7年前，高德公司自開始拓展國內市場以來接到了第一單業務：深圳一家公司請求我去診斷他們的“管理問題”。作為一名旁觀者和指導者，在國內公司觀察他們的管理運作無疑是復雜和艱難的，因為中國人不喜歡向人敞開心扉，尤其對陌生人。

我第一次去時只帶了兩名助手，作為老板的顧問在該公司待了20天。和許多從外面空降的“管理人才”一樣，我當然得不到他們的信任。然而正因為如此，我也獲得了一個絕佳的完全客觀中立的觀察視角，來探察這家公司的管理運作。公司主營信息與互聯網平臺的結合業務，擁有一個龐大的足有40人的開發團隊。可以說，技術開發部門是該公司在市場的立足根本，老板對這個團隊也投入了最大的心血。

在當時，隨著中國內地電子商務的飛速發展，該公司正面臨著經營方向改變的問題——試圖從單純的信息提供平臺過渡到電子商務業務。這就需要開發部門馬上轉變思路，適應市場的變化，在有限的時間內開發出這樣的商務應用平臺。老板指定了幾個人來管理這項業務，并在限期內完成這個目標。作這個決定時，我發現老板沒有考慮到下屬團隊的承受能力，他要的完全是結果，這是一種“管治思維”的直接體現。

要完成這一目標，我發現這家公司的幾名管理者均面臨幾個很現實的問題：

●最重要的問題：時間緊張。老板給出了8個月的時限，這是硬要求，沒有回旋的余地。

●管理者對開發部門的員工不信任。因為開發部是公司的強勢部門，和其他部門的主管向來關系不睦。面對此情況，這些管理者也缺乏思路。

●管理者對于開發部門的實際能力也不了解。

●管理者沒有實權，除技術指導外，無招聘權，無人員調動權，亦無重大決策權。這些事項都得另行請示老板。

●任務繁重。這些臨時拼湊的管理者在開發新的產品時，還得抽出精力去維護各自的傳統業務，來保證公司的現金流穩定。

這個工作極具挑戰性。該管理團隊共由四個人組成，剛開始就有三個人打了“退堂鼓”。他們采取的策略是“不作為”，等著老板自己醒悟然后另作安排。這是很常見的消極應對，是許多人面對管理困境時會采取的做法。這些也在我的意料之中。第四個人姓宋，宋經理發現自己被架在了火上烤——要么和其他人同流合污，要么就得想辦法完成老板交代的任務。怎么辦？宋經理決定尋找外援。他馬上就想到了我。

經過一周的考察，我和宋經理詳談了幾次，了解到了這個項目的全部細則，便決定從兩方面入手。

第一，和宋經理一起為公司制訂一個前瞻性的規劃方案。這個方案涵蓋未來的3～5年，既包括開發該商務應用平臺的技術方案，又有相應的部門變革的管理計劃，是一個配套的大計劃。計劃出爐后，我建議宋經理先拿去給老板過目，獲得管理層的認可，從公司的行政、技術兩個層面同時確定下來，作為公司文件下發到每一個人。只有這樣，才能在后面的工作中順利地支配公司資源。

第二，宋經理必須去搞定開發部門的技術團隊，尤其是程序員。因為開發新的平臺，程序員的作用至關重要，他們是主力。沒有程序員的參與和奉獻，這個項目就是空氣，沒有一點價值。所以，宋經理要說服程序員，并把他們納入該計劃的核心。部分程序員對項目管理模式較為不滿，各自為政，沒有明確的考核體系，體現不出個人價值。

宋經理很快就拿出了團隊改組方案，準備去跟開發部的人談。我看了一下，發現了問題：他沒有明確的改組目標，只強調了服從，沒指出問題。那么這樣的計劃就是空洞的，沒有落腳點。我們又用了一周時間，把開發部的管理問題列了出來——大部分程序員反映公司的考核體系不公平，體現不出他們的價值。有的程序員還說，現在公司的項目管理模式落后，人人都各自為政，一點都不團結。

“你看，這就是突破口。”我對宋經理說，“從程序員的需求開始，去制訂改組計劃，便相對容易多了。管理者必須優先考慮人的需求，因為這是一切管理方案能否得以實施的基礎。所以要積極地發動這些技術人才和你站在一起，共同制訂計劃。另外，只有了解團隊，并處理好內部的利益和關系，你才能令行禁止，讓自己擁有對團隊的統御力。”

我建議宋經理在討論中對技術團隊提出兩條具體的能夠落實的要求。

1.搭建新的技術應用框架

沒有相適用的技術應用框架，就實現不了這一商務平臺開發的目標。這是現實的技術問題，是管理者必須想到的。為此，宋經理要和開發部門的技術人才共同搭建一個新的框架，把技術要點講解給每一名團隊成員，最好還要有案例演示。這樣一來，就制定了新的技術規則，減少了大家的顧慮，也增強了信心，讓工作能夠按部就班地展開。

2.調整和改進現有的工作流程

為了保證這個重要項目的成功，現有的工作流程顯然已經落后了，完不成這個重任。宋經理必須根據現有部門和人員的特點，對工作流程作出調整和改進，對人員分工和各自承擔的任務以及進度要求和考核制度進行全面的修訂。新的流程和制度既要提高效率，又要遵循公正，體現“能者多得”和“多勞者多得”的原則。

宋經理按照這份規劃開啟了公司艱巨的業務變革。期間雖有一些波折，但通過一段時間的磨合，他不出預料地獲得了開發部門中的技術團隊的信任和支持，解決了最棘手的問題。當我5個月后再次回到該公司時，宋經理已經被老板正式任命為公司的副總經理，全面負責新平臺的開發與經營工作。他用務實、耐心和成熟的計劃幫助自己獲得了回報。同時，這個案例也改變了該公司的管理理念，加強了他們的計劃意識。不論是宋經理，還是公司老板，他們都擁有了一支好團隊。

現在一些管理者只愿意管團隊，卻不想去為團隊做各種各樣的計劃。對管理的誤解是如此之深！它源于人們普遍的心態：“管理者不就是坐在辦公室，把工作交代給下屬去干嗎？我為什么要勞神費力？”這是他們不愿制訂計劃的原因之一。還有的人出于自尊的需求：“我花錢雇人就是讓他們干活的，團隊的一切工作都應由合適的人去做，而我只負責收摘果實！”

不要對這種心態感到驚訝！它在初創業者的頭腦中尤其根深蒂固。團隊組成之初，正是萬事開頭難的時候，管理者此時需要有一個詳細的計劃，來規劃事業的發展，定義團隊的特色，給員工灌輸愿景，建立基本的凝聚力。對于這項艱難的工作，多數老板覺得應該加大“管”的力度，樹立威權。這時，他們意識不到計劃的價值。

帶領一個好的團隊，當然需要一份好的計劃。這個計劃將讓團隊的工作變得有序，而不是任由其無序發展。

你的組織是有序還是無序？

你的組織是“減熵”還是“增熵”？

根據海森堡的“膠片管理學”：熵作為宇宙學中的一個名詞，同樣可以用在管理上，作為一個衡量有序和無序程度的量。事物的自然趨向被定義為無序，無序的另一面則被定義為有序。工作的趨于混亂、協同的趨于疏散、分工的趨于模糊為無序；反之，則趨于有序。不論在宇宙的尺度，還是團隊管理的角度，抑或是人性的視角，熵永遠是趨向于增加的——事物總是向混亂和無序的方向發展。在這種情況下，只有計劃才能使組織減熵，讓它從無序向有序變化。就像我們在影廳放映電影膠片，沒有機器和投影儀的視窗控制時，膠片是無序播映的，它時而快進，時而回放，還會同時疊加多張膠片，造成混亂的蒙太奇效果，這是熵的增加。只有按照時間順序，讓膠片一幀一幀地通過視窗投射到銀幕上，電影才能有序地播放，這就是熵的減少，是有序的狀態。

管理者通過建立明確的目標、合理的分工與落實到人的工作計劃，把不同類型的人捏合到一起，構成一支有戰斗力的團隊。這就是把“無序的個人能力”組成了“有序的團隊能力”，實現了從增熵到減熵的目標。

就像《西游記》中的唐僧團隊。如果唐僧只是使用觀音授予他的法術去強制孫悟空給自己干活，這位齊天大圣恐怕早就一棍子把他打死，然后飛回花果山繼續占山為王了。唐僧在管理孫悟空、豬八戒、沙僧和小龍馬這些各具本領的下屬時，著重點并不在“管”，而在“理”：大家的目標是一致的，去西天取經修成正果；每個人的分工也很明確，孫悟空能力最強，負責捉妖除魔，掃清障礙；豬八戒和沙僧要承擔團隊的后勤保證工作；小龍馬則成了唐僧的坐騎。目標相同，計劃也很合理，就為最終的取經成功奠定了基礎。

實際上，這正是行政與技術在團隊管理中緊密結合、實現最大效果的典型表現。現在一個小團隊至少三五個人，大團隊則有上千人甚至超過萬人。團隊成員性格迥異，能力特點也不同，加上觀念也有分歧，這么多人聚在一起，如沒有一份有駕馭力的管理計劃，很容易成為烏合之眾。

管理者這時怎么去表現出自己的駕馭力？

就要給他們共同目標，再分解成階段性的工作計劃，以及安排成員進行分工合作。在這個基礎上，再去建立風雨同舟的企業文化，頒布各項管理制度，把人才聚合成一個強大的整體，塑造成一支可以協同作戰的高度組織化的團隊。