人的行為都是由動機引起的，并且都是指向一定的目標。這種動機是行為的一種誘因，是行動的內驅力，對人的活動起著強烈的激勵作用。管理者通過設置適當的目標，可以有效誘發、導向和激勵員工的行為，調動員工的積極性。

天下從事者，不可以無法儀

如果組織目標不明確，組織成員就不知道需要他們做出哪些行為和努力。對于一個團隊或組織來說，導致其失敗的不是客觀條件不足，很多時候是他們不知道自己的目標是什么，沒有明確的目標就永遠不會到達成功的彼岸。

有個寓言是這樣的：白龍馬隨唐僧西天取經歸來，名動天下，被譽為“天下第一名馬”，眾驢馬羨慕不已。于是很多想要成功的驢馬都來找白龍馬，詢問為什么自己這樣努力卻一無所獲？白龍馬說：“其實我去取經時大家也沒閑著，甚至比我還忙還累。我走一步，你也走一步，只不過我目標明確——西天取經，十萬八千里我走了個來回，而你們只是在磨坊原地踏步而已。”

所以，墨子說：“天下從事者，不可以無法儀；無法儀而其事能成者，無有也。雖至士之為將相，皆有法。雖至百工從事者，亦皆有法……今大者治天下，其次治大國，而無法所度，此不若百工辯也。”墨子提出：無論做什么事，目標首先要清晰，不然，就不會成大事、立偉業。所以，目標，是對一個人乃至一個團隊最好的激勵。

中國的古圣先賢，小到個人的自身管理，大到對國家或社會的管理，他們都先把目標放在第一位。

對于人自身的管理，古人提出的目標是怎樣的呢？孔子是這樣說的：

“吾十有五而志于學，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳順，七十而從心所欲不逾矩。”（《論語·為政》）三十、四十、五十、六十、直到七十，在孔子看來，人心性的修養都有不同的目標。沒有清晰目標的人生，也是失敗的人生，有明確的人生目標，往往會獲得成功的人生。

哈佛大學對一群智力、學歷和環境條件都相差無幾即將畢業的學生進行了一次調查，結果是：27%的人沒有目標，60%的人目標模糊，10%的人有清晰但比較短期的目標，3%的人有清晰而長遠的目標。

哈佛對這群學生進行了跟蹤調查，25年后的結果是：3%的人25年間一直朝著一個方向不懈努力，幾乎都成為社會各界的成功人士；10%的人短期目標不斷地實現，成為各個領域中的專業人士；60%的人安穩地生活與工作，但都沒有什么特別成績，幾乎都生活在社會的中下層；剩下27%的人生活沒有目標，過得很不如意。

所以說，孔子能夠成為圣人，并名垂后世，這和他對自己人生目標整體的合理策劃有關。這種策劃具有很好的激勵作用。

在國家管理上，孔子說：“大道之行也，天下為公。選賢與此能，講信修睦。故人不獨親其親，不獨子其子。使老有所終，壯有所用，幼有所長，鰥寡孤獨廢疾者，皆有所養。男有分，女有歸。貨惡其棄于地也，不必藏于己。力惡其不出于身也，不必為己。是故謀閉而不興，盜竊亂賊而不做。故外戶而不閉。是為大同?！薄抖Y運·大同篇》是孔子為后世描述的理想世界，孔子治國的目標就是能成就大同世界，沒有戰爭，天下太平，人人和諧相處，安居樂業——這被很多君王定位為自己的治國目標——這也是孔子被各代帝王尊崇的原因之一。

無論是自我管理還是國家管理，孔子的目標都很清晰。孔子雖然沒有直接就企業管理的目標提出見解，但事不偏理，從圣人的言語中，我們照樣能閱讀出目標清晰在管理中的重要性。

在企業管理中，管理者可以通過設定清晰的組織或團隊目標來促使員工良好的工作態度。通過明確任務目標并努力實現理想的結果，有效的管理者會讓工作充滿意義且目標清晰。任務仍是原來的任務，但它在員工心目中的重要地位卻大幅提高。很顯然，清晰的目標能凝聚人心、匯聚力量、激勵斗志。

有一家主業是醫藥的曾很有影響的集團，偏要去搞多元化，酒店、餐飲、電影、電器、汽車組裝、旅游、健康休閑等廣泛涉獵，結果，員工不明白企業到底要做什么，造成員工慵懶，工作熱情不足。企業規模迅速擴大經營卻全面虧損，集團陷入全面危機——這是目標不明確導致的惡果，這種教訓實在太深刻。

要想讓員工保持奮進，就必須有明確的奮斗目標和清晰的前進思路。

一方面，管理者要將公司的資源凝聚起來，將各方面的力量匯聚起來；另一方面，要讓員工明白企業的規劃和目標。所以，管理者要經過周密調研、充分論證、反復研究，慎重確定團隊的發展目標，做到目標清晰，發展方向明確。這樣，才是有效激勵。

讓員工對企業前途充滿信心

蓋房子的時候，設計師會把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建筑物。如果沒有建筑師的具體規劃，建造房屋就無從談起。同樣的道理，很多員工在規劃自己職業的時候也會有目標，從入職的那一天起，他們就將目標納入公司的目標，所以，管理者在規劃企業目標的時候，注意容納員工的目標，或者將企業的目標成功移嫁到員工個人的職業目標上，讓員工將其當成自己的目標，這樣將給員工莫大的激勵。

最佳的管理就是把各個員工的理想、抱負與企業規劃緊密地結合在一起，讓員工和企業共同發展。員工認為企業有前途，才會留下來努力工作；相反地，如果員工對企業前途沒有信心，或者和自己的期待相差很遠，就會產生一種前途未卜的恐懼心理以及對業績增長的憂慮。在這種心理影響下，員工就會表現為混日子、悲觀消極、缺乏責任心和事業心，甚至整天想著跳槽。這樣的心態，當然對員工個人的成長和企業的發展都極為不利。

目標激勵的作用是讓員工對企業前途充滿信心，讓員工了解企業的優勢和發展目標及企業的美好前景。員工看見了企業發展的藍圖和目標，才會主動地把個人的事業和企業的前途緊密地連在一起。所以，管理者讓員工明確企業的發展目標，是激勵員工積極性的有效手段，員工越了解公司目標，歸屬感越強，公司就越有向心力。

不斷地提出適合企業發展的目標，讓員工對企業前途充滿信心，是松下先生的重要激勵謀略。早在20世紀30年代，松下幸之助在向企業員工講公司前途的時候，曾經描繪了一個長達250年的公司愿景。其內容是：

把250年分成10個時間段，第一個時間段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力于建設的時代；第二期的10年繼續建設，并努力活動，稱“活動時代”；第三期的5年，一邊繼續活動，一邊以這些建設的設施和活動的成果貢獻于社會，稱“貢獻時代”。第一時間段以后的25年，是下一代繼續努力的時代，同樣要建設、活動、貢獻。如此一代一代地傳下去，直到第10個時間段，也就是250年以后，松下的員工將不再有貧窮，松下也會變成一片繁榮富庶的樂土。

松下的這個250年的規劃，不僅在企業界未有先例，細數那些有名的改革家，也沒有多少人能有這樣長遠的規劃。最難得的是，松下當時的規劃不是一句空話，時至今日，可以說他的夢想正在一步一步地實現著。而更為現實的是，松下的這種規劃，讓每個員工美夢成真，員工對企業的前途充滿了信心，從而提高了他們的工作熱情和積極性。這樣的激勵作用是巨大的。所以，松下曾經這樣說道：“經營者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢想，并指出努力的目標。否則，就沒有資格當管理者?！?

也許有人會說，松下電器之所以能夠把夢想變為現實，完全是因為松下電器公司找對了項目，所以經營一直都很順利，如果經營狀態不那么理想，松下的目標會實現嗎？

實際上，企業經營順利時，就一定要制定一個遠景目標，這樣才能保證企業的順利發展。不能順利發展，一定是目標錯了。這就提醒管理者，在企業經營出現困難時，要注意改進目標，這樣就能走出困境。目標對了，還要學會堅持目標?！岸稹焙蟮乃上码娖鞴咎幱趹K淡經營之中，但松下先生卻不曾因此放棄為公司制定的250年規劃。由于目標明確、科學合理，松下電器公司很快就走出困境。

目標激勵的效果往往大于任何一種激勵。如果是以強權或權威來壓制一個人，這個人做起事來就失去了真正的動力。抓住人的期待并予以具體化，使其為了實現這個具體化的期待而努力，這就賦予了動力。因為具體化期待是能夠實現的目標。善于激勵人的管理者，能夠將大家所期待的未來的愿景，著上艷麗的色彩。這愿景經過他的潤飾后，就不再是微不足道的小事，而是形象生動的美好藍圖。員工對企業的未來充滿了信心，熱情自然高漲，士氣自然高昂。

用目標動力激發員工的積極性

員工工作的一個重要動力就是為實現一定的目標而奮斗。任何一個員工都有自己所期望的目標，如何運用這種目標動力去激發員工的積極性，是管理者需要掌握的一種管理藝術。

聯想集團的目標激勵在不同時期有不同的做法。這種變化尤其體現在對不同激勵對象所選擇的不同目標上。

聯想在起步時，公司里的技術人員100%是中國科學院計算所的科研人員，他們的年齡在40歲至50歲之間。有人說，他們是對公司最忠誠的人。那時公司經常開會，一個好消息幾分鐘就傳遍，員工走路都健步如飛，上上下下100多人團結得跟一個人似的。這就是當時的聯想。

和同齡的中國知識分子一樣，這些人富有學識，但因為國內環境不好，很多人的才能得不到施展。但是，這批人的精神要求很高，他們辦公司的目的一半是憂國之憂，另一半是為了證明自己擁有的知識能夠變成財富。這種要求對于他們尤其重要。要是有一個能證明他們價值的機會，他們一定會全力以赴。另外，他們習慣了物質匱乏的生活，他們對物質的要求也不太多。舊體制下他們的收入每月不足200元，當公司每月能夠提供400多元薪水的時候他們就很滿足了。

事業要求極高、集體榮譽感很強、物質要求不高是第一代聯想人的總體特征。公司針對他們的目標激勵，往往從這三個方面入手。因此，聯想在這一時間的激勵也體現出事業目標激勵、集體主義精神培養、物質的基本滿足這些特點。初期的聯想給員工最多和最大的激勵是他們的事業、他們的理想和他們的目標。當然，他們的收入也有了相當的改善。但是，與精神方面的激勵相比，物質方面的注重程度和實際效果就顯得微不足道。

從20世紀80年代末，由于新員工的大量加入，聯想的情況有了一些新的變化。從1988年起，聯想多渠道吸納人才，他們先是從一些名牌大學招收研究生和本科生，1988年招收了幾十人，1989年招收了幾十人，1990年招收了上百人。到1991年的時候，聯想北京總部有600多名員工，有一大半的員工與中國科學院沒有任何關系。這樣，不同的員工職業觀念就有了差別，他們和老一代聯想人的最大差別體現在價值觀方面。比如，新一代聯想人在榮譽感方面也承認集體主義，但更多的是要突出個人的價值，而不像老一代聯想人那樣為了集體的榮譽寧愿犧牲自己。

當時，人才流動已成為一種普遍的社會現象。人們不再有“從一而終”的職業觀念，出現了“人往高處走，水往低處流”的現象，有的員工甚至就是來聯想練手的。有一技之長的人大多在建筑適合自己的企業和崗位。和那些老員工不同，新來的員工除去實現自我價值的理想以外，還有明確的物質要求，這其中包括工資、福利和住房。

這種變化的內在原因是，新來的30歲左右的年輕人，他們看到了長輩在物質方面的貧窮，有的還親身經歷了這種貧窮，同時也知道了富裕給人們帶來的難以抵擋的誘惑，因此他們害怕貧窮；其次，經過多年的孕育，人才市場已經初步形成，只要自己努力，市場會給他們提供更好的平臺，但聯想這個國有企業這個時候還在執行統一的工資等級制度。

因此，在施行目標激勵時，時代給聯想提出了新的課題。新一代聯想人承認集體的作用，但是很難做到像老一代聯想人那樣無私奉獻。他們強調自己與眾不同的價值，必須在工作中明顯表現自己的作用。如果在這個方面不能使其滿意，就可能給聯想的管理帶來麻煩。聯想不可能要求他們提高覺悟，在物質方面完全向老一代聯想人學習。

由于國家物價水平上漲，聯想自身積累的高速增長，還有一個很重要的原因就是，員工對激勵要求的變化。于是，在1990年以后，聯想將員工薪水大幅度提高。另外，公司在對員工的福利方面也加大投入。例如1991年至1995年，僅商品房一項，聯想公司為員工解決200多套住房。

當時，30歲出頭的聯想骨干絕大多數都能享有住房，這在北京已足以令很多人羨慕。這也讓很多人想去聯想工作。另外，聯想的員工每年還可以有10天的帶薪休假，這在當時很少有國內公司能做到。這樣的待遇讓很多優秀的人都留在了聯想。

這樣，聯想在不同時期迎合員工的目標，讓有才能的人踏踏實實地為聯想服務。這或許就是聯想能有今天這樣的成就的原因。

如果說，聯想過去的目標激勵著重精神方面的話，那么聯想今天的目標激勵則朝著重物質的方向邁進。時代不同，員工的需求也不同。聯想對不同時期員工的需求變化，給予不同形式的激勵。從聯想的激勵手段可以看出，一旦具體的目標或理想生動鮮明地體現出來，員工就會從思想上產生滿足感，就會毫不猶豫地追隨你。管理者利用明確而具體的目標激勵員工，其實就是充當一個“建筑師”的角色?！敖ㄖ煛卑炎约旱南敕ň唧w地表現在藍圖上，讓“建筑”的形象生動鮮明地體現出來，以此激發員工留下來，繼而努力為自己工作。