法則涵義：如果決策的可接受性是關鍵的，專制決策又保持不了可接受性，在這種情況下，如果下屬是值得信賴的，那么就應該采取高度參與型決策方式。

決策是指為了達到一定的目標，在兩個或者兩個以上的可行方案中選擇一個合理的方案分析判斷過程。一般情況下，決策具有六個特征，分別是：超前性、目標性、選擇性、可行性、過程性和科學性，而決策可接受性是介于可行性和過程性之間的。

決策的可接受性指的是部署承諾有效地執行某一決策的程度。它在很大程度上對決策過程以及決策方案的再認識的具體、正確的程度，深刻的影響著決策的執行方式和效率。決策的接受性容易收到很多因素的影響，如何控制這些因素，使決策的可接受性水平更高是一種藝術。通常影響決策的可接受性有以下幾種因素。

決策品質

如果決策和科學，合理性、可行性、實效性都很高，這個決策必定容易被下級接受。

下屬目標

假如決策的利益以及目標與下屬的利益以及目標相關，不違背，這樣的決策接受性也很高。

決策攜帶信息

決策的可接受程度的高低，與決策本身攜帶的信息是有聯系的。信息量大、創見很多，超過一般員工的理解能力的決策，一般都很難被接受。

執行者素質

決策制定后，執行者思想成熟、心態積極、工作能力強，在這種情況下，決策也容易被接受。

管理者威信

管理者的威信在決策執行的過程中很重要，如果管理者的威信高，那么決策執行的力大也就相對較大。但是值得注意的是，管理者的威信并不是靠對員工的打壓之類的手段樹立的。

制定決策的方法

如果決策是群策群力制定的，在這個過程中，下級的參與讓他們對決策的認同感和責任心也很強，他們會把決策的目標當作自己的目標去完成，這樣制定的決策接受性最高。

執行決策的環境

如果形勢嚴峻、情況緊急，員工們沒有討價還價的機會，決策的接受性和執行性就很強，反之，在寬松的環境下，員工們常常會對執行決策講條件，降低了決策的接受性。

很多時候，發生問題了，管理者憑借自身知識以及經驗制定出解決問題的策略，但是往往會遭到員工的反對，或者是員工無聲的抗議這種尷尬的局面。這時，決策的執行在很大程度上打了折扣，導致解決事情的結果與決策的預期目標相差千里。

通過上面影響決策接受性的因素我們可以看出，制定決策的方式最終會影響決策的可接受性以及決策執行的力度。假如決策的可接受性在這個過程中起了舉足輕重的作用，那么靈活的運用“可接受性優先法則”必然能解決好問題，該法則強調的是采取高度參與型決策方式，它不僅能加強管理者與員工之間思想的交流，員工與員工之間的交流、促進企業文化更深層次的發展，還是集體智慧的體現，也印證了那句“眾人拾柴火焰高”。

在2004年公布的世界500強企業排名中，松下電器位于第31位。取得如此令人矚目的成績與他們的經營管理理念是分不開的，那就是——讓每個員工都參與決策。

松下集團從不對員工保守商業秘密，新員工上班的第一天，松下集團對員工進行的培訓就是毫無保留的。很多人都會心存疑問，松下公司這么做，難道就不怕商業機密被泄露嗎？

對此，松下的管理者松下幸之助卻有自己獨特的看法。他認為如果為了保守商業秘密而對員工進行技術封鎖，員工很可能因為沒有完全掌握技術而生產出不合格產品，這樣將會大大的增加企業的生產成本，這種影響比泄露商業機密帶來的損失大得多。在大多數企業里，尤其是腦力勞動為主的企業，它們的生產成本根本無法像物質生產那樣被控制，所以，信任員工是唯一的選擇。

優秀的管理者必須擯棄老一套的管理方式，增加員工的信心以及工作的創造性和積極性，不能局限于口頭上的信任，而是要盡可能的讓全體員工都參與到決策中來，通過參與來凝聚員工的心，激勵員工，發揮他們的力量。除此以外，沒有別的更好的辦法。假如管理者真正做到這一點，一流的創意、強勁的競爭力以及矚目的企業效益，都是指日可待的事情。

松下在美國佛羅里達州勞德戈爾堡的奠托拉生產線，專門生產收音機接收器。因為生產的需要，每個女工要在一個印刷電路板上安裝大約10個零件，然后傳給下一個女工。剛開始時她們出于新鮮干得十分起勁。但日子久了，單調重復的工作將她們的工作熱情消磨殆盡。

這一情況傳到公司總經理的耳朵里，于是他決定親自管理這個工廠一段時間。到任后他的第一個舉措是：讓每個員工組裝和檢測自己的接收器，并附上一張便條：“親愛的顧客，這臺接收器是由我組裝的，我感到驕傲，希望它使您滿意，如果有什么地方不好的話，請通知我。”之后簽上自己的名字，親自將產品寄出。

同時，只要廠里要做一項新的決策或準備推行某種改革時，總經理都積極邀請員工參與到新決策的制定中，鼓勵他們各抒己見，暢所欲言……新的管理措施試行僅一個月，曠工和缺席的現象就奇跡般的消失了。員工也不再怨聲載道了，取而代之的是高昂的士氣和高效的工作業績。面對滿臉迷惑的工廠經理，總經理解釋說：“新制度成功的關鍵就在于職工參與，它使工人們為自己的工作感到自豪，讓工人們感到自己是不可替代的而不是無足輕重的。”

因此，一個公司在做一項新的決策時，不論職位高低讓員工平等地“走”進來參與制定，往往能讓員工強烈地感受到企業對他的信任。參與的權利使員工感到自己受到了重視，無形中激發出他們的主人翁責任感。而當員工認為公司是“自己的”，工作是“自己的”的時候，他就理所當然地會全身心投入到工作中去。直接說，就是“做自己的工作總比替別人做事更有干勁！”這應該也是對“可接受性優先法則”的最佳詮釋。

讓員工參與決策的方法雖然最經濟有效，但是真正做起來卻并不容易，那么管理者究竟應該如何實施員工參，才能真正讓員工熱情水漲船高，真正達到“可接受性優先法則”的預期效果呢？

鼓勵多元化思考

是什么讓決策能夠發揮出集體的智慧呢？回答絕對不是規模，規模并不決定集體智慧的質量。發揮集體智慧的首要因素就是允許并鼓勵多元化思考，一般情況下，企業是根據曾經的經驗來組建團隊的，因為每個人生活的閱歷等關系，思考問題的方式各不相同。一個全是由高學歷、豐富經驗組成的企業并見得比員工素質參差不齊的企業做出的決策更科學更高效，因為完全由高學歷高素質人才組成的企業，他們的思維模式在很大程度上是相似的，他們的思維趨向于狹隘，并且有可能演變稱為一種固執的偏見。在這種情況下，一個再優秀的團隊也有可能走進團體迷失的誤區。

所以，鼓勵員工多元化思想，才能有“創新”的思想出現，才能讓決策的超前性更突出、更顯著。否則，時間越久，“創新”只能是名存實亡了。

打造目標導向

大部分的管理者都相信優秀的企業文化能夠鼓勵員工分享他們的觀點，從而解決出現的各種多元化的問題。但事實上，大部分公司的企業文化都在不同程度上阻礙了員工分享觀點。如今很多企業都以競爭作為企業文化最重要的一部分，管理者過于單一地向員工灌輸競爭文化，鼓勵員工為企業的目標奮斗。

但是過于單一的目標略顯單薄，如果想讓員工從企業的目標導向中獲得進取的力量，就必須要打造豐富的多元化的目標導向。在豐富了企業文化的同時，采取分權模式也許更利于企業文化的滲透，也有利于員工更好地接受和執行決策。

擯除偏見

如果一家企業有最佳的分權機構和一個開放的、多元化的目標導向，它仍舊面對了一個難題：如何匯聚集體的智慧。如果企業內部擁有一個專門的團隊，這個問題相對來說容易解決的多。

但是，在不具備這種條件的企業，管理者容易受到個人偏好、政治現實以及特定結果的期望等因素的羈絆，往往使管理者產生先入為主的觀念。更糟糕的情況就是，管理者根本不聽取員工的意見，而是憑借以往的經驗來判斷決策的方向，會導致決策很難被員工接受。

只有管理者自身做到擯除信息偏見、擯除員工的身份以及某些個人眼光看待員工的觀念，才能真正的接受員工們的觀念，包容是接納的前提，只有管理者首先包容了集體中所有人的智慧，員工才會對這個智慧經過加工后的決策包容接納，才會更好的執行決策。