法則涵義：如果決策的質量是重要的，但你缺乏足夠的信息和專門的知識獨立解決問題，而且工作問題又是非結構性的，則應該更多的選擇參與型決策的領導方式。

現代企業管理的過程中，管理者面臨的問題一般分為兩種，一種是結構性問題，一種是非結構性問題。結構性問題指的是信息結構完整、發生頻率比較高、原因比較清楚并且曾經也解決過類似的問題，對結果能有一定程度上的把握。與之相反的就是非結構性問題，在企業管理的過程中，非結構性問題一般都是由管理者來處理，結構性問題由基層來處理，中層管理一般介入二者之間。

現今常說的企業管理基礎薄弱就是因為管理者管理結構化的問題用非程序化的方法來解決，每個人都有每個人的解決方式，導致高層管理者工作量過大，而中層、基層基本無事可干。

“非結構性工作問題法則”是弗魯姆針對這種尷尬的管理者決策局面而提出的，非結構性問題的最佳解決人選即是管理者，在出現這種問題時，如果管理者沒有獨當一面的能力，那么最好采用參與型決策的領導方式。

弗魯姆建議，在遇到非結構性問題時管理者可以采取讓下級了解問題，并且聽取集體的意見和建議，然后管理者自己做出決策；這個決策可以反應下屬的意見，也可以不反應下屬的意見。另外一種方式是讓下級了解問題，并且與管理者共同提出和批評可供選擇的決策方案，努力就決策方案的選擇取得一致，在討論的過程中，管理者僅僅是組織者，不要用自己的思想影響別人的思想，并愿意接受和落實任何一個集體的方案。

在遇到非結構性工作問題時，采用“非結構性工作問題法則”相對于其他方法有以下優勢。

增進企業文化的深入

很多管理者遇到非結構性問題時都很茫然，不知如何是好。由于對員工的能力持有懷疑，一部分人采取利用手頭上現有的資料自行解決問題，做出決策；另一部分人則是向下級取得必要的資料，再結合資料自行解決，下級只提供資料，甚至連具體是什么情況都不明白，這種情況下，下級只負責收集資料，但是資料對問題的針對性等不高，自然也不會對決策提出任何意見或者建議。如果管理者在遇到這種情況時，采取參與型決策方式，員工們都能參與到問題的解決和討論中來，不僅對解決問題好處多多，而且也能增進上下級之間的交流，企業文化在這時也能得到深入交流。

發掘更新增強基層力量

在遇到問題集思廣益時，很多員工的觀點或者方案都有其閃光處，這時管理者可以及時的發現每個員工的優點，在日后的工作中，利用員工的這些優點將他們安排到合適的崗位利用，在無形中將每個人價值都最大化，也就意味著將公司的利益最大化了；同時，合理的人利用到合理的崗位，對于公司的基層來說，力量也大大增強了。

民主公平促進企業良性循環

傳統的管理觀念中，管理者的形象應該是高高在上，有絕對權威的，他們就是發號施令的群體；這和現代管理觀念有所不同，管理者樹立自己的威信很有必要，但是樹立威信的方法可以有很多種，古語說“防民之口，甚于防川”也說“水能載舟，亦能覆舟”都能說明問題，員工的力量是企業發展的根本力量，公司面臨的非結構性工作問題與員工的利益也有直接的關系，員工們有參與討論的權利，管理者即使能阻止員工們參與討論，卻并不能阻止他們內心的聲音，只有在一定程度上尊重了員工的意見和建議，才能更好的解決問題。同時，民主公平的做法也能促進企業的良性循環。

1933年成立的豐田汽車公司，是世界十大汽車工業公司之一，也是日本最大的汽車公司。豐田公司的標志是三個橢圓，它是從1990年初才開始使用的，標志的大圓代表的是地球，中間由兩個橢圓垂直組合成字母T，代表豐田公司。它象征著豐田公司立足未來，對未來充滿了信心和雄心。

豐田公司的成功與它的獨特管理原則是分不開的，豐田為使企業的生產和經營永遠保持旺盛的生命力，公司開展了一系列旨在讓員工樹立主人翁意識，調動他們參與企業的管理和技術革新的活動，極大的調動了員工的熱情，取得了顯著的效果。

二戰結束以后，豐田公司為了縮小與國外汽車先進水平的差距，總經理石田退三派豐田英二去美國考察。在福特汽車工廠參觀的時候，他感到這里采用的“建議制度”對業務工作的改善以及問題的解決起著很大作用，不僅如此，這種制度還能跳動員工的積極性。他回國后立即建議采用這種方法。

公司采納了這個建議，于是成立了“腦筋創新委員會”，隨后不久，對建議的范圍、審查方法、獎勵辦法等都做出了具體的規定。“動腦筋創新”建議制度實施后不久，1953年2月，根據齋藤尚一的建議，開始在權公司征集最能體現這一制度內在實質的口號，結果“好產品好主意”一舉入選。在不斷的發展過程中，“好產品好主意”逐漸成為“動腦筋創新”建議制度的代名詞了。因此，被譽為“豐田生產方式之父”的豐田英二曾經這樣說道：“在歐美等國家，無論如何，也不能指望員工能發揮這樣精力旺盛的干勁。這主要是因為他們采取與往常終身雇傭制度不同的短時雇傭制度的關系。總之，如果不能有一種‘干勁’，這種企業是不能持久的。”

“好產品好主意”活動是上述一系列活動中成效最顯著的一個。這也是豐田歷代管理者追求物美價廉經營思想的結晶，這種建議制度不僅作為一種管理手段取得了客觀的經濟效益，更重要的是，它作為一種企業經營哲學，使得每個員工對企業的責任心、敬業精神以至個人的能力、才華都取得了盡情的展示和發展。

由于員工的建議，面對紛繁復雜的市場變化形勢引發的各種問題，豐田公司都能夠盡可能完美的解決，使公司的發展日趨壯大。因為提建議活動是以小組為單位，它不僅使個人和小組都得到了鍛煉的機會，而且作為一條紐帶密切了彼此間的關系。提建議所得的獎金在很多車間被作為親睦會、進修費和研究會的基金，為彼此接觸、活動創造了條件。

在開展這項活動的同時，員工的努力得到了管理者的承認，員工們的個人成就感和個人價值得到了充分的滿足。這一活動也使得生產者、管理者、領導決策者的聯系更加直接、具體，真正做到了充分的溝通。

在這一過程中，管理者了解到生產第一線員工的建議要求，并通過他們看到了員工對企業的感情和希望，同樣，員工從管理者對建議的態度、反映等認識到管理者的作用、能力以及他們對員工的關心和重視方式和程度。

因此，這種“非結構性工作問法則”稱為企業普通員工與管理者、管理者之間相互認識、理解、尊重、共同為企業發展出謀劃策、貢獻力量的最佳方式。

通過上面的闡述，相信很多管理者對“非結構性工作問題法則”產生了濃厚興趣。值得提醒的是，在具體實施過程中，需要注意以下幾點。

不需要就拒絕

很多時候，由于員工沒有透徹的理解事實的真相或者沒有足夠的經驗，所以提出的意見并沒有太強的針對性，這時候，管理者不需要采用這個建議，必須要拒絕他們。但是態度一定要溫和語氣要堅定。管理者可以說：“你的建議我已銘記在心，也許下次能用上，但這次我要按自己的想法去辦。”如果管理者已經下定決心了，就不要猶豫不決，不然會使人覺得管理者還在尋求幫助和意見。

不要暗示員工

管理者不要暗示員工給自己的答案順著自己的思路走，很多時候大部分人出于各種原因會極力順著管理者想法說話，這種情況下提出的意見已經沒有多大的價值了。如果管理者想到得到更客觀、公正的回答，就必須要學會正確的向員工提供。比如說，管理者問“我想投資一個超市，你覺得怎么樣？”在這種情況下，很多員工會附和管理者的想法，但是如果管理者問“在這個地區投資超市有沒有前途？”就相對容易得到公正的答案了。

直接說出心里的想法

管理者在征求員工意見時，一定要說清楚自己需要的到底是什么，這樣不僅能讓員工更好的理解，而且還能夠節省雙方的時間，如果管理者只是希望檢驗自己想法的合理性，或者是希望別人支持自己的想法，也要直接說出來。

告訴員工已問過許多人

很多人都存在著這樣一種心理，當管理者問過自己對一個問題的看法時，如果管理者最后又沒有采取自己的意見，就會覺得很沒有面子，自信心受挫。在這個時候，管理者可以做的更完美一點，在詢問某個員工關于問題的意見時，可以告訴他在咨詢他之前已經咨詢過很多人的意見了，希望他也能談談自己的看法，如果最后沒有采納該員工的建議，他會覺得是別人的建議比他的好，這時候，他也許會更注意自己對事物的分析能力的培養。