動脈阻塞不暢：如何解決渠道問題

“得中原者得天下”。在中國，競爭最為激烈的幾大行業，如PC、手機、家電、空調等行業，這句戰略諺語已被演繹成：得渠道者得天下。娃哈哈進軍童裝的第一炮并沒有打響，其主要原因就是娃哈哈遭遇了渠道的硬傷。

發展得越快的企業，對經銷商管理越是會碰到各種各樣的問題。在“十幾個人，七八條槍”的草創階段，經銷商的確是對企業的發展有過幫助的，借助經銷商的渠道，廠家的產品迅速地做到了物暢其流，提高了分銷率和市場份額。

但是，隨著企業規模的擴大，在渠道迅速變革的今天，作為制造企業的管理人員，不可避免地要面對渠道不暢的問題，各種渠道沖突，更是讓市場負責人員焦頭爛額。

娃哈哈進軍童裝的第一炮并沒有打響，其主要原因就是娃哈哈遭遇了渠道的硬傷。

毋庸置疑，經過18年的市場拓展，娃哈哈已經建立起來一張密布全國各地的銷售網絡。這批網絡的成員在銷售娃哈哈的飲料產品上也已經積累了相當豐富的經驗值，但是遺憾的是，它們對于怎樣銷售兒童服裝，卻是一竅不通。娃哈哈的童裝渠道成了一手拿飲料，一手拿服裝的渠道怪胎。娃哈哈當時也意識到了不能用原有的“水渠”網絡去賣童裝，但是，并沒有拿出行之有效的解決方案。

相比之下，可口可樂在中國的渠道拓展實現了完美的平衡，創造了“無處不在”的神話。可口可樂公司20世紀70年代進入中國。這20多年來，一直在渠道方面探尋自己的本土化開拓方式：從1979年重返中國時只進入的高檔飯店渠道，到一步步將玻璃瓶可口可樂送入街頭巷尾，到后來的批發集貿市場的全面流通，到現在的所有學校、飯館、公園、機關團體、機場、車站，甚至到美容院、修車鋪……

可口可樂公司讓業務員和渠道系統滲透到每個角落的策略，讓其產品真正地達到無處不在。到現在，可口可樂產品在中國有些城市已經達到鋪貨率高于100%，因為有些點并不是其產品的售點，而這些地方恰恰又在銷售可口可樂的系列產品！

渠道之間的競爭免不了適者生存的自然法則，那些過時的，或不符合客戶要求的渠道將被新的、或能給最終客戶帶來真正價值的渠道所代替。

“得中原者得天下”。在中國，競爭最為激烈的幾大行業，如PC、手機、家電、空調等行業，這句戰略諺語已被演繹成：得渠道者得天下。聯想之于戴爾、夏新之于諾基亞、TCL之于三星等，渠道戰場已成為兵家必爭之地。渠道的管理水平，直接關系著企業的核心競爭力水平。

有些企業總會碰到這樣一些讓人頭痛的問題：市場上的竄貨問題總是此起彼伏，導致“價格戰”、“間諜戰”甚至“拳頭戰”不斷，各級渠道之間，特別是各地的經銷商之間的沖突很大，紛紛相互投訴，市場部忙于充當“救火隊”角色，但是往往費力不討好，市場秩序、銷售任務都沒有達到預期的目的，渠道不滿意，區域分公司也不滿意，認為管理過于嚴格不利于完成銷售任務，很困惑，渠道沖突成了銷售型企業“無藥可治”的頑疾。

在N市，K公司的分銷渠道由2個經銷商組成，擁有各自的銷售區域。由于市場空白較多，未出現竄貨、價格沖突等問題。

其中，經銷商小李實力較強，但經營多種品牌，對K公司忠誠度低。經銷商老張經營K品牌的熱情度很高，在他的銷售區域內，K品牌表現良好，但他是剛踏入這個行業的新手，經驗和實力與經銷商小李相比，有一定差距，在短期內難以有質的飛躍。

于是辦事處決定，在保持原有渠道現狀的基礎上，自建直銷渠道，利用公司投入的人員和運輸工具開拓N市空白市場。這樣直銷與經銷相結合，利用渠道組合進行優勢互補，就避免了渠道單一形成的“渠道依賴癥”，加強企業對渠道的掌控力。

不久，K公司自營渠道與經銷渠道之間的矛盾逐漸暴露出來。一方面，二批經銷商知道市場上存在直銷渠道后，為了避免一批經銷商的盤剝，就愿意和辦事處打交道。因此，辦事處的直銷渠道實際上就動搖了經銷渠道賴以生存的分銷基礎。另一方面，K公司辦事處既是管理者又是執行者，這種角色很難協調辦事處與經銷商的利益關系。隨著K公司產品市場覆蓋率的提高，市場空白點減少，辦事處與經銷商的業務員為了提高銷量，開始為了邊界終端的歸屬權爭吵不休。

結果，經銷商小李和老張在極度失望的情況下，寧可合同押金不要，也要清理庫存，低價拋售，使K公司的價格體系、促銷政策、網絡服務全面崩潰。

解決渠道沖突，只有分析清楚渠道沖突產生的原因，才能對癥下藥：渠道政策改變可能導致渠道沖突；市場競爭格局的改變，會產生競爭性的渠道沖突；產品暢銷導致非渠道成員有銷售欲望，與現有渠道成員產生沖突；由于內部管理不當而導致渠道沖突。

在具體的運作管理層面，企業應當注意以下幾點：

一、加強渠道的日常監控，了解和反饋各渠道之間的動態和信息，確定引起沖突的主要根源和潛在隱患。

二、渠道成員的選擇上要進行嚴格的評估和審核，要按照經濟性、適應性、控制性和發展性的原則來選擇分銷渠道，保持企業對分銷渠道的合理掌控和管理。

三、在各分銷渠道合理分工協同的基礎上，區分和定位各渠道的功能角色，使各類分銷渠道僅在價值傳遞體系中的特殊范圍內開展各自的經營活動。

四、對于在統一區域市場內的必須同時進入新興渠道和傳統渠道時，應分別提供各適其所的產品和品牌的方法來化解沖突。如進行產品區分，即在不同的分銷渠道引入型號不同，但實質上卻相類似的產品，或進行品牌分流，實現多品牌組合等。

五、根據新興渠道和傳統渠道不同的分銷成本和經營特點，實行價格、服務、支持等歧視策略，以扶持對企業市場競爭具有戰略意義的渠道。

六、在核心市場上，越來越多的將會是新興分銷渠道對傳統渠道的沖擊，傳統的零散型零售終端由于規模小、服務功能弱和管理經營不善等原因，導致喪失競爭力，這是行業演進的必然。

七、加強對新興渠道與傳統渠道的溝通和協同，消除誤會和對抗。有時新興渠道表面上看像是和現有的傳統渠道競爭和沖突，但實際上，它們能幫助開拓市場，推廣和宣傳產品功效，或是擴大企業的品牌效應，有利于整個市場的發展，并使所有渠道獲利。

八、有時當新興渠道與傳統渠道的沖突難以調和時，企業應學會沉著應對可能的渠道反彈和報復。

欠債不還錢：如何解決回款難的問題

華為實施的求活策略中指出：實現銷售者，寧可少一些，也一定要保證拿到現金。“做大”的虛榮沖動是造成財務泥沼的心理根源，有一些穩健的企業不盲目擴張自己的市場，而是采取“用時間換空間”的市場滲透策略。

回款問題是許多企業在市場大舉擴張階段所遇到的頭等問題，也是因為這個問題處理不當而造成一些“迅速成長”的企業頃刻倒塌。資金對企業的正常經營與良性發展有著巨大的作用，如果資金周轉不靈，企業的經營就會出現問題，更遑論發展了，回籠資金是企業要面對的關鍵問題。

中國家電連鎖業發展到2005年，是高速擴張的一年。家電連鎖的賬期有多長？有的是現金結貨，有的是年終結貨。在急功近利的心態下，大部分的家電連鎖會抽走門店貨款而用于擴張開店，業務高速增長，減弱了企業對付款回款周期的控制能力。在低利潤、高周轉的家電零售業，如果總部不能急時回款，導致資金鏈斷裂，門店就會出現現金流枯竭，門店死，總部亡這是必然的。雖然這在表面一片蓬勃的中國家電連鎖中還沒出現過，但是，遠的有鄭州亞細亞的仟村百貨，近的有普爾斯瑪特！回款問題扼住了急速擴張的本土零售業的喉嚨。

華為實施的求活策略中指出：實現銷售者，寧可少一些，也一定要保證拿到現金。在年終很多企業忙著到客戶企業去要錢，上演“楊白勞”的現代版劇情，而華為綜合回款率為90%，華為是如何做到的呢？

華為常年都有約400人的隊伍從事例行的回款工作，并且這個隊伍主要是由應屆大學畢業生組成。華為在應收賬催款中，最可貴的精神就是一個字：磨，磨到對方一見你就犯怵，磨到對方覺得你可憐。而磨人這個角色由剛畢業的大學生擔當最合適。華為認為剛畢業的學生有無所畏懼的闖蕩精神，能夠喝一杯白酒換回一千萬；“磨”的精神也有，在大學里磨女生的經歷還歷歷在目呢。于是，華為各色名牌大學的本科生、碩士生、甚至博士生像幽靈一樣在各大城市的上空穿梭往來。

任正非說過，現金流是華為過冬的棉衣，現金流就是企業的血脈。華為回款工作做的好，才順利地度過了冬天，迎來了春天。華為每年如此高的回款率保證了企業良好的資金狀況，所以華為可以做到在GSM還沒有合同時就有了5個億的戰略備貨，只要市場一啟動，華為就可以馬上供貨。華為在很多合同上打敗競爭對手的很重要原因就是華為的快速供貨能力，華為數百萬元的合同可以做到7天內供貨的情況屢見不鮮。

除了“磨”之外，推銷員還可以參考其他的回款技巧：

1.威逼：以某種條件相威脅，強迫客戶回款。如果能適當引入經銷商之間的競爭，如讓A知道B一定的回款情況并讓兩家競爭代理權或資源支持，將取得明顯的效果。

2.利誘：以渠道激勵政策、促銷支持、遠景規劃等為誘餌，“釣”經銷商的款。

3.情動：不投入任何資源，以與客戶的交情為依托。這就需要多方了解經銷商，掌握其個人信息，在其遇到困難時及時給予一定的幫助，與經銷商保持友好的關系。

4.哭窮：用比經銷商更加哭窮的辦法達到回款目的。“以其人之道還治其人之身”，在經銷商開始哭窮的時候馬上比對方哭窮得更凄慘，讓經銷商產生不回款就對不住你的感覺。

5.設套：以市場故事為誘餌（不投入具體的資源），促使經銷商回款。設套前找準經銷商的關心點：對方在乎的是代理權、政策支持還是自我擴張？設套時要考慮周全，不可被對方發現漏洞。

回款難是很多企業都會面臨的問題，有些企業針對這個問題采取了一定的應對政策、制度或措施。

有一家廣告公司A常遇到有的公司做完廣告不付款的問題。為了讓公司的利益不損失，公司采取扣員工工資的方法來收款。比如：某公司欠款1萬元，收不回來款第一個月扣該業務聯系員工30%，即3000元，第二個月40%，第三個月30%，分三個月扣完，當員工工資不夠扣時，第四，第五……扣完為止。A公司這種做法顯然是不合理的，嚴重打擊了業務人員的積極性，造成業務人員的高離職率，卻沒有達到回款的目的。

南京仁杰電子公司是一家成立于1995年的私營企業，注冊資金300萬元人民幣，是一個不足20人的小企業，推行了“人人參與財務管理”的模式，與A公司的激勵方案出發點相同，卻取得了立竿見影的效果，在電子產品的激烈競爭下始終保持較高的盈利水平。

公司在走廊以板報的形式，由財務人員每天按照合同的具體條目更新現金回收狀況。它的出現引起了公司每個人的關注：業務人員經常來查對，討論并通過它來跟進自己負責合同的收款進度，主管也通過它來獲得對二級經銷商回款情況的估計。在公司，應收賬款回收前被看做是一項市場費用，沒有收到貨款，就不能算銷售已經完成，也沒有客戶滿意度而言，也不會給相應的銷售人員支付傭金。“人人參與財務管理”的模式，極大地調動了銷售人員的積極性，杜絕了銷售人員只管簽訂合同而不管實際收款的情況。

建立銷售收款責任制，銷售人員不但要推銷產品，還要負責收款，并把催討貨款與銷售人員的獎金直接掛鉤，這是防范應收賬款風險的有效措施。

解決回款難問題應首先要克服其先天不足的困難，對癥下藥。

首先，領導必須高度重視回款工作。要把抓回款工作作為“一把手工程”抓住不放，一抓到底，只要“一把手”重視，制度也好，方法也罷，也就水到渠成，順理成章了。

其次，從源頭嚴把合同評審簽訂這一關。企業建立購銷合同要參考標準法律文本，正式購銷合同由專業人士把關，注重對客戶的資信調查，不要怕麻煩，把合同拿去公證。企業要針對不同信用等級的客戶采取不同的銷售管理政策。

再次，強化回款管理，實行責任人制度。具體來說，就是哪些領導、哪些部門、哪些人來具體負責工程回款工作。華為為了進行回款管理，成立了專門負責貨款回收的部門——市場財經部。

最后，增強法律意識，運用法律手段追要工程款，要打破不愿意打官司的舊觀念。