通往未來，沒有現成的路可走！

我于2016年5月26日辭去Seven & i控股公司[1]（Seven & i Holdings，以下簡稱“Seven & i公司”）法人代表及CEO（首席執行官）職務，持續60年的工作生涯畫上了句號！

做出這樣的決定并非出自外人的要求，而是基于我自己的意愿和抉擇。由此，我從一名企業負責人向前邁出了一步，開始尋找能夠自由思考的嶄新的自我。

通往未來，沒有現成的路可走！前方的路需要自己去探索。

無論是工作，抑或是人生，我一直堅持這種信念，并將這種信念應用到自己的工作和生活中。

所謂的道路，即驀然回首時，眼中所及自己一步一步走過來的軌跡。這種軌跡構成了道路。

當我回首之時，發現自己的道路如同年鑒，寫滿了各種各樣的歷史性事件，其中包括：成立日本第一家正式的連鎖便利店——7-Eleven，在便利店銷售便當和飯團，重組破產的原美國母公司——南方公司（現已成為全資子公司7-Eleven有限公司），創新性地依靠流通行業資源成立Seven Bank（一家銀行），等等。

但是，眼前，腳下依然是一條未知的路。因此，無論重新踏上通往何方的道路，都是一個改變自我的契機。雖然我的工作生涯已經畫上了句號，但改變自我也同樣適用于我。

此時，需要銘記，切不可將自己未來的道路鋪設在過去已走過的道路延長線上。

重要的是具備創造從“無”到“有”的想象力

對于未曾有人踏足的未來，需要具備“想象的能力”，這種能力代表的是從眼前未曾出現的狀態之中想象出新事物的能力，即創造從“無”到“有”的想象力。這是我的工作能持續如此長時間的第一個理由。

我的工作生涯持續了60年之久。大約在20世紀70年代中期，雖然未曾向周圍的人提及過，但是我卻經常問自己：現在的工作能夠維持到什么時候？

我之所以能夠工作到83歲，我想這既是20歲、30歲、40歲、50歲、60歲、70歲、80歲年齡不斷增長的過程，也是因為我對待工作的態度和我的工作方法在歲月的變遷中未曾有所變化，我始終以同樣的力量對待工作。

這種力量就是想象力。正是由于工作不斷要求我發揮想象力，我才能堅持到現在。

雖然身處流通行業，但是我一直專注于管理崗位，我未曾親自從事過產品研發工作，也未曾從事過銷售和營銷領域的工作，因此，我不曾具備相關領域的專業知識。

缺少相關領域的專業知識，卻能夠如此長時間地從事這項工作，主要得益于創造從無到有的想象力，這讓我未曾感受到自己已經衰老。

我原本不善于專注調查一件事情，或者傾聽別人的談話，或者是通過讀書不斷學習記憶各種事物，并在此過程中創造某些事物。

坦白地說，我屬于那種怕麻煩的類型。

一般情況下，人可以分為兩種類型：一種人擁有出眾的記憶力，掌握各種各樣的知識；另外一種人記憶力并非特別出眾，但是擁有豐富的想象力，能夠不斷產生新的想法。

一直以來，我的記憶力并不出眾，應當屬于后面那一種人。

擁有豐富想象力的人如果意識到人們對某些事物感覺不便或者不滿意的話，就會想方設法創造出新的事物，通過這種新的事物將不便轉換成方便，將不滿意轉換成滿意?；蛘哒f，如果他們不進行革新的話，就會感覺不舒暢。我正是這種擁有想象力的人。

有的人記憶力很好，并且擁有豐富的知識，由此在事業上獲得巨大成功。但是，如今這種快速變化的時代，更加需要人們具有想象力。

以未來作為思考的起點

雖然一直在強調創造新的事物，但是就我本身而言，未曾特意思考過如此困難的事情。

我所做的是從世上眾多業已存在的事物中發現特別的事物，并將其結合起來。

雖然我之前也曾創造過許多新的事物，但是這些事物并非憑空創造出來，而是我將之前未曾結合在一起的事物進行組合而產生的。我的工作就是不斷重復這樣的事情。

包括成立7-Eleven也是因為在美國考察的時候，偶然看到了7-Eleven這家便利店，我由此產生了將美國的7-Eleven模式與日本的小型商店進行組合的想法。

當時，在日本，大型綜合性超市正處于發展的全盛時期，與大型綜合性超市不斷在各地攻城略地相比，位于商業街的小型零售商店的生意卻日漸凋零。

在這樣的時代背景之下，對于將便利店模式引入日本，無論是在學術界、工商界，還是在公司內部，反對之聲不絕于耳，很多人的反應是：小型商店模式難以奏效，不可能，放棄吧。

但是，從我自身的角度來看，反對意見是一種處于“以大勝小”“大的就是好的”這種傳統思維模式延長線之上的思維方式。

由于我一直專注于管理方面的工作，因此，對于小型商店的凋零，有著自己不同的看法。

導致中小零售商店經營困難的原因并不是大型超市的出現，而是其自身未能適應市場變化。因此，便利店這種商業模式應當可以與大型超市共贏，而這也是我所描繪的未來發展圖景。

也就是說，我當時的想法擺脫了傳統思維模式，將思維跳躍到未來。這種思維是將未來作為思考的起點，也可以將這種想法稱為“跳躍的想象”。

無論是在7-Eleven銷售飯團和便當的嘗試，還是對于流通行業來說創造性地設立Seven Bank的努力，抑或是以追求高品質為目標，并顛覆了銷售商自有品牌（PB）產品常識的Seven Premium（柒優品）系列產品的研發，都體現了同樣的思維方式。

最近，采用一包（450g）6個的包裝、售價256日元（含稅）的“黃金吐司”，雖然其價格是生產商品牌（NB）中暢銷商品的1.5倍，但是依然熱銷，這也是“跳躍的想象”的代表。

我最初就職的大型書籍出版銷售公司——東京出版販賣，也被稱為“東販”，其旗下的新出版的宣傳介紹書籍的雜志《新刊新聞》重新設計了雜志版面，而且經營模式從無償提供變為有償購買。在這樣的創造性改革之下，《新刊新聞》的發行量從5000冊擴大到13萬冊。

無論是我20歲時想到的重新設計《新刊新聞》雜志版面的主意，還是80歲后提議的“黃金吐司”計劃，都是基于“以未來為起點的想象”。作為企業負責人的時候，我會向手下的員工提出“假設”，要求其嘗試挑戰假設。所謂的假設，正是在人們跳躍的想象之中產生的。

將“公司”和“工作”分開考慮

在我工作的60年里，能夠一直堅守工作崗位的第二個理由可能是，在我的內心之中沒有必然地一直將“公司”和“工作”視為一體。

我當年在東販工作的時候，是從一般職員做起，30歲的時候跳槽到綜合性超市伊藤洋華堂，之后從系長、科長、部長、役員[2]、社長到會長，職務不斷變化。

我在1978年成為7-Eleven日本的社長（1992年當選為會長），1992年成為伊藤洋華堂的社長（2003年當選為會長）。但是，無論職務如何變化，“終于在組織中出人頭地了”“責任變得更重了”類似這種想法在我內心深處并不強烈。我退休之后，當有人問我“責任是不是變輕了”的時候，我自身卻毫無這種感覺，這主要是因為我一直將公司和工作分開來看。

如果在我內心深處將公司和工作視為一體，按照公司經營的節奏處理工作的話，想必公司的經營就變得程式化，我也不能如此長時間地穩坐公司負責人的位置。

我對待工作的方法從20歲起就未曾發生過變化。

曾經發生過這么一件事情。那是2013年5月，作為Seven Premium旗下高級產品系列Seven Gold的新產品，袋裝方便面“金色拉面（咸味）”開始發售，這件事就發生在這種方便面上市銷售的那一天。

當時，由于我認為這個產品的品質達不到上市銷售的水準，所以決定從全國的門店下架所有的價值6000萬日元的方便面產品，并進行銷毀處理。因為與眼前的損失相比，該產品一旦上市銷售所帶來的影響更大，這促使我做出上述決定。

如果在我內心深處將公司和工作看作一體的話，首先想到的就是等銷售完這6000萬日元的產品后再進行改良和改善產品品質。

7-Eleven的成立也是基于同樣的想法。我提出成立7-Eleven是40歲左右，當時已經成為伊藤洋華堂的會長。如果我當時在內心將公司和工作看作一體的話，就不會不顧公司創始人的反對毅然決然地成立7-Eleven。

公司與工作不同，正因為我舍棄了“緊隨公司”這種思維，所以在推進項目發展過程中即便遇到了阻力，也會以未來作為起點，產生跳躍的想象。如果內心充滿著緊隨公司思維的想法，那么就不可能想象到新的事物。

以客戶作為判斷標準

我自己的工作能夠持續如此之長時間的第三個理由就是判斷標準未曾有過動搖。

人們在面對“是”與“否”，或者“好”與“壞”判斷的時候，容易采用“差不多”“大概”這類中間標準，特別是日本人，這種傾向更為明顯。而在這種態度中間則必然隱含著妥協的因素。

對于我自己而言，在需要做出判斷的時候，刪除了“差不多”“大概”這種帶有妥協性的態度，取而代之的是“是”和“否”，或者“好”與“壞”這種態度明確的標準。

這樣做的理由其實非常簡單，那就是購買我們產品的顧客的判斷標準只有“買”和“不買”。

如果購買的是食品的話，顧客的直觀判斷就是“好吃”或者“不好吃”。如果是“差不多”“大概”這種標準的話，即便最初在不知情的情況下購買了商品，相信之后也不會再次購買該商品了。

同樣，作為公司的負責人，在決定是否為某款產品的上市銷售放行的時候，也不能因為公司的研發人員在產品的研發上投入了巨大的人力和時間，就同意該產品上市銷售。

之所以會做出這樣的決定，主要是因為客戶不會因為是研發人員用心研發的產品就購買。

判斷的標準不在于公司，而是根據顧客的需求，毫不猶豫地做出“是”和“否”，或者“好”與“壞”的判斷。

采用這種判斷標準的結果就是獲得顧客的信賴與支持，同時也會為公司帶來利潤。

我跳槽到伊藤洋華堂之后，兼任過除了財務之外的人事、營銷、宣傳等部門的管理職務。但是在這些工作崗位上，我并未感覺特別痛苦，這主要是因為我自身的“判斷標準”從未產生過動搖，在進行判斷的時候不需要花費很多的時間，因此，能夠在更短的時間內熟悉更多的工作。

獨立思考的能力在如今變得非常重要

無論是以未來為起點，基于跳躍的想象建立假設，從而創造出嶄新事物的想象力，還是毫不猶豫做出判斷時所需的判斷標準的獲取方法，如果用一句話概括的話，就是不依賴任何外部事物獨立思考的能力。

在如今的時代，要求人們具備獨立思考的能力。

“二戰”后的日本社會，從第一階段的“企業界主導的合理化時代”開始，到第二階段的“流通業主導的合理化時代”，現在進入第三階段的“消費者主導的生活合理化時代”。

在第一階段和第二階段，企業只需要大規模生產和其他企業相同的產品，流通類企業只需要按照傳統的方法大規模銷售與其他連鎖店相同的產品就可以維持企業的發展了。

在那樣的時代背景之下，能出色學習其他企業的案例和記憶歷史案例的人才會受到重視。

但是，現在消費者開始考慮對于自己生活而言最合理的方式，并基于合理的原則選擇產品和流通銷售服務。

思考明天的顧客需求，在此基礎上創造出新產品的想象力；將顧客作為判斷的標準，毫不猶豫地做出判斷的能力；具備獨立思考的能力，并由此創造新的價值的人才更應當受到重視，并被委以重任。

實際上，那些保持活力的企業，無論是在服裝領域，還是在家具零售領域，都在保持“制造零售業”業態的同時，通過創新性想象力不斷創造出新的事物。

Seven & i公司推進的融合線上和線下業務的Omni-Channel（全渠道業務，網站名：Omni7）與現有的電子商務和網購等專業公司最大的不同之處在于集團公司本身擁有產品研發能力。

今后，市場將考驗公司能夠開發并提供多少具有創新性的新產品，而顧客只能在Omni7購買這些產品。

失敗不能止于失敗

一直以來，無論那些具有傳統思維的人如何反對，我依然不斷創造出新的事物。

我也曾經說過“大家反對的一般都會成功，大家贊成的一般都會失敗”這種讓人難以理解的話。

基于何種思維方式及看待事物的方法才能夠獲得伴隨我工作生涯的想象力和判斷力，并不斷提升這種能力？在此，我希望通過本書向后來之人傳授這些技巧。這些知識和技巧曾對我產生過巨大的影響。

工作總是伴隨著失敗，我的工作生涯也并非一直一帆風順。當時被認為是最好的選擇，結果卻以失敗告終，這種事情有很多。無論是跳槽到伊藤洋華堂，還是創立7-Eleven，這一切都始于失敗。

但是，因為我當時未將失敗止于失敗，才在之后創造出新的事物。本書將毫無保留地呈現我自己面對失敗的方式。

不關乎年齡，亦不關乎組織體制內的職位，只要面對工作的方式和方法不變，就可以發揮自己的能力；相反，如果工作的方法不斷變化，最終將失去別人的信任。

通往未來，沒有現成的路可走！

無論是年青一代、中年一代，還是經營管理層，希望所有年齡段的人和所有階層的人，無論何時都能夠不斷前進。對于探索出新的生存之道的我而言，本書是能夠贈送給讀者們所有建議的集合。

當你想象阻塞，或者躊躇不決之時，相信本書一定能夠為你提供指引。