幸運的是，煽動者在商界中并不多見，政治似乎才是適合煽動者生存的土壤。然而，有些領導者也會采用一些不道德的戰術。建立在消極的共鳴基礎之上（比如，培養對某個“敵人”的恐懼或仇恨）的職場領導力，意味著領導者通過采用低級的伎倆、快速而骯臟的方法把人們集結在一個共同的目標之下。讓人們一起痛恨或害怕某事是件相對容易的事情，只要面臨適當的威脅，這些情感很容易就會被激發出來。但是，從生物學的角度而言，這些情感只適用于短暫而劇烈的爆發，使我們準備好奮起反抗或潰敗而逃。如果它們持續的時間過長，或者一直處于鼎盛狀態，就會使我們感到精疲力竭，或者慢慢地將我們的精力和熱情燃燒殆盡。因此，憤怒或者恐懼可能會幫助領導者度過眼前的危機，但這些消極的情感只不過是短暫的激勵因素。

還有一些領導者，我們稱之為“無知者”，他們想要在積極的情感基調上建立共鳴，但卻無法意識到一個令人不快的不爭事實，那就是他們的下屬已經陷入了消極的情感旋渦之中。換句話說，組織的現實使員工們感到憤怒、焦躁和不滿，但領導者卻沒有意識到這一點，因此他傳遞了一種無法與他人產生共鳴的積極情感。

我們認識的一位高管這樣描述他的組織愿景：“隨著新高度的實現，我們正引領整個行業靈活地駛入復雜的未來世界。我們的領導者時刻都在尋找機遇，管理者也正在積極應對競爭，顧客的滿意度也讓我們感覺非常欣慰。”

乍一看，你可能會覺得這個目標似乎很不錯，但是轉念一想，這不過就是空洞的陳詞濫調罷了。我們不知道他到底想說什么（你知道嗎），但當我們開始著手了解組織的文化和領導實踐時，我們卻沒發現所謂的靈活性、對不確定性的承受力、風險承擔、革新以及與顧客的和諧相處。我們發現員工依舊循規蹈矩，對領導者所描述的美好愿景仍持懷疑的態度。可悲的事實是，這些商業行話就像一層煙幕，使得領導者無法實現與員工間的真正交談并了解他們在企業中的實際作為，因此也無法做出任何改變。

以自我為中心的領導者通常會有點無知。例如，在一家日用消費品公司，管理層對公司的現狀深感擔憂，因此他們希望能與公司的首席執行官會面。盡管與同行業者相比，公司仍位居行業十大公司之一，但趨勢線顯示公司正在走下坡路。這些管理者處于工作的前線，并且希望幫助首席執行官推動公司向著正確的方向發展。

然而，當這位首席執行官會見他們時，他似乎有點心不在焉，并沒有要傾聽他們心聲的意思。對于他們的擔憂，他是這樣回應的：“人們想要一位英雄，他們需要一位英雄，而這就是我對于員工們的意義所在。我就像一個電影明星，人們渴望看到我并對我頂禮膜拜。因此，我認為大家能聚到這里是個不錯的主意，這樣你們就可以傾聽我的話語，并向每一位員工轉述我的光輝形象。”

當他在講這一番話時，會議室陷入了一片死寂，大家都感到啞口無言，而他無疑把大家的這種沉默看作是一種默許和贊同。對于他而言，這關乎的不是“我們”，而是“我”。雄心壯志的消極一面就是，它會使領導者把所有的注意力都放在自己身上，而忽略了下屬們的擔憂，并且使公司里滋生了不和諧的因素，殊不知他們才是他成功所最不可或缺的一部分。

相反，情商領導者能夠協調個人以及他人的情感，并且指導他們朝著正確的方向前進，從而建立共鳴。為了更好地了解推動情商領導力發展的機制，并且創造共鳴，下面我們將探討一些大腦研究的新發現。

領導情商：一種特殊的力量

任何生物都不可能只靠一只翅膀飛翔。只有當情感與智慧、感情與思維結合在一起時，才會造就杰出的領導者。而這兩者正是支撐領導者翱翔天際的一雙翅膀。

所有的領導者都需要足夠的智力，才能把握眼前工作和挑戰的細節。當然，如果領導者善于運用分析思維和概念思維，可以保持清晰的決策頭腦，自然可以提升自身的價值。我們認為智力和清晰的思維是敲開領導力大門的主要力量。不具備這些基礎能力的人，根本無法進入這扇大門。然而，單純的智力并不足以造就一個成功的領導者，領導者要通過激勵、引導、傾聽、說服以及建立共鳴感（這是至關重要的一點）來實現自己的理想。正如愛因斯坦所言，“我們應該小心謹慎，以防智力成為我們的上帝。當然，它有強健的體魄，但卻沒有人格。它所具有的只是服務作用，而不是領導作用。”

大腦中負責智力和情感的神經系統是相互分離的，但它們卻有著密切交織的聯系。這種交織著思維和情感的大腦回路為原初領導力的形成提供了神經基礎。雖然企業文化總是很重視智力，而忽視情感，但實際上，我們的情感比智力更為強大。在緊急情況下，人的情感中心，即邊緣腦會指揮大腦的其他部分。

情感之所以擁有如此特殊的力量，自然有其充分的理由所在。它們是生存的關鍵，是大腦向我們發出緊急警報的一種方式，并且情感還可以為我們提供快速的行動計劃：是奮起而戰、潰逃還是僵持不動。思維大腦是從邊緣腦進化而來的，因此當人們感知到威脅或處于壓力之下時，思維大腦仍會接收邊緣腦的指令。這些強大情感的觸發點是扁桃核，它是邊緣腦的一個組成部分，時刻掃描著人身上所發生的事情，并對緊急狀況保持高度警惕。扁桃核就像探測情感緊急狀況的雷達一樣，當它感知到威脅時，就會向大腦的其他部分發出號令，這其中包括大腦皮層中的理性中心，以便人們迅速采取行動。

在過去長達一億年左右的進化過程中，這種構造一直行之有效。恐懼指導早期的哺乳動物逃過肉食動物的威脅；憤怒會使一個母親奮力保護她幼小的孩子；諸如嫉妒、驕傲、蔑視和慈愛的社會情感在靈長類群體的家族權力中發揮著巨大的作用，現在它們在組織生活中依然如此。

雖然情感引導著人類度過了漫長的進化期，并生存下來，但大約一萬年前就已經出現了領導力的神經系統困境。在現如今高度發達的文明中，我們面臨著錯綜復雜的社會現實（比如，感覺有人對待我們很不公平），但我們的大腦構造應對的只是自然界的緊急狀況。因此，當我們發現自己被“綁架”了，焦慮或憤怒席卷了我們的大腦，這些情感更適于應對身體上的威脅，而非微妙的辦公室政治問題。（那個家伙以為他自己是誰呢！我要氣瘋了，真想痛揍他一頓！）幸運的是，這些情感沖動遵循著從扁桃核延伸到前額葉區的回路。前額葉區位于前額的后面，是大腦的執行中心。前額葉區從大腦的各個部分接收并分析信息，然后做出行動決策。前額葉區可以拒絕情感沖動，以此確保我們可以更加高效地做出反應。（切記，它正在為你做年度審查，因此在你做出后悔的事情之前還是放松些，看看它會說些什么。）如果不拒絕這種情感沖動，其結果就是產生情感綁架，此時扁桃核沖動就會受影響。當前額葉區的回路無法阻止這些情感沖動時，就會發生這種情況。

情感中心和前額葉區的神經元之間的對話是通過一個類似于神經系統高速公路的東西來起作用的，神經系統高速公路可以幫助大腦協調思維與情感。情商對于領導力而言是至關重要的，而這種能力取決于前額葉大腦邊緣回路的平穩運行。針對前額葉大腦邊緣回路受損的神經病病人的研究證明，他們的認知能力可能完好無損，但情商卻受到了損害。神經病學上的這個事實明確地區分了情商與單純的認知能力，智力、技術知識或業務專長這些認知能力只存在于人的大腦皮層中。

因此，從生物學的角度而言，共鳴領導力的藝術之中交織了我們的智力和情感。當然，領導者需要具有先決的商業頭腦和決斷的思維技巧。但如果他們單純依靠智力來進行領導，那他們就錯失了等式中一個至關重要的部分。

我們以一家跨國公司的新任首席執行官為例，他一上任就打算改變公司的戰略方向。短短一年的時間，他就徹底失敗并且被公司解雇。“他認為，僅僅依靠智力就可以改變公司的現狀，而忽視人們的情感，”公司的一位高級副總裁告訴我們，“他實施了激進性的改革，卻完全沒有考慮執行改革的人是否會支持并認同他。員工們的電子郵件像暴風般涌入了董事會，大家都在抱怨他這種無視員工的領導風格，最終他被趕下了臺。”

激勵員工：領導者的主要任務

領導者的主要任務是激勵員工，使他們保持積極樂觀的態度，增加對工作的熱情，同時培養一種合作與相互信任的氛圍。當然我們絕對不是第一個提出這種觀點的人，但我們想進一步了解這一智慧，并且說明情商是如何幫助領導者完成這些基本任務的。情商的四個方面——自我意識、自我管理、社會意識和人際關系管理——每個方面都可以為共鳴型領導力增添一些重要的能力。

當然，這四個方面是緊密交織在一起的，它們之間存在一種動態的關系。例如，如果領導者自我意識不足或缺乏，他就無法管理自己的情感；如果他的情感失控，那么他處理關系的能力也會受到不良影響。我們的研究已經發現了這種動態關系之下潛藏的一個體系。簡而言之，自我意識可以促進同理心和自我管理的發展，而這兩者的結合又會促進有效的人際關系管理。因此，情商領導力是建立在自我意識的基礎上的。

在商業環境下，自我意識往往會被忽視，但它卻是其他幾個方面的基礎：如果我們意識不到個人情感，就無法良好地進行管理，并且也無法更好地理解他人的情感。自我意識較強的領導者會調整適應自己內心的信號。比如，他們可以意識到情感是如何影響他們以及他們的工作表現的。他們不會讓自己的憤怒演變成一次情感的大爆發，相反，他們會隨著情感的逐漸增強而發現它，并且了解這種憤怒的起因，以及如何做出一些建設性的事情以改善這種情感。另一方面，缺乏自我意識的領導者可能會情緒失控，但卻不知道為什么情感會如此任意擺布自己。自我意識在同理心或感知他人對某種情況的觀點上發揮著重要的作用：如果一個人總是意識不到自己的個人情感，那他也就無法了解他人的情感。

社會意識，尤其是同理心，可以支持領導者完成根本任務的下一步工作，即推動共鳴感的建立。通過協調和適應當下人們的情感，那么無論是在減少恐懼、平息憤怒還是吸引大家加入高昂的情感狀態之中等方面，領導者的言行舉止都會恰到好處。這種協調和適應可以讓領導者意識到指導團隊工作的共同價值和優先考慮。

同樣的，缺乏同理心的領導者不知不覺地就會“跑調”，因此，他的言語行為會引發消極的反應。同理心包括傾聽和采納他人的觀點，它可以使領導者融入人們的情感渠道，從而創建共鳴感。保持一致性可以使領導者恰當地調整個人信息，以確保與大家在情感上保持同步。

最終，一旦領導者了解了自己的個人理想和價值觀，并且感知到團隊的情感，他們的人際關系管理能力就可以促進產生共鳴感。然而，為了引導團隊的情感基調，領導者首先必須意識到自己的方向和工作重點，而這就又將我們帶回了自我意識重要性的探討上。

情商四個方面之間存在的動態關系，在理論和實踐中都非常重要。它們是建立有效的原初領導力和共鳴感所需的基本要素。情商可以使領導者激發團隊的共鳴感，下面我們將探索隱藏在這些情商背后的神經解剖學上的奧秘。