這個時候，松下電器因戰(zhàn)爭暫時停止實行的分權(quán)制度也恢復(fù)了起來，松下幸之助身體力行，直接到前線指揮。由于采取積極的措施，慢慢盤活了松下電器的銷售，還帶動了生產(chǎn)。松下幸之助感到黑暗終將過去，黎明必會到來。

正當松下電器公司準備重建事業(yè)大致就緒之日。偏偏時機湊巧，1950年6月朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)了。以此為轉(zhuǎn)折點。日本實業(yè)界快速出現(xiàn)繁榮景象。由于朝鮮戰(zhàn)爭，美軍為就近補充軍需，大量向日本工商界訂購貨物。一時間，大批訂單雪片般飛來，使日本產(chǎn)業(yè)界高興萬分，因而松下電器公司的業(yè)績在短期內(nèi)就有了顯著改善。在朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)前。松下電器每月的銷售額只有幾千萬元，6月以后，銷售額直線上升，利潤猛增。當年松下電器股份公司在戰(zhàn)后首次分紅配息。在1950年的6月中，松下電器接到的軍需品訂單有干電池、蓄電池、通信機械、電燈泡等。總額將近4億元。其后這一良好的形勢一直持續(xù)。到朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束，美軍訂貨減少的時候，日本經(jīng)濟早已走過了復(fù)蘇期，進入正常的繁榮階段。而處處先人一步的松下電器更是收益甚豐。獲得了長足發(fā)展。第二次世界大戰(zhàn)后公司積累的赤字，由于業(yè)務(wù)好轉(zhuǎn)，很快變成年有盈余。

在松下幸之助一生的經(jīng)歷中，戰(zhàn)爭期間和戰(zhàn)后幾年是最為曲折和坎坷的，但它帶給松下幸之助的卻是一筆寶貴的人生財富。這期間，正是松下幸之助的壯年時期（1937年42歲～1949年54歲），正是一個經(jīng)營者最富創(chuàng)造力的時期，更是松下幸之助敢為型性格成熟時期。經(jīng)歷了許多的磨難，除了敢想敢做的雄心之外，松下幸之助比過去多了些沉著、冷靜和謙遜。他考慮問題審慎多了，接人待物謙遜多了，與人談話滿口謙虛，總是自己責備自己，同時，每逢因事與公司所有員工晤談，常不斷地承認自己的錯誤。他的這種寬以待人，嚴以律己的心境，在1951年1月所發(fā)表的有關(guān)經(jīng)營事業(yè)方針的訓(xùn)話中，曾具體地顯露出來，他說：“我們的公司是在三十三年前創(chuàng)辦的，這算是第一期；由1951年起算是第二期的開始。當公司設(shè)立、開始業(yè)務(wù)的時候，一切事情都應(yīng)以謙虛的態(tài)度向人家學習。現(xiàn)在要重建我們的事業(yè)。等于重新開業(yè)。我衷心所盼的是，恢復(fù)當年開辦小商店時的熱情及對人對事的謙虛態(tài)度。一個人常常具有謙虛的態(tài)度，才能夠吸收新知識，自然才會有進步。”

松下電器公司能夠在日本實業(yè)史上留下不朽的盛名，不用說。完全歸功于他那敢為型的性格，他不會被困難所嚇倒。就是面對著“重新開業(yè)”，再從頭做起，松下也有頑強的精神支撐。假如不是他那敢為型的性格，松下就不敢去創(chuàng)業(yè)，更不敢去東山再起。如此，恐怕松下電器公司不可能像今天這樣成功地擴大。松下電器在日本國內(nèi)聲名遠揚后，但是松下幸之助不滿足這些，他又將目光投向了國外市場。這也是他性格中的敢想敢為，不斷進取。1951年1月，松下幸之助首次出訪美國，此行之目的已不言而喻。他要以美國為突破口，讓松下電器走向世界。

戰(zhàn)后的日本，由于國際勢力的干預(yù)，政治和經(jīng)濟的相對獨立性越來越小。特別是在20世紀40年代末和50年代初，與領(lǐng)軍實行對“財閥”“整肅”，以民主方式改革日本的政治和經(jīng)濟之后，這一特點更加明顯。日本經(jīng)濟已同世界經(jīng)濟緊密相連。這種格局給日本經(jīng)濟既帶來機會，又帶來挑戰(zhàn)。能否順應(yīng)形勢，在新的環(huán)境里謀求生存和發(fā)展，便成為日本企業(yè)界值得深思的首要問題，松下電器經(jīng)過三十多年的艱苦努力，各方面已取得巨大發(fā)展，但這畢竟已成為過去。新的形勢迫使松下幸之助看到，事業(yè)的發(fā)展不僅在國內(nèi)。而且在國際。他決心像三十年前創(chuàng)業(yè)那樣，帶領(lǐng)松下電器闖向世界。

松下幸之助此行的目的是。考察美國對日本具有多大的市場價值，在經(jīng)營方法、設(shè)備、資金和技術(shù)方面，哪些值得借鑒；另一重要目的是，他想知道美國人靠什么使國家如此強大，美國企業(yè)又靠什么興旺發(fā)達。當時，日本同美國用于產(chǎn)品生產(chǎn)的原材料基本相同，價格也差不多，賣價也大體相同，甚至美國貨要比中國貨便宜。不同的是，美國工人的工資要高于日本的十倍，成本明顯比日本高得多，但美國公司卻能獲利，而日本公司卻出現(xiàn)虧損，為什么？

一個月的美國之行，使松下幸之助大開眼界，耳目一新。他認為美國之所以發(fā)達的主要原因在于兩方面：一是體制的民主化；二是企業(yè)的科技化。如果能夠把美國的先進經(jīng)驗引入到日本，那么松下電器定會更加發(fā)達。

訪美歸來，松下幸之助敢想敢做，立即采取行動。首先，他在“松下王國”內(nèi)開展關(guān)于“民主”的廣泛宣傳。他指出。民主是達到繁榮的最可靠之路。強調(diào)民主，就是為了讓每一個人的智慧和才能最大限度地發(fā)揮出來。他十分清楚，單靠傳統(tǒng)文化只能使“松下人”的效率達到一定水平，只有實現(xiàn)民主化，才能真正提高“松下人”的積極性和創(chuàng)造性。其次，他強調(diào)科學技術(shù)現(xiàn)代化和商品化的重要性。他指出，科學技術(shù)不僅使美國人提高了生產(chǎn)效率，也為他們創(chuàng)造了財富和價值。如果松下電器不能盡快掌握和研究新技術(shù)，在激烈的國際競爭中遲早要被淘汰。松下幸之助正是站在這兩個戰(zhàn)略制高點上，使松下電器緊跟時代步伐，跨入國際市場。

在具體措施上，松下公司于1951年成立了專門負責吸收新技術(shù)、尋找技術(shù)合伙人的機構(gòu)——第五事業(yè)部。此后，松下幸之助又先后兩次出訪歐美。1952年11月，松下公司和技術(shù)先進的荷蘭菲利浦公司正式簽訂技術(shù)合作協(xié)議，并在日本大阪建立了松下電器的又一分公司——松下電子工業(yè)株式會社。日荷雙方為此共同投資6．6億日元，松下公司負責其中的70％，即4．6億元，而松下公司當時的全部資產(chǎn)僅有5億元。拿出這么多錢，是不是風險太大了？然而，事實再一次證明松下幸之助的決定是正確的。松下電子工業(yè)株式會社很快就發(fā)展成為擁有資產(chǎn)110億元，年銷售額達870億元的超大型企業(yè)，成為松下家族中的佼佼者。

在吸收國際先進技術(shù)的同時，松下公司在國內(nèi)也開始了一系列的合并和兼并。從20世紀50年代初開始，一些經(jīng)營遜色但技術(shù)先進的冰箱、制冷機制造商，電視機、收音機制造商和唱片、電唱機制造商先后并入“松下”行列，在“松下”的統(tǒng)一經(jīng)營下，重新煥發(fā)出活力。

通過引進技術(shù)、兼并協(xié)作等手段，公司的發(fā)展可謂十分神速。1956年銷售額為220億元，1960年已為800億元。公司的發(fā)展已對市場提出了更大的要求，日本已經(jīng)滿足不了它的發(fā)展，松下公司要到海外努力開拓新的市場，尋求新的進步。

1953年，松下幸之助首先把公司駐紐約辦事處——“美國松下電器銷售公司”作為進入海外市場的強大據(jù)點。接著。又在國內(nèi)組建廠專門謀劃攻占國際市場的中樞機構(gòu)——國際本部。在松下幸之助的親自指揮下，海外市場迅速擴展。1954年，松下電器出口額僅為5億元，4年后，1958年發(fā)展到32億元，增長了6倍，到1960年又猛增到130億元，與1954年相比。增長了26倍。然而，松下幸之助并未因此而滿足，他正在籌劃一個更大的戰(zhàn)略部署——聯(lián)合同行進攻國際市場。其中一場激戰(zhàn)，便是“電視機全球爭霸戰(zhàn)”。

在20世紀50年代，電視機開始在美國普及。1951年1月，當松下幸之助首次訪問美國時。美國家庭已擁有700萬臺電視機，而在日本，幾乎沒有人見過電視機，到20世紀60年代，電視機才在日本普及。但是美國人怎么也不會想到，十幾年后日本人卻把他們擠出了美國市場和國際市場。

1964年9月10日，在東京“皇宮飯店”，松下、日立、三菱、三洋、夏普和東芝公司負責電視機生產(chǎn)的頭面人物，召開了一次秘密會議。這就是后來聞名的、一直持續(xù)到1977年的每月“十日會”。會議的主要目的是，研究上述六大企業(yè)產(chǎn)品銷售的有關(guān)協(xié)議。60年代剛剛發(fā)展起來的日本電器，主要競爭對手是美國的電器產(chǎn)業(yè)。為了擊敗美國對手，早日占領(lǐng)國際市場，日本各廠家決定，電視銷售采用兩種價格，即日本國內(nèi)高價銷售，國際低價拋售。在日本賣700美元的電視機，在美國只需400美元，比美國產(chǎn)的電視機便宜40％至60％。

美國電視廠家在日本電視機的猛烈轟炸下，簡直到了只有招架之功，而無還手之力的地步，許多廠家已到了面臨倒閉的地步。美國最大的半導(dǎo)體廠家摩特羅拉公司在電視機生產(chǎn)方面一直獨占鰲頭，1959年它就在日本設(shè)立了分公司。摩特羅拉公司不愧為日本電器的強硬對手，1973年，它利用同樣的方法，以33萬日元的價格在日本市場銷售大型落地彩電，而同樣的松下產(chǎn)品卻售價57萬日元。然而，在日本電器業(yè)有著舉足輕重地位的松下公司，決意不讓摩特羅拉的計劃得逞。松下公司向?qū)Ψ教岢隽艘粋€無法拒絕的條件：用1億美元的代價買下摩特羅拉公司向日本銷售的電視機制造權(quán)作為交換條件。摩特羅拉公司也同意在美國國內(nèi)及臺灣等地的工廠一律停止電視機的生產(chǎn)。后來，美國的沃維克公司、美國無線電公司、通用電器公司、杰尼斯公司等，不是被日本公司收購，就是不得已將電視生產(chǎn)技術(shù)和專利賣給日本人。就這樣，最早控制無線電及電視機制造技術(shù)的美國電視機產(chǎn)業(yè)，在日本電視機的猛攻下，到20世紀70年代中期便過早地退出了歷史舞臺。

松下幸之助不僅是偉大的企業(yè)家，更是一個為人師表的思想大師。他白手起家，敢想敢做，不斷進取，以別人難以想像之毅力，克服種種困難，以超人的遠見卓識成就了松下電器巨人，“松下電器王國”能揚名于海內(nèi)外，松下幸之助那敢為型性格列他的成功起了決定性的作用。

敢想敢做成就世界第一CEO

杰克·韋爾奇的成功與他的敢為型性格是分不開。他敢想敢做，對通用進行了重組，提出數(shù)一數(shù)二原則，同時不畏艱難。一旦下定決心就堅持到底；他也大刀闊斧，大力整治了官僚主義，把多余的管理層級摒棄掉；對產(chǎn)品質(zhì)量，他也堅持六個標準差（68）質(zhì)量行動。

杰克·韋爾奇，他的成功成功在他的敢為型性格上，他的偉大也偉大在他的敢為型性格上。

杰克·韋爾奇無疑是世界上最受稱道的首席執(zhí)行官，擔任通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官長達17年的韋爾奇，親手為美國企業(yè)界的重組畫下了一張極具價值的藍圖。他也因此被評為有史以來最為杰出的經(jīng)理人之一。《時代》、《財富》以及《商業(yè)周刊》等諸多一流雜志都盛贊他是全美最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官，并評價通用電氣是“美國最受推崇的公司”。韋爾奇通過把通用建設(shè)得既龐大又靈活，而且又頗具盈利能力而改寫了經(jīng)營管理學的教科書，“全球第一CEO”的稱號，韋爾奇當之無愧。

韋爾奇為什么能有如此成就呢？他是什么性格的人呢？

他敢想敢做，大膽改革，對通用進行重組，提出數(shù)一數(shù)二原則，同時不畏艱難，一旦下定決心就堅持到底；他也大刀闊斧，大力整治了官僚主義，把多余的管理層級摒棄掉；對產(chǎn)品質(zhì)量。他也堅持六個標準差（68）質(zhì)量行動。他的不斷進取敢想敢做的個性使他成為通用的最大恩人。

美國通用電氣公司（GE）是愛迪生于1892年創(chuàng)建的，1999年排名全球500家大企業(yè)第9位。

韋爾奇駕馭著托馬斯·愛迪生創(chuàng)建的公司，于1998年獲得了100．4億美元的銷售收入（全美第五名）和9．3億美元的利潤（全美第二名）。公司在韋爾奇任期內(nèi)的發(fā)展是驚人的：銷售收入增長11％；利潤增長13％；每股收益增長14％。通用電氣在韋爾奇任期內(nèi)給股東們帶來豐厚的回報，同時其股票在股市中的表現(xiàn)也是極為驕人的。截止1998年，通用電氣在15年時間里已帶來2026％的總回報率，這大約是同期標準普爾500指數(shù)回報率的兩倍。

韋爾奇在十幾年的任期內(nèi)，他敢想敢做，突出的表現(xiàn)了其性格特點，敢于創(chuàng)新，有勇氣有韌性，憑借自己的特點，開拓進取，使通用電氣公司的業(yè)績?nèi)〉昧搜该驮鲩L。其間，他首創(chuàng)并實施了三項在當時還聞所未聞的經(jīng)營策略。他對公司的業(yè)務(wù)進行了重組。堅持只保留那些能夠充分占有市場份額的，且在所處領(lǐng)域的排名在前兩位之內(nèi)的業(yè)務(wù)品種。他大幅度裁員，這結(jié)束了本公司以及其他許多美國的大型企業(yè)從不裁員的傳統(tǒng)。他賣掉了12億美元的資產(chǎn)，購進了26億美元的其他資產(chǎn)。同時，他將通用電氣的員工從412000人削減到僅229000人。最后，他精減了通用的行政管理層：當韋爾奇接手通用時，每一個業(yè)務(wù)部門有九至十一層組織機構(gòu)；十年之后，已被削減到四到五個層次。

精簡后剩下的13個部門是：航天航空部，飛機發(fā)動機部，家用電器部，資金服務(wù)部，工業(yè)及動務(wù)系統(tǒng)部，照明工程部，醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)部，全國廣播公司部，塑料部，配電和控制系統(tǒng)部，信息服務(wù)部，電動機部和運輸系統(tǒng)部。這些企業(yè)中，最大的年營業(yè)額高達130億美元，最小的年營業(yè)額也超過25億美元。

為了確保通用電氣擁有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。韋爾奇推出一項“業(yè)務(wù)開拓策略”——從現(xiàn)在開始，通用電氣的各項業(yè)務(wù)必須在所處的領(lǐng)域內(nèi)占據(jù)第一或第二的地位——否則，公司將立即關(guān)閉或出售那些前景不佳的業(yè)務(wù)分支。這項策略的目標是使公司持續(xù)發(fā)展。這一經(jīng)營思想，是開歷史之先河。

韋爾奇堅信，只有占據(jù)市場第一或第二的地位，才會具備絕對的競爭優(yōu)勢。更重要的是，韋爾奇想建立起最優(yōu)化標準的制度，使那些表現(xiàn)平平的人在通用電氣無法坦然立足。

“數(shù)一數(shù)二”的經(jīng)營策略是為了擊敗20世紀80年代制約全美企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的致命敵人——通貨膨脹。通貨膨脹使那些二流產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)商的生意難以為繼。

通用電氣要求各業(yè)務(wù)部門主管都思考一個問題：怎樣做才能在市場上占據(jù)統(tǒng)治地位。隨后他們必須做出果斷的決策：哪些業(yè)務(wù)值得培育，哪些應(yīng)該放棄。韋爾奇的策略并沒有取得通用電氣執(zhí)行官們的共識，他們認為沒有必要僅僅由于一項業(yè)務(wù)處于該領(lǐng)域第三或第四的位置就放棄。然而他們的抱怨不能改變杰克·韋爾奇的意見。就這樣，短短的5年間內(nèi)砍掉了25％的企業(yè)。裁減了10多萬份工作。