杜拉克認為：“有效的管理者能夠排除任何影響他們工作的障礙。”任何人都一樣，工作中沒有障礙幾乎是不可能的，但是有效的工作者一定能夠克服困難，排除障礙。盛田昭夫無疑是這樣的人。

后來，盛田昭夫偶然得知，在一些企業缺少速記員，有的公司的速記員不得不經常加班，于是，他馬上帶著自己的產品去推銷，果不其然，很快就有企業大批訂貨了。一次成功的推銷，使他開始認真地研究市場。當時的日本，學習英語的風氣已經普及開來，很多學校都開設了英語課。但是當時的英語老師不多，而且學習英語要練習口語和發音，沒有一種十分適合學習英語的工具。得知了這一情況，盛田昭夫和井深大針對學校的實際情況，連續廢寢忘食了幾個晝夜，克服了一個又一個的難題，設計并制造了一種價格低廉、體積小，適合學校使用的磁帶錄音機。結果在當地的學校大受歡迎。就這樣，錄音機便迅速普及到全國各地的學校。銷路一打開，磁帶錄音機成了熱銷貨。連續的困難給了他們很多的阻力，他們的公司也一度受到質疑，但是正是這種勇于創新和探索的精神在支撐著他們的，也因此他們獲得了豐厚的回報，索尼公司由此奠定了一個堅實的基礎。

世上沒有絕對的事。誰也不是神，沒有任何一個管理者能夠做到萬無一失。在管理過程中，要主動為自己設定工作目標，并不斷改進方式和方法。遇到問題是正常的，不要退縮，要認真思考，看問題出在哪一步，然后再想出解決的辦法。管理中沒有絕對的正確，也不會有永遠的錯誤，只有放棄和不斷改進后的正確。

社會永不停止變革，時代永不停息進步。因此，在商界，顧客會發生變化，市場競爭格局會發生變化，市場地位和占有份額也會發生變化，當然，企業管理也會發生變化，而且變化速度之快，常常會令企業家有應接不暇、無所適從的感覺。由于變化太快，過去很有名望的預測專家都失去了水準，誰也不敢對無法預測的未來妄談什么。許多缺乏創見的企業家因為害怕莫測的未來而只能緊緊依附于我們的過去。

現實中，大量的實例告訴我們，在這個瞬息萬變的時代，企業面臨的機遇和挑戰是并存而且是勢均力敵的。市場競爭的格局改變了，顧客的消費方式和選擇改變了，變革本身的性質也改變了。最重要的是，變革已經成為大部分企業發展的手段，它普遍而且持續。企業之間的兼并和收購，時刻發生，同時也時刻改變著市場的結構和穩定。新材料、新技術的不斷出現，顧客需求和期望的不斷上升，使得產品生命周期急劇縮短。所以，現代企業要應對變革的形勢必須進行文化上的變革。

應對市場帶來的變化，企業要時時刻刻想辦法應對，但是同時，企業的決策本身就有一定風險性，任何人進行冒險決定都有犯錯誤的可能。一個企業的發展過程，就像一個人的成長，三災五病，磕磕絆絆。不可能不出現差錯和失敗。如果失敗了，就一定要承認自己的錯誤，并且在認真總結后吸取教訓。

在企業管理中，沒有永遠的正確，也沒有永遠的神話；不會有永遠的錯誤，也不回有永遠的罪人。昨天的“異端”可能是今天的真理，昨天的“真理”可能就是今天的錯誤。或許你已錯過，或許你的錯誤還沒來到，但你一定要相信，在管理過程中，沒有不犯錯誤的，關鍵是錯了能夠及時改正。

省下的就是賺下的

物流領域是經濟增長的“黑暗大陸”，是“降低成本的最后邊界”，是“第三利潤源泉”。對企業來說，有效降低成本是成功的一大關鍵。

——杜拉克

彼得·杜拉克曾指出：“企業內部只有成本”。因為企業的價值增值直接取決于企業成本的高低，所以企業管理的一項基本任務就是不斷地降低成本。說到企業成本的控制，最值得一提的要數日本的豐田公司。

一般的企業多會提倡節約，但在成本控制時，往往在原料和生產工藝上著手。豐田公司認為，這樣進行成本的控制是有限的，而且會受到鋼材、油價等眾多因素的綜合制約，所以企業之間成本控制的差別不會很大。只要是公司消耗的就是成本，所以豐田公司在多方面進行成本控制。

首先，豐田認為通過消滅生產流程中的浪費來達到成本控制的目的，企業才有能夠發揮的空間。因此，消滅浪費一直是豐田成本控制的有利武器之一。“杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸等資源，這是豐田生產方式最基本的概念。”在豐田內部，浪費一般被歸結為：質量問題造成的浪費；生產線上等待造成的浪費；加工造成的浪費；過多、過早制造造成的浪費；直接導致庫存的浪費；物件搬運造成的浪費；多余動作造成的浪費。

杜拉克認為：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”隨著時代發展，進入21世紀之時，歐美汽車制造商紛紛嘗試“以兼并重組增實力”的強攻戰術，而豐田公司卻偏反其道而行之，提出了“CCC21（21世紀成本競爭力建設計劃）”，在設計、生產、采購和固定費用四個方面“大規模壓縮成本”。比如：易斯特（east）和威馳（witz）使用的就是同一平臺。這樣，豐田就大大節省了新車投產或車型變更時的前期投入，而且“節省了能源”。有人說：“豐田這是新瓶裝舊酒。”但換個角度來想，性能達到一定程度后人們選的不就是款式嗎？

在實施CCC21的過程中，豐田還特別重視細節。在豐田公司的內部，會有好多信件的往來，為了節儉，都是用白紙條貼住原來寫過的信封再接著用。這樣一個信封可以反復使用，節約了很多成本。一位總務秘書覺得用嶄新的白紙條貼過的信封還是有點奢侈，于是建議用電腦打字的廢紙來替代白紙。這個合理化建議當即被采用。令人難以預料的是：這個建議一年竟為豐田公司節約開支10萬日元之多。

再比如，每年豐田公司都會在公司的運動場上舉行盛大的運動會。運動會場需要用白線畫出8條跑道，如果雇外面的人來畫白線，雖省事卻要花費170萬日元。為了減少不必要的開銷，公司車輛油漆部的員工主動承擔起一年一度運動會跑道畫線任務，這樣一來僅需支付6萬日元的原料費就可以了，僅畫白線這一項就為公司節省了164萬日元。

更讓人難以想象的是，豐田公司專管衛生的部門，經過仔細觀察公司所有衛生間的抽水馬桶后，得出了這樣一個結論——抽水馬桶用水過于浪費。為了杜絕用水的浪費，他們在每一個抽水馬桶的貯水箱里放進兩塊磚頭，從而達到了節約用水的目的，為公司節省了用水開支。

彼得·杜拉克早在20世紀60年代曾經預言：物流領域是經濟增長的“黑暗大陸”，是“降低成本的最后邊界”，是“第三利潤源泉”。在這一點上日本豐田汽車公司仍舊占有優勢。其總裝廠與零部件廠家之間的平均距離大約為90多公里，通用公司的總裝廠與零部件廠的平均距離將近700公里。近距離很大程度上降低了物流成本，日本企業同時將這種平均距離近的優勢轉化為管理上的優勢。

豐田汽車的銷量沒有通用高，但它是世界汽車行業利潤最高的。省下的就是賺下的，豐田節約的概念從大的流程到小的細節，由公司高層到底層員工不遺余力地貫徹執行，這是豐田不可阻擋的原因。

隨著社會的發展，利潤的創造已不能寄希望于產品價格的上揚，降低成本是追求最大利潤最根本的途徑。降低成本既是為企業創造利潤，也是為用戶創造價值。成本的高低水準是企業市場競爭力的一種體現。傳統的成本控制只側重于產品生產制造過程，僅以成本本身控制為主，沒有涉及企業的全過程。

構成成本的要素和企業所處的環境是不斷變化的，降低成本也是永無止境的。企業成本存在于信息流、物流和資金流的各個環節中，掌握在每一個人手中，無論是生產成本、管理成本還是機會成本，有效控制一個都不能缺少。很少有企業從整個系統的角度分析成本形成的原因及降低成本的方式，從而限制了管理者的視野，束縛了各種潛在的、可能的更有效的成本控制方法的運用。企業要倡導全員成本控制，讓每位員工、每個崗位、每道工序都能將成本控制到最低。事實證明，科學決策、技術創新和規范管理是企業降低成本的三大要素，這三個要素的空間越大，所能降低的成本也就越多，企業的利潤也就越高。

20世紀60年代初，彼德·杜拉克在《經濟的黑色大陸》中，就將物流比作“未被開墾的處女地”。隨著企業競爭的激烈，現代物流被普遍認為是企業在降低物質消耗、提高勞動生產率之后的“第三利潤源泉”，是降低成本的最后邊界。現代物流到底有多重要？有人舉例說，假如一瓶飲料在市場上可能賣6元，而實際生產成本只有1元，結果企業只能得到1元的利潤，剩下的4元哪去了？它就消失在運輸、倉儲等物流過程中。要提高產品的競爭力，節約那“丟失”的3元，格外重要。

物流概念，正被飛速發展的現代經濟賦予著全新的內涵。企業要想發展，就要有利潤，而省下的就是賺下的，所以企業只有跟得上時代的步伐，運用各種方法降低成本，才能夠求得更好地發展。

企業的目的是創造顧客

要想知道什么是一個企業，必須從理解企業的目的開始，企業的目的只有一個：創造顧客。

——杜拉克

管理大師杜拉克提出：“要想知道什么是一個企業，必須從理解企業的目的開始，企業的目的只有一個：創造顧客。”因為他認為：“只是強調利潤會使經理人迷失方向，以至于危及企業的生存。”許多企業經理人片面追求“利潤最大化”這一傳統意義上的企業目標，為了眼前的利益竭澤而漁，因此損害了企業未來的長遠發展。

杜拉克所說的“創造顧客”，則意味著企業要著眼于長遠發展，有效地開發和利用各種資源，向顧客提供優質產品和服務，盡可能地滿足顧客的要求。只有不斷地“創造顧客”，才能實現“滿意的利潤”，促進企業長期穩定地發展。

許多企業常犯的一個錯誤是不知道自己的顧客是誰，誰是企業真正的顧客呢？按照80/20的帕雷托法則，企業中80%的利潤是由20%的顧客創造的，在80%的顧客中可能有20%是不帶來任何利潤的顧客。因此，企業不必要和每一個顧客建立一種關系，也不必要對每一個顧客花費同等的精力。企業需要把握的是那種能夠為公司帶來豐厚的利潤和永續經營的保障的忠誠顧客的群體。

有人說：“即使換了天使當CEO，他也要變著法的去賺錢。”其實這并沒說錯，盡管企業目的不是賺錢，但企業必須賺錢。前面已說過，賺錢就需要滿足顧客需求。對于一個企業而言，企業想生產什么并不是最重要的，最重要的是顧客想要什么、需要什么？顧客的認知價值決定企業的一切。顧客的認知價值是什么？許多企業管理者都認為：價值就是他們在企業中所規定的質量。但是，在現在來說，這是一個錯誤的論斷。

顧客認定的價值往往不是產品本身，而是一種滿足需求的價值，換個說法就是產品或服務為顧客帶來了什么效用。美國通用汽車公司卡迪拉克汽車事業部的掌門人德雷斯沃曾經說過：“卡迪拉克汽車是同鉆石和貂皮大衣在競爭。”其實他是在說明：買主購買卡迪拉克時不是購買“交通工具”而是購買“身份地位”。顧客需求十分重要，但是企業產品不可能滿足所有的顧客，那就需要自己創造顧客。創造顧客的方式也是多樣的，下面看幾個創造顧客成功的事例。

生產滿足顧客需求的產品是創造顧客的根本方法。例如：對于年輕的姑娘來說，一件衣服的價值在于其時尚的款式。衣服必須“時髦”，價格倒是她考慮的次要因素，而質量幾乎不在她考慮的價值范圍。若干年以后，這個姑娘成了一個母親，款式就成了相對次要的條件。她可能不會買那些過時的東西，但是她首要考慮的是舒適、價格、耐用性等因素。

降低利潤是創造顧客的方法之一。杜拉克說過：“必要的最低利潤，是維持企業繼續生存和發展的保證。”沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓常說：“我們替顧客多省一塊錢，就等于在競爭中向前邁進了一步。所以沃爾瑪‘創造顧客’的經營實踐就有一點是：為顧客省錢，讓消費者滿意，不斷擴大顧客群體。”為了向顧客提供滿意的服務，公司保證“無條件退款”，對任何商品，無任何理由，甚至沒有收據，都能退貨。

良好地服務是創造顧客的另一方法。有一個眾所周知的營銷故事：某位專門推銷鞋的推銷員，到一個海島去推銷鞋子，但他很快就失望而歸，原來這個島上的人從來都是赤足走路。當另外一位推銷鞋的推銷員來到這海島的時候，他留了下來，并賣掉了所有的鞋。原來他先教會本地人穿鞋，然后再把鞋賣給他們。他成功的原因在于為顧客提供了到位的服務。

把握消費者的心理是創造顧客的又一方法。上世紀80年代初，國產冰箱名牌林立，但后來只剩下海爾等品牌長銷不衰。根本的原因是由于海爾等抓住了消費者的心理。80年代初期，人們的生活水平還不高，市場供應與人們消費高峰都在逢年過節時期，這時人們都要買很多吃的東西，而且保存期比較長，人們買冰箱時就喜歡要大的冷凍室。后來，隨著生活水平提高，市場供應充沛，人們都追求新鮮食品，相應的就需要大的冷藏室。一些老牌冰箱廠家由于沒有預測到這些變化，結果大量產品滯銷，而海爾等企業則因把握了消費者的心理，后來居上。