不問得到什么，只問貢獻什么

管理工作不是使每個人都成為老板，其任務是使每個人都成為貢獻者。

——杜拉克

21世紀無疑是一個思想觀念多元化發展的時代。在這樣的時代應該談論的不再是權力，而是責任和貢獻，因為沒有責任的權力根本不是權力，那是不負責任。說到權力時，每個人都應該負起責任，應該問“我該負什么責任？”或“你應該有什么貢獻？”在以知識為基礎的組織中，管理工作不是使每個人都成為老板，其任務是使每個人都成為貢獻者。

杜拉克曾說過：“賺錢不是目的，只是重要成果之一。”戴維·普卡德是HP公司創始人之一，他對企業存在的目的的詮釋，可以說是對杜拉克事業理論的最好的闡釋。他首先解釋了公司為什么會存在。換句話說，國家或企業家為什么要辦公司呢？賺錢！這一定是許多人的答案，其實這種認識是錯誤的。雖然賺錢是公司的重要成果之一，但是你只要進行更深的思考，就會發現辦公司不僅僅為了賺錢。你必然會得出這樣的結論，即：一批人走到一起來，并以公司的形式存在，以便能夠集體地成就一番單靠自身力量不能成就的事業，也就是為社會作出貢獻。這話聽起來一點也不新鮮，但卻是至關重要的。你為社會作出貢獻，社會就會給你回報。

杜拉克有這樣的觀點：“為賺錢辦企業永遠不如為貢獻辦企業的收益大。”其旨在說明：只知賺錢的企業得不到太多的利益，而肯為社會作貢獻的企業卻會深入人心，也因此會得到更多的利益。比如：高麗雅娜是韓國的三大化妝品王牌之一，是最年輕的一張。與另兩家有六七十年歷史的企業相比，高麗雅娜創業僅有短短的10年歷史。韓國的另外近200家知名企業中，創業歷程一般也都是在35年以上。高麗雅娜卻從它誕生時的業界最末位，而在五年之內一躍而至前三位，十年內進入韓國企業100強。世界近30個國家和地區都有它的足跡，產品年銷售額達3億多美元。隨著中國經濟的穩定增長和加入WTO，高麗雅娜已經把中國作為它最重要的海外市場。是什么原因讓它迅速崛起的呢？其中最重要的一點就是它對社會的貢獻。高麗雅娜將社會效益當作一項無形的資本，它一向熱衷于公益事業，以追求幸福社會為宗旨。納稅是企業對社會貢獻的首要體現，而高麗雅娜被韓國副總統授予“納稅模范企業”。

杜拉克還告訴人們：“長遠的利益肯定是較大的利益，而眼前的利益從來都是小利。”作貢獻肯定是要付出，而付出時你不一定會馬上收益，然而長遠來說你一定會獲得更大的利益。高麗雅娜就是這樣的公司，它長期提供研究基金給大學和醫學院，與他們共同開發新原料；在環境保護方面更是不遺余力，嚴格按照廢水、廢氣和廢物的處理要求的標準去做，力求完美，甚至把環保標準提高到國家規定的2～10倍以上；例如：廢水經過凈化處理后，最終經金魚飼養噴水池流向外界。高麗雅娜還把環境保護意識帶到了中國。高麗雅娜在中國試營業階段，剩下了價值100余萬韓元的滯銷過期商品，盡管質量仍有保障，但高麗雅娜卻出資請中國當地環衛部門當場銷毀，而并沒有像某些廠商一樣將過期商品廉價拋向市場。高麗雅娜長年為工廠周圍近300名家境困難的小學生提供午餐費。在禁毒方面，僅一次就贊助約一億韓元予以支持。高麗雅娜為社會作出的貢獻太多了，這為它贏得了聲譽，同時為它帶來了更高的利潤。

高麗雅娜創辦了韓國第一家化妝品博物館，藏品3000件，并且免費參觀；隨著2002年銷售額又上新臺階，高麗雅娜化妝品博物館進行了2期擴建，繼續免費對外開放。高麗雅娜在韓國能享有極高的社會聲譽，還因為它分擔了國家的負擔，為2萬多名女性提供了就業機會。能夠就職于高麗雅娜是韓國女性的榮幸，為了提高綜合素質，公司每年都派300多名員工出國培訓。因此，高麗雅娜的每一次招聘會都會吸引很多仰慕者。

留意一下周圍的企業界，你仍會發現一些對其他事情漠不關心，卻只對金錢感興趣的人。杜拉克說：“管理工作不是使每個人都成為老板，其任務是使每個人都成為貢獻者。一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于‘高層管理者’。”作為管理者講的是貢獻多少，而不是利益大小。也許有好多人認為作貢獻只是一種冠冕堂皇的說法，那么就換個角度來想：你之所以能夠賺錢，就是因為你為世界創造了價值，而你換來的錢正是需要你所創造價值的人給予你的回報。你為社會創造了有用價值，那么你就為社會作出了貢獻，你的貢獻越多越大，收到的回報也就越多。

古人說：“種瓜得瓜，種豆得豆。”每個人都知道這句話，也知道這句話的含義——付出了才有收獲。但是人們卻往往忽略這句話的含義。

總聽有人說：“只要老板提升我，我就不會上班時間睡覺了。”或者說：“只要老板給我加薪，我就不會老是請假了。”這些話本身就是本末倒置。人們總是說如果老板怎么樣我就會怎么樣，就沒想到如果自己做好了老板會怎樣做？付出，才有收獲。人一定要先去作貢獻，不要妄想不勞而獲。

也有人剛剛做了一點貢獻，就希望能夠得到回報，事實上，那也是不太可能的，就像我們播下種子一樣，收獲總是需要一個過程。你作貢獻的時候應該只想付出，而不要急功近利。

還有人總抱怨：“我做了那么多貢獻，怎么就得不到回報？”貢獻就是付出，付出不圖回報，但付出必有回報。仍像你播下的種子一樣，所有的種子中又有多少能發芽？能被保留到最終健康成長收獲時？抱怨的人除了盯著利益的回報外，又做了多少貢獻？

誠然，企業需要利益，但潛藏在追逐利潤背后的實際動力是一種要做一點事情的欲望，如生產一種產品或提供一種服務，總而言之是要做一點有價值的事情的欲望。所以作為管理者，一定要認識到：企業存在的真正目的是向公眾提供某種獨特的、有用的東西，從而為社會作出貢獻。

實行“末日管理”，促進競爭

一個秘密的目標，無法得到參與者和其他人的幫助。將目標解釋清楚，讓參與者全部都明了，可以激發他們的熱忱，使得他們發揮最大的力量，這是靠壓迫所得不到的無限力量。

——約翰·楊

“末日管理”，顧名思義，就是說企業的任何管理者和員工在面對市場和競爭的時候，都要有一種如臨深淵的緊迫感，危機感，都要明白任何一個企業都有其壽命終寢的一天，產品也一樣。所以企業應該明白昨日的成功只代表過去的輝煌。

辯證的“末日管理”理念，形成了一種新的生產經營模式，它可以使企業進入良性循環。這種新理念和運作方式以建立全球性“橫向比較”的信息體系為手段，以全員化、立體化、規范化的營銷管理體系為支柱，以強有力的人才開發機制為保證，從追求卓越到追求完美，讓危機意識成為全體員工的共同意識，讓理念支配行動，使企業的生產經營活動始于市場，終于市場。

末位淘汰制是被企業采用最多的優化人員結構的方式。越來越多的企業隨著規模的擴大，管理層次的增多，普遍存在員工“人浮于事”的現象。通過末位淘汰制這種強勢管理，能夠給員工以壓力，建立嚴格的員工競爭機制，有利于調動員工的工作積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業成長。

“末位淘汰”是對某一范圍工作實行位次管理。規定在一定期限內，按一定的標準對該范圍內的全部工作人員進行考核并據此排出位次，將位次列在前面的大多數予以肯定和留任，而將位次居于末位的一個或是幾個予以否定和降免職。簡單地說，“末位淘汰”是將居于末位的工作人員予以“淘汰”。

“末位淘汰”的作用包括以下三點：

第一，可以促使人們競爭、向上。實行“末位淘汰”，凡末位者就要遭淘汰。在這種壓力下，人們為了免遭淘汰，就會加倍努力。

第二，可以增加工作業績，提高工作質量。人人都加倍努力，就會多做工作，做好工作，多創業績，創造佳績。

第三，可以直接地、單純地優化工作人員隊伍。淘汰末位者不是孤立的，而是同時保留比被淘汰者合適的、好的人員，又讓出位置給新的比被淘汰者合適的、好的人員。

“末位淘汰”的標準是“末位”。這一標準與上崗人員淘汰的正確標準有著很大的不同。上崗人員只要達不到崗位所要求的基本素質和基本目標，就要淘汰。所以“末位淘汰”的標準不全面的話，就會出現以下幾種結果：

其一，末位者有不勝任、不合格者。實行“末位淘汰”，使不勝任不合格者被淘汰，從而讓位給勝任、合格者，以便更加出色、有效地完成工作。

其二，末位者有勝任、合格者。淘汰末位者，會有勝任、合格者被淘汰，對這部分人有失公正，使他們得不到肯定且沒有安全感，這就容易引發一系列負面效應，甚至導致企業和社會不穩定。

但所有這一切不能阻止末位淘汰制的實行，因為它確實使得企業充滿活力，保證企業可持續發展。當然，實行末位淘汰制要注意以下幾點：

首先，目標要明確，且這個目標應該是員工通過努力可以達到的。如果定的目標過高，當員工感到沒有實現的可能時，自然會產生消極情緒。其次，目標應該是可行的和可衡量的。在目標已定的情況下，企業管理者一定要經常幫助員工實現目標，例如，提供相應的資源、條件、機會和培訓等。否則，如果最后由于員工自身原因無法完成工作，員工自己就會萌生退意。

其次，對員工的考核要目標明確，職責分明，考核指標應合理一致，考核過程要嚴格劃一。最行之有效的辦法就是提高員工的工作積極性，可以通過以下幾種方式來實現：

（1）向員工傳達公司對未來的構想。

（2）適當加薪。

（3）建立完善的業績管理體系。

（4）不斷地提升員工的工作能力。

從目前情況來看，政府能供給的資金越來越少，靠政府扶持已經到了末路。混合股權的企業越來越多，只要是按傳統市場經濟規律運作的企業，就不可能永葆青春。只有接受市場經濟的勞動觀念，不斷學習，與時俱進，不斷充實自我，才能跟上時代和社會的步伐。同時，要時時刻刻保持一種如履薄冰，如臨深淵的心態，給自己適當的壓力，不斷充實自我的同時要保持良好的心態。這樣的企業才是健康的企業，這樣的管理才是永葆青春的積極管理方式。

實行“末日管理”，使員工時刻充滿危機感，保持警醒，使企業的各項工作一直保持高質量運行，從而提高整體競爭力。

沒有永遠的錯誤，只有不斷改進后的正確

對于企業而言，就是要把既定的那個行業領域、那個主導產品和市場不斷改進、不斷突破，做到最好，做深做透。

——杜拉克

彼得·杜拉克說：“管理是實踐而不是實施，管理不是了解而是行為。”沒有現成的管理條例供你實施，管理是在實踐活動中逐步改進，從而找到正確的方法。這就要求管理者在管理過程中，勇于探索，勇于犯錯，勇于承擔責任。有責任才有動力，有目標才有方向，有實踐才能改進，有改進才能正確，只有這樣企業才會一步步地走向成功。

一直引領著電子產品新潮流的索尼公司，曾在《財富》雜志年度世界500強排行榜上排名第31位。但很少有人知道，它的前身是一個街道小企業，創始人之一的盛田昭夫從零開始，歷經曲折、坎坷，帶著索尼一步步走向輝煌，最終把它做成了跨國公司。

1946年，索尼公司的前身——東京通信工業公司成立了，這是盛田昭夫與井深大一起奮斗創建的。公司開創不長，他們就取得了新的進展，他們利用自己在物理學方面的專長，研制出了磁帶錄音機及磁帶。這種錄音機比原有鋼絲錄音機具備了三大優勢：第一，革新了技術，使用方便；第二，錄放的音質高，效果好；第三，比原來的成本大大降低了。在有關專家鑒定的時候也是好評如潮，很多人都認為這種新型錄音機一定能暢銷。

盛田昭夫懷著激動的心情把它推向了市場，但是結果很出乎意料，這種錄音機不被大多數的購買者所接受。后經多方考證，原來是很多人還不清楚這種產品是干什么用的。于是，他開始大量搞推銷宣傳活動。他用汽車拉著產品，到公司、學校、商店以及任何人群聚集地去展示新產品。當用這種錄音機錄下人們的談話，然后再放出來時，所有的人無不感到驚奇萬分。經過一段時間之后，購買的人卻依舊很少，這是為什么呢？原來大家都有同樣的感覺：這東西確實很新鮮，也很實用，不過，如果把它買來做娛樂，價格就有些貴了。

事實讓盛田昭夫非常失望，他一度懷疑自己是不是錯了，壓根就不應該生產出這個東西，不過他還是堅持著自己的信念。有一天，一件偶然的事情卻讓他明白了。他在一家古玩店發現：有一個非常破舊的瓶子，在別人眼里看來是沒有什么實用價值的，結果一位顧客毫不猶豫地以高價將它買下了。這件事讓盛田昭夫茅塞頓開：原來不是產品的問題，是自己銷售方式的問題。任何事物對于適用者才有價值，正所謂物盡所值，才能物盡其用。一定得面向能用得到它的人來推銷，那樣新產品才會暢銷。