美國玩具商“孩之寶”公司，當年在中國就成功地創造了玩具“變形金剛”的顧客群。“孩之寶”公司經過周密策劃，將一套“變形金剛”動畫片免費贈送給中國一些大城市電視臺播放。當孩子們被熒屏上的“變形金剛”形象深深吸引時，“孩之寶”公司將“變形金剛”投入市場。動畫片成功地引導了消費，創造了眾多的中國小顧客。“變形金剛”價格雖高，但視孩子重于一切的中國父母舍得花錢滿足孩子。結果玩具“變形金剛”進入中國市場后，獨占當年中國玩具業年銷售額的30%。從這一實例中不難看出，引導消費的魅力有多大。
不論企業制定的目標和方針如何，萬變不離其宗，都是以贏取更多的顧客為最終目的。所以說，企業目標的唯一有效定義就是創造顧客。
創造顧客的方法有很多。首先，公司是一個以滿足社會需求為目的，將人們聯合起來的社會結構，所以首要任務是了解消費者的需求，研究消費者心理。通過研究消費者心理，預測未來市場，趕在競爭對手之前研發并推出適合消費者心理需求的產品，方能占領市場先機。
其次，降低利潤，提高服務，這也是創造顧客的主要方法。現代管理以顧客為中心，必要時割舍一定的利潤，并將被動銷售變為主動服務，由此保持自己在公眾中良好的形象。這也是企業挑戰競爭、戰勝未來的有效方略。
再次，善于引導消費，將潛在的顧客變為現實的顧客，這是創造顧客的營銷技藝。
山姆·沃爾頓曾說過這樣一句話：“我們的老板就是我們的顧客，是他們每月付給我們薪水，只有他們有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他們改變一下購買習慣，換到別家商店就是了。”可見，企業為了今天的利潤而可能危害了企業的明天。企業管理者不能片面強調以追求利益為目標，要追求的應是企業長青，否則只會贏了現在輸了未來。企業要生存與發展就必須將產品賣給顧客，只要企業產品能滿足顧客的要求，贏得顧客的信任，那么顧客就會購買你的產品，你的企業才會有未來。
拒絕超出能力的成長
如果說成長需要夢想和勇氣，那么，拒絕超出能力的成長似乎需要更大的理智和決斷。
——杜拉克
早在上世紀的70年代，彼得·杜拉克就已經注意到了企業成長的危機。當時他就說過：“企業的成長是如此脆弱。”他指出，如果每年企業都以10%的速度增長，世界的資源很快就會被消耗殆盡，而且企業長時期保持高速增長也絕不是一種健康現象，它所造成的緊張、弱點以及許多隱藏問題使得企業極為脆弱，稍經風吹草動，就會釀成重大危機，甚至會導致企業的敗亡。合理的成長目標應該不是一個表象目標，而是一個經濟成就目標。有時候，企業不得不在“健康的成長”與“快速的成長”之中做出抉擇。還有的時候，企業家不得不捫心自問：此時此刻，自己是否必須拒絕成長？這實在是一件很痛苦的事，因為拒絕成長往往更需要勇氣。
在激烈競爭的今天，如果企業想成功，就必須學會拒絕能力的成長，也就是說必須先懂得取舍。取舍意味著放棄和犧牲某些東西。專注所取得的成功也是驚人的，因此，好多時候最大的犧牲便是最大的獲得。一般來說，企業經常要決定取舍的東西有三樣：產品、市場和機遇。
首先，要拒絕系列產品。對不具備足夠能力的企業來說，完整的系列產品就是一種奢侈品，往往是導致失敗的根源。企業可以被簡單地分為兩類，一類是大型的、經營多樣化的企業；另一類是小型的、專門經營某方面的專才。但人們往往看到的是：大多數大企業都遇到了麻煩。當年，美國人需要貨物在次日必須送達時，一定會去找聯邦快運，因為那時的美國聯邦快運公司只集中進行小件貨物的運送業務，而且通過犧牲其他服務項目而使其“次日送達”的概念深入人心，這就是它的優勢。但是，后來聯邦快運開展國際業務，拓寬了貨運范圍，也因此而失去了“次日送達”的特色。聯邦快運不具有全球公司的地位卻要提供全球空運服務，在短短21個月中，在國際業務方面虧損達11億美元。永備電池曾經是電池的第一品牌，它就失敗在將產品做成了系列。它把后來生產的高能電池和堿性電池分別命名為“永備高能電池”和“永備堿性電池”，結果它在堿性電池上被專門生產堿性電池的金霸王超越了，金霸王因此而成為電池市場中的領先者。做系列是好多企業的習慣做法，以為更大的網可以捕捉更多的消費者，然而這正是最大的錯誤。如果永備不把堿性電池加入到它的產品系列之中，就算堿性電池方面被金霸王超越，也不可能影響到它的第一品牌地位。企業若想成功，不是要做的博而廣，而是要做的細而精，就必須縮短自己的產品系列，而不是擴展它。
其次，要拒絕過大的市場。面對可口可樂這一領先品牌，百事可樂用明星做代言人，專攻青少年市場。百事可樂犧牲了除青少年之外的所有市場，但現在百事可樂與可口可樂幾乎是平分秋色了。當大多數生產香煙的企業努力將市場目標擴大到女人身上時，萬寶路不但不進行市場擴張，還反其道而行之，集中面向男人中的男人，結果，萬寶路在美國的男人和女人中都是銷量最大的。拒絕市場不過只是企業的營銷目標而已，并不等于就是企業的市場。在一方面做好了，效果會自行地擴大。盡管百事可樂的營銷目標是青少年，但誰阻止過50歲的人飲用百事可樂？萬寶路的營銷目標似乎是牛仔，但美國還能有多少牛仔呢？市場過大會顧此失彼、力不從心，集中力量占領部分市場，然后讓這一部分人去引領潮流，這就是拒絕市場過大的技巧。
再次，要拒絕大眾化的機遇。如果企業試圖追隨市場的每一個潮流，則將注定要被淘汰出局。個別的潛在的機遇才是真的機遇。保持永久地位的最好方法是，一開始就不要刻意地去追逐潮流，以不變應萬變。有人說“中國的企業像螃蟹，一紅就死。”其實這種說法揭示了好多企業發展到“紅”的階段就帶有一種盲目的擴張沖動，管理者不能保持創業時的清醒和冷靜，不能拒絕超越自己能力的成長，最終導致企業的“死”。
杜拉克說：“人和企業的成長過程，實質上就是與誘惑抗衡、化解誘惑、戰勝誘惑的過程。”誘惑無處不在、無時不有。誘惑就像攀附樹干的藤蔓一樣，糾纏于企業的成長全過程，永遠無法擺脫。面對紛繁復雜的誘惑，每天都需要做出選擇，而每一次選擇都生死攸關，決定不做什么比決定做什么更重要。有所失才有所得，有所不為才有所為，管理者必須保持足夠的定力，堅持走自己的路，企業才會成功。
在企業管理中，經常會遇到一些超出能力的成長，這時就需要作出正確的取舍，無論進入和退出都需要取舍。實際上，企業戰略變革過程就是取舍的過程，取舍是推動公司變革的藝術。“大膽取舍，做最擅長的事。”這句話正是企業做出選擇的依據和原則。
一般來說，企業的取舍有三個重要階段：第一階段是剛剛開始創業的時候，企業需要選擇所要進入的行業領域。這時企業可以支配的資源極其有限，企業管理者的風險警覺性還非常高，關鍵是找準切入點，因此這一時期的取舍要容易一些；第二階段是遇到可投資項目或市場利益機會時，這時需要利用現有資源進入新的行業領域，這正是企業成長的時期。在這一時期，管理者不能被已有的勝利沖昏頭腦，一定要有勇氣拒絕不健康的成長，切不可盲目追求更大的發展；第三，企業經營經歷了多元化時期之后，需要選擇退出某些領域。這一時期也相對難以取舍，改變自己輕車熟路的方向，放棄自己多年的經營，尤其是在這些行業領域還不至于賠錢或還能賺錢的情況下。
事實上每個企業都必須經歷這三個時期，每個企業也必須作出必要的取舍。有人說，杰克·韋爾奇在通用電氣任總裁時，最大的成就是收購了上百家有價值的企業。可是，杰克·韋爾奇自己卻說：“不，我對公司最大的貢獻是拒絕了至少1000個看上去很值得投資的機會。”
每一個企業家都把成長作為企業存在的終極價值。“每年增長的利潤率是多少，市場占有率是多少，什么時候能夠發展成大型企業，什么時候進入世界500強……這是每位管理者所憧憬的，也是每位投資者所渴望的。然而，在實現這一個接一個的美好愿望的過程中，將會面臨一次接一次的艱難選擇，這時候一定要勇敢地放棄。如果說成長需要夢想和勇氣，那么，拒絕超出能力的成長似乎需要更大的理智和決斷。”
企業的目標管理
企業的目的和任務必須轉化為目標，目標的實現者同時也是目標的制定者。
——杜拉克
杜拉克認為：企業的目的和任務必須轉化為目標，目標的實現者同時也是目標的制定者。首先，他們必須一起確定企業的航標，即總目標，然后對總目標進行分解，使目標流程分明。其次，在總目標的指導下，各級職能部門制定自己的目標。再次，為了實現各層目標必須將權力下放，培養一線職員主人翁的意識，喚起他們的創造性、積極性、主動性。除此之外，絕對的自由必須有一個繩索——強調成果第一，否則總目標只是一種形式，而沒有實質內容，豈不是空中樓閣？
企業管理人員必須通過目標對下級進行領導，并以此來保證企業總目標。如果沒有方向一致的分目標來指導每個人的工作，則企業的規模越大，人員越多時，發生沖突和浪費的可能性就越大。當今世界上赫赫有名的豐田汽車工業公司，每年生產各種汽車300多萬輛，其中50%出口，年營業額高達6萬多億日元，居日本汽車制造業的榜首。在世界十大汽車公司中，豐田公司僅次于美國通用汽車公司而名列第二位。豐田公司生產的輕型小轎車，更是以它質量上乘、美觀耐用、上門服務而遍布全球。“車到山前必有路，有路必有豐田車”的廣告語，實際上就是豐田公司的追求。
杜拉克指出：“凡是工作狀況和成果直接地、嚴重地影響著企業的生存和繁榮發展的地方，目標管理都是必要的。”豐田汽車公司在自身的發展過程中，通過對日本與美國在經濟發展速度上反差大的認真比較和分析，找到了日本人在生產管理上存在的致命弱點，就是生產過程中的浪費現象。以前，按照傳統的作業方法，裝配工廠總是將儲存在倉庫里的汽車零件在裝配線需要時才運到現場，這就需要公司擁有較完善的倉庫設施、運送汽車部件的人員和倉庫管理人員。公司生產出目前不需要的汽車部件存放在倉庫里，不僅浪費了人力、物力，而且庫存零件就等于占壓了資金。為了改變生產過程中的嚴重脫節而造成的浪費現象，豐田汽車公司實行了獨特的傳票卡制度。
這種制度以銷售公司需要的汽車數量為大前提，以最后一道工序為起點，上道工序只生產下道工序所需要的汽車部件的數量。“傳票卡”上面記載著何時生產、生產多少、運往何地等多項指示。裝配廠將用完的空箱送回原處，各零件生產工廠就根據“傳票卡”上的指示，裝好零件再送到裝配廠，絕對禁止超過票卡上規定的數量領取部件。這樣就使各原料工廠、零部件工廠和裝配廠不但分工細，而且能自我約束，從而做到了忙而不亂，井然有序，大大減少和消除了生產過程中的浪費現象。
傳票卡制度合理完善后，豐田汽車公司由于按計劃生產所需要的東西，不使生產的產品過多，減少了倉庫的產品積壓，降低了生產成本，取得了很高的經濟效益。據統計，豐田公司設置的零組件倉庫僅是日本第二大汽車公司——日產公司的1/5，僅這一項每年節約開支就達40億日元。
目標管理理論強調自我控制，注重成果第一的方針，促使權力下放，突出民主管理。為了實現企業的總體目標，首先確立企業的整體目標，然后制定企業各部門員工的目標。
豐田汽車工業公司實行的是目標管理理論。為了實現公司的總體目標，豐田公司從生產作業、營銷管理、管理制度等方面加強著手，層層有目標，人人有責任，人人有動力。
豐田公司為了提高生產效率，最大限度地降低成本，實行了建議制度。公司積極鼓勵每一位職工提出生產經營管理方面的合理化建議，然后對每項建議認真研究，只要能提高公司的經濟效益，公司都會積極地采納。建議一經采納，就要支付給報酬。這種報酬的數額最低為500日元，最高為10萬日元，主要是根據建議的大小、經濟效益的高低而定。
建議的內容非常廣泛，大到每輛汽車的設計、組裝的改革，小到怎樣利用信封和短鉛筆頭。有些建議由于經濟效益價值大，而獲得了專利。如某職工提出改進汽車坐墊下面的彈簧建議，公司采納后每月可節約開支240萬日元，并且每天可減少兩個人工。為此，他不僅獲得了公司獎勵的10萬日元，而且在日本和美國申請了專利。
建議制度的實施得到了職工的積極擁護。1977年豐田汽車公司全體職工提出了46萬多條合理化建議，每人平均10條，其中被采納的達38萬多條，為公司節省開支260多億日元。
豐田公司的建議制度，使其產品質量越來越好，產品返銷率和賠償費直線下降，銷售額急劇增加。