為什么要提出真北領導力

真北領導力是指領導者基于一個長遠的目標，用真誠的領導方式，激發出自己與周圍人的內在激情和動力，追求長期價值發展，為所有利益相關者創造價值，且服務于社會的能力。

為什么會提出真北領導力這個概念呢？

因為經過多年對領導力發展的研究以及企業領導力培養的實踐經驗，我們觀察了很多企業領導者及其管理團隊的工作狀態，發現一個現象：領導者們很忙碌，每天工作安排得滿滿的，加班也是家常便飯，大部分領導者的業績也不錯，能帶領隊伍達成公司或團隊發展目標。可是能夠真正在工作中感受到樂趣的領導者不多，能夠找到自己人生目標的領導者不多，能帶著熱情與熱愛工作的領導者也不多，能夠將自己的人生目標與公司的使命愿景結合在一起的領導者更少。但是當我們訪談這些領導者時發現：在面對自己的組織或下屬團隊時，他們希望團隊成員在工作中呈現的狀態卻是充滿激情與責任心、能夠理解公司或部門目標并執行、彼此高效地協同合作等。

領導者對團隊成員的期望與自己真實的工作狀態有很大不同，為什么會出現這種情況呢？其實這并不是領導者們的真實意愿，而是大家都有很多看不見的認知盲點導致這類情況頻繁出現。凱根教授用“成人發展理論”，從心智進化的角度對這個現象給出分析，他認為75%的成人都處于“規范主導”階段，此階段的領導者心智發展特點是社會化程度高，以外部標準或權威評價為標準，更多的關注點來自外部，壓抑了自己內在的真實想法，沒有辦法將內心最深處的聲音與自身行為融合，所以沒有成為一個內外整合的人，因此內心所想與外部展現時常會有很大差異。用我國古代典籍《大學》中的一個觀點“誠中形外”來分析，這種情況下的領導者沒有做到“誠意”，但并不是他們不誠實，不想做到誠意，而是自己都不知道或沒有覺察，所謂“不知道自己不知道”，可能原因之一是沒有做到對自己的誠意，沒找到自己的目標以及內心需求，只是為了滿足工作需要或完成一份工作，對自我覺察或認知不夠清晰。其次是沒有做到對團隊或組織的誠意，自己都不能做到的狀態還去要求別人，是沒有辦法達到自己想要的結果。所謂“其所好而反其所令，則民不從”，即自己的行為和自己倡導的理念與內在認知相悖，團隊成員是不會服從的。這也是在某種程度上把自己與團隊看成對立面，并沒有將自己與這個團隊構成一個有機整體，沒有意識到自己內心的想法和意識對這個團隊整體的影響，所以最終團隊成員不會按照其提倡的理念行事，也很難形成一個真正高績效的團隊。

但是在支持領導者學習發展時，我們以往將大部分資源和精力放在怎么幫助領導者解決崗位工作問題上，即培養橫向領導力，給他們提供解決問題的方法與技能，例如戰略制定、業務管理、績效管理、目標管理、營銷管理、任務分解、下屬輔導、從技術到管理、跨部門溝通協作等，很少關注領導者及其團隊成員的內在觀念和生命狀態。雖然拉姆·查蘭在《領導力梯隊》一書中提出針對不同層次的管理者應該有不同的關注內容，而每個層級都應該從“工作理念、領導技能、時間管理”三個維度設計。大家在參考使用這本被很多公司作為領導力培養和發展奠基的書籍的過程中，仍然將大部分資源和精力都放在“領導技能”這個維度，對于“工作理念和時間管理”投入的資源和精力很少。而且在工作理念方面的側重點是關注大家勝任本崗位的工作理念，例如基層管理者應該從“自己完成任務”的理念轉變成“依靠他人/團隊完成任務”的理念，對于領導者自己的生命狀態和能量狀態并沒有關注。

不過近幾年企業學習的關注點發生了變化，從知識到行為再到業務實踐，所有的學習都更加務實，更加重視結果轉化。組織培訓的負責人也逐漸意識到領導者們的內在狀態直接影響他完成一件事情的質量，領導者們能不能學會那些領導技能和工作理念，能不能將學到的領導技能和工作理念發揮出來，都與領導者們當前的內在狀態相關。正如《U型理論》一書論述，學習可以從三個層面發生：在成果層面上學習知識（何謂，what）、在產生成果過程的行為中學習方法和技巧（如何，how）、在影響行為的源頭層面學習思考方式等（何處，where），如圖1-3所示。就像我們在欣賞一位畫家的作品，可以觀察最后的成果（畫作，做出了什么），還可以觀察創造過程（繪制的整個過程，怎么做），最后還能觀察創作前的過程（空白畫布或源頭，畫家拿著筆站在空白畫布前創作和思考的過程，在完全空白畫布前發生了什么事，是什么激發畫家落下第一筆）。

圖1-3 領導者學習的三個視角

奧托·夏莫認為領導者們唯一的工作，就是行動和產生結果。要做到這點，必須把目標、戰略、人格和過程整合起來。過去幾十年，關于如何完成工作和學習的管理重心已經發生兩次轉移：第一次轉移是把關注點從可見結果（what，做什么）轉向過程（how，如何做），例如企業管理從關注產品（檢測產品質量）轉變成關注如何通過過程管理提高產品質量。在這個階段，企業管理職能被分成一系列子任務：金融、戰略、人力資源、制造等，參與者將注意力放在各職能績效指標上，如成本、交付時限、產品質量等，同時也需要更多跨職能組織和部門高度協同。第二次轉移是從關注過程（how，如何做）轉移到關注源頭（where，何處做），即從關注過程轉移到關注領導者和系統運營的內在發源地。從20世紀90年代至今，管理重心從過程轉移到了創新和變革的源頭，這個階段的突出特點在于各職能領域之間的界線正在消失。雖然每個職能部門都可以采用不同策略和路徑，但它們實質上會到達同一個地方，應對同樣的事實——如何接近深層次創新、革新和改變的源頭，即如何有效地應對當前社會發展的復雜性？

未來的競爭同孕育生命一樣，需要經歷三個階段：受孕、妊娠、分娩。此刻領導者們需要關注的問題是：我們在哪個階段花了最多的時間和精力，受孕、妊娠還是分娩階段？我們觀察的結果是，大多數管理者把太多時間耗費在產房，等待誕生奇跡。但是大家都知道，如果沒有9個月前的某些活動，奇跡就不可能出現。管理是把事情辦妥，而領導是創造和培育事情發生的大環境，我們已經從管理轉向了領導力，現在又要超越領導力轉入啟發激勵。21世紀，組織必須通過創造內在條件、釋放員工的力量來獲得最高績效。換句話說，不是領導或管理他們，而是共同啟發激勵他們。高績效組織如果想取得進一步發展，領導者必須把注意的焦點從過程轉移到“空白畫布”上，他們必須幫助人們接近激發靈感、直覺、想象力的源頭。

曾子第75派裔孫曾慶寧先生創辦了三鼎修身書院，通過弘揚《大學》與儒家心法弘揚中國儒家文化的道統。三鼎修身書院的使命是“讓天下人更有生機”。當我第一次聽到“生機”這個詞語時，內心被震動了一下，覺得是一個非常有力量的詞語。后來聽曾先生解釋說，“生機”字面意思是生命的活力、生存的機會，但內涵包括內在機栝和外部機會。內在機栝是指一個人的內循環，包括心力、氣力和體力，這叫“內圣”，可提升一個人或一個組織的內部穩定性和能量狀態，是一個人的修養成就；外部機會是指一個人或一個組織獲取的外部的機會，如在家庭、工作、家國天下等不同場景中獲得的機會，我們處理外部事物或工作的能力和方法越好，獲得的機會或者位置就越多，這叫“外王”，是社會上的功用說。內外要同時提升，人的生機才能夠形成一個平衡系統，才能穩固向前發展。當領導者只是關注外部的機會，追求獲得更高的位置，而內在機栝沒有相應的提升時，那么這些領導者的生機將會失去平衡，長遠來看，最終效果或成果會受到影響。例如我們經常聽到的德不配位、認知局限、家庭破裂、健康受損等，都是因為這個人的內在機栝與外部機會沒有達成平衡。

所以我們提出真北領導力，強調首先改變領導者們自己的內在狀態，找到自己的人生目標和意義，激發出自己的內在激情，成為一位內外整合的人，成為一位誠于中而形于外的“有匪君子”；然后以真誠的領導風格，關注團隊成員的生命狀態，幫助團隊成員找到人生目標與意義，激發出團隊成員的激情與熱愛，為實現共同目標和使命愿景努力；再發展每個階段的目標和任務要求領導者具備的知識技能等，通過有次序、有節奏的螺旋上升的方式發展領導力。需要強調一點，我們倡導真北領導力，并不是說以前學習的方法、技能不重要，所以才放在最后發展。這些方法技能仍然非常重要，是領導者們勝任崗位工作的重要能力，是解決每個階段具體問題的技能與工具。只是我們期望在支持領導者學習時，能夠將注意力轉移到內在源頭，從此處開始，不斷往外擴延，將內在能量提升和外用技能提升結合起來，最終形成一個“執中”的狀態，止于至善。內外兼顧才能“內圣外王”，最終才能讓領導者更有生機，讓組織更有活力，更容易實現高績效。