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卓有成效的敏捷
(美)史蒂夫·邁克康奈爾 著
更新時間：2022-12-20 18:44:36
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參考文獻
“敏捷”一詞已成為涵蓋各種價值觀、原則和實踐方法的統稱，敏捷實踐已成為眾多高效能軟件組織的制勝之道。然而近年來，新的敏捷實踐百花齊放，作為軟件開發組織先行者，如何識別有效的敏捷實踐方法？如何通過有效的軟件開發實現更多的業務功能？本書作者史蒂夫·邁克康奈爾帶領Construx軟件公司在數百個軟件組織實踐與總結后，形成卓有成效的現代敏捷實踐路線圖。本書從團隊、工作、組織3個維度，系統回答了如何選用適合軟件組織的敏捷工具，如何創建以業務為中心的高效能、自管理團隊，如何了解Scrum并診斷團隊問題，如何提高sprint環境中的需求一致性，如何提高測試效率以提高質量等問題，讓軟件組織開發人士能夠突破現實世界中的約束條件，領導軟件開發組織。本書提出的敏捷實踐方法經歷300多位不同層級管理者的實踐，并參考10000多條嚴格的評審意見進行打磨，幾乎涵蓋了卓有成效的敏捷的全部實際考慮，具有極強的普遍適用性。
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書友吧
品牌：人郵圖書
譯者：任發科 林從羽
上架時間：2022-12-20 18:03:07
出版社：人民郵電出版社
本書數字版權由人郵圖書提供，并由其授權上海閱文信息技術有限公司制作發行
- 參考文獻 更新時間：2022-12-20 18:44:36
- 關鍵原則匯總
- 享受勞動果實
- 第五部分 結尾
- 23.5 檢視和調整
- 23.4 再談高層級的變革推廣
- 23.3 在組織內傳播變革
- 23.2.6 行動計劃
- 23.2.5 激勵
- 23.2.4 資源
- 23.2.3 技能
- 23.2.2 共識
- 23.2.1 愿景
- 23.2 多米諾變革模型
- 23.1 一般變革方法
- 第23章 卓有成效的敏捷實施
- 22.2 其他考慮：T恤估算法
- 22.1.2 用錢表示延遲成本的替代方案
- 22.1.1 加權最短作業優先排序的常見替代方案
- 22.1 加權最短作業優先
- 第22章 卓有成效的敏捷項目組合管理
- 21.4 其他考慮：監管要求
- 21.3 受監管系統的敏捷邊界
- 21.2 Scrum如何支持受監管環境中的工作
- 21.1 敏捷如何支持受監管環境中的工作
- 第21章 受監管行業中的卓有成效的敏捷
- 20.5.2 可預測性與敏捷文化
- 20.5.1 可預測性與Cynefin框架
- 20.5 其他考慮
- 20.4 可預測性與靈活性
- 20.3 可預測性與敏捷邊界
- 20.2.3 粗略預測
- 20.2.2 精確的特性預測
- 20.2.1 精確的成本和進度預測
- 20.2 可預測性的類型
- 20.1 發布生命周期不同階段的可預測性
- 第20章 卓有成效的敏捷預測
- 19.7 其他考慮：度量個人生產力
- 19.6 檢視和調整
- 19.5 謹防應付度量
- 19.4.2 回顧會議上回顧故事點的估算
- 19.4.1 留出時間讓改進產生效果
- 19.4 敏捷回顧
- 19.3 嚴格繪制價值流圖，并監控在制品數量
- 19.2.5 生產力改進的底線
- 19.2.4 比較各個團隊的生產力
- 19.2.3 組織對生產力的影響
- 19.2.2 提高團隊生產力的作用
- 19.2.1 提高團隊生產力
- 19.2 提高生產力
- 19.1 Scrum作為過程改進的基線
- 第19章 卓有成效的敏捷過程改進
- 18.4 其他考慮：謹慎使用來自工具的數據
- 18.3.2 度量什么，就（只會）做什么
- 18.3.1 設定度量的期望
- 18.3 度量的一般注意事項
- 18.2 度量工作質量
- 18.1.4 比較團隊的速度
- 18.1.3 短迭代
- 18.1.2 小故事
- 18.1.1 速度
- 18.1 度量工作量
- 第18章 卓有成效的敏捷度量
- 17.5 公司在支持卓有成效的敏捷中扮演的角色
- 17.4 建立實踐者社群
- 17.3 關鍵原則：以量化的團隊產能為依據制訂計劃
- 17.2 心理安全
- 17.1.3 鼓勵錯誤信息向上傳播
- 17.1.2 在修復黃金期內改正錯誤
- 17.1.1 盡早試錯
- 17.1 關鍵原則：正向看待錯誤
- 第17章 卓有成效的敏捷組織文化
- 16.4 關鍵原則：在關鍵敏捷行為上以身作則
- 16.3 關鍵原則：關注吞吐量，而不是關注活動
- 16.2 關鍵原則：用指揮官意圖明確表達目標
- 16.1 關鍵原則：管理結果，而不是管理細節
- 第16章 卓有成效的敏捷領導力
- 第四部分 卓有成效的組織
- 15.4 其他考慮：持續交付
- 15.3 采用CI/CD的好處
- 15.2 支撐CI/CD的工作實踐
- 15.1 關鍵原則：自動化重復性工作
- 第15章 卓有成效的敏捷交付
- 14.4 其他考慮：需求的優先級
- 14.3.3 第三步：將每個步驟或主題拆分成按優先級排序的用戶故事
- 14.3.2 第二步：將頂層史詩拆分成步驟或主題
- 14.3.1 第一步：對史詩及其他頂層事項做優先級排序
- 14.3 故事地圖
- 14.2 T恤估算法
- 14.1 產品負責人
- 第14章 卓有成效的敏捷需求優先級排序
- 13.9 其他考慮：需求基礎
- 13.8 關鍵原則：制定并使用就緒定義
- 待辦事項列表細化會議
- 13.7 關鍵原則：細化產品待辦事項列表
- 13.6.3 自頂向下與自底向上的對比
- 13.6.2 自底向上的需求獲取
- 13.6.1 自頂向下的需求獲取
- 13.6 需求如何進入產品待辦事項列表
- 哪些內容可以進入產品待辦事項列表
- 13.5 敏捷需求容器：產品待辦事項列表
- 13.4 敏捷需求：故事
- 13.3 Cynefin框架與需求工作
- 13.2 敏捷需求工作有何不同
- 13.1 敏捷需求的生命周期
- 第13章 卓有成效的敏捷需求開發
- 12.3.2 日新月異的測試技術
- 12.3.1 手工測試/探索性測試
- 12.3 其他考慮
- 12.2.8 不宜忽視單元測試以外的測試
- 12.2.7 由獨立的測試團隊創建和維護驗收測試
- 12.2.6 對測試套件的維護排優先級
- 12.2.5 用心編寫測試代碼
- 12.2.4 監控靜態的代碼指標
- 12.2.3 留意測試覆蓋率作為度量的濫用
- 12.2.2 度量代碼覆蓋率
- 12.2.1 確保開發人員對測試自己的代碼負主要責任
- 12.2 使敏捷測試卓有成效的更多要領
- 遺留環境的測試自動化
- 12.1 關鍵原則：由開發團隊編寫自動化測試
- 第12章 卓有成效的敏捷測試
- 11.5.2 集體編程和蜂擁式開發
- 11.5.1 結對編程
- 11.5 其他考慮
- 11.4 減少返工
- 11.3 關鍵原則：將質量維持在可發布水平
- 11.2.3 實踐完成定義的常見問題
- 11.2.2 不斷完善完成定義
- 11.2.1 使用多個完成定義
- 11.2 關鍵原則：制定并采用完成定義
- 11.1 關鍵原則：使缺陷檢測的時間最短
- 第11章 卓有成效的敏捷質量
- 10.10.2 SAFe
- 10.10.1 Scrum of Scrums
- 10.10 其他考慮
- 10.9 從Scrum開始
- 10.8 大型敏捷項目的評分卡
- 10.7 大型項目帶來的協作挑戰
- 10.6 大型項目上協作方式的變化
- 具體的架構建議
- 10.5 關鍵原則：通過架構支撐大型敏捷項目
- 10.4 康威定律
- 10.3 布魯克斯法則
- 10.2 大型項目上的敏捷重點實踐
- 10.1 大型項目上的敏捷有何不同
- 第10章 卓有成效的大型敏捷項目
- 9.7 其他考慮：與項目無關的軟件開發工作
- 9.6 合理分配工作，避免心力交瘁
- 9.5.4 討論技術債的價值
- 9.5.3 不同類型的技術債和應對方法
- 9.5.2 償還技術債
- 9.5.1 技術債帶來的影響
- 9.5 關鍵原則：管理技術債
- 9.4.3 團隊應該如何做垂直切片
- 9.4.2 垂直切片支持更高業務價值的交付
- 9.4.1 垂直切片支持更緊密的反饋循環
- 9.4 關鍵原則：以垂直切片的方式交付
- 9.3 采用基于速度的計劃
- 9.2 關鍵原則：保持sprint短小
- 9.1 關鍵原則：保持項目規模小
- 第9章 卓有成效的敏捷項目
- 第三部分 卓有成效的工作
- 8.3.9 常規的溝通技能
- 8.3.8 溝通的共贏思維
- 8.3.7 高效的會議
- 8.3.6 簡化的決策制定模型
- 8.3.5 團隊發展階段
- 8.3.4 與管理層溝通
- 8.3.3 關鍵對話
- 8.3.2 與不同性格類型的人溝通
- 8.3.1 情商
- 8.3 卓有成效的團隊溝通
- 8.2.3 使用專業發展階梯制訂職業發展規劃
- 8.2.2 培養三種專業能力
- 8.2.1 增加角色密度
- 8.2 關鍵原則：通過培養個人能力來提高團隊能力
- 8.1 關注個體
- 第8章 卓有成效的個人和團隊溝通
- 7.4 其他考慮：內部決策與效率
- 7.3 關鍵原則：修正系統，而不是處理個人
- 7.2.8 檢視和調整
- 7.2.7 注意文化差異
- 7.2.6 維持高質量
- 7.2.5 將敏捷團隊視為黑盒
- 7.2.4 尊重康威定律
- 7.2.3 利用自主、專精和目標
- 7.2.2 增加分布式團隊的后勤支持
- 7.2.1 安排例行的面對面溝通
- 7.2 邁向成功的分布式敏捷團隊
- 7.1 關鍵原則：加強反饋循環
- 第7章 卓有成效的分布式敏捷團隊
- 6.4.2 個人發展方向與角色
- 6.4.1 溝通技能
- 6.4 其他考慮
- 6.3 關鍵原則：培養以業務為中心
- 6.2 關鍵原則：培養成長思維
- 6.1.4 自主、專精和目標的良性結合
- 6.1.3 目標
- 6.1.2 專精
- 6.1.1 自主
- 6.1 關鍵原則：通過自主、專精和目標來激勵團隊
- 第6章 卓有成效的敏捷團隊文化
- 5.7.2 開放式的辦公環境
- 5.7.1 成員位置分散的團隊
- 5.7 其他考慮
- 5.6 你的組織愿意創建敏捷團隊嗎
- 5.5 被視為黑盒的敏捷團隊
- Scrum團隊的生產支持
- 5.4 生產支持的組織
- 5.3 關鍵原則：將測試人員整合到開發團隊中
- 5.2 測試人員的組織
- 5.1.4 犯錯的作用
- 5.1.3 成長起來的自管理團隊
- 5.1.2 職責范圍內的決策權力
- 5.1.1 決策能力
- 5.1 關鍵原則：搭建跨職能團隊
- 第5章 卓有成效的敏捷團隊結構
- 4.10.2 看板
- 4.10.1 極限編程
- 4.10 其他考慮
- 4.9 Scrum的檢視和調整：每日Scrum
- 4.8 Scrum計分卡
- 4.7 向Scrum過渡的問題
- 4.6 典型sprint的時間分配
- 4.5 一個成功的sprint
- 4.4 Scrum中的成功因素
- 4.3 Scrum失敗模式的共同點
- 4.2.13 不稱職的Scrum Master
- 4.2.12 “Scrum和……”
- 4.2.11 從回顧中學到的經驗沒有應用于接下來的sprint
- 4.2.10 不進行回顧
- 4.2.9 每個sprint質量沒有達到可發布水平
- 4.2.8 完成定義不清晰
- 4.2.7 開發團隊和測試團隊各自獨立
- 4.2.6 強調水平切片而不是垂直切片
- 4.2.5 sprint過長
- 4.2.4 沒有每天進行站會
- 4.2.3 故事過大
- 4.2.2 產品待辦事項列表細化不足
- 4.2.1 不稱職的產品負責人
- 4.2 常見的Scrum失敗模式
- 4.1.3 Scrum的角色
- 4.1.2 Scrum基礎知識
- 4.1.1 Scrum是什么
- 4.1 關鍵原則：從Scrum開始
- 第4章 卓有成效的敏捷從Scrum開始
- 第二部分 卓有成效的團隊
- 3.3 關鍵原則：檢視和調整
- 3.2.6 OODA與順序開發的對比
- 3.2.5 超越基本的OODA循環
- 3.2.4 行動
- 3.2.3 決策
- 3.2.2 定位
- 3.2.1 觀察
- 3.2 在復雜項目上取得成功：OODA循環
- 3.1.6 Cynefin框架和軟件挑戰
- 3.1.5 失序域
- 3.1.4 混亂域
- 3.1.3 復雜域
- 3.1.2 繁雜域
- 3.1.1 明顯域
- 3.1 Cynefin框架
- 第3章 應對復雜性和不確定性的挑戰
- 2.2 敏捷邊界
- 2.1 敏捷的好處從何而來
- 第2章 敏捷到底有何不同
- 1.5 讓我知道你的想法
- 1.4 本書如何組織
- 1.3 本書與其他敏捷圖書有何不同
- 1.2 本書的目標讀者
- 1.1 有效的敏捷為何重要
- 第1章 概述
- 第一部分 卓有成效的敏捷介紹
- 與我們聯系
- 提交勘誤
- 資源與支持
- 致謝
- 對本書的贊譽
- 推薦辭
- 內容提要
- 版權聲明
- 版權信息
- 封面
- 封面
- 版權信息
- 版權聲明
- 內容提要
- 推薦辭
- 對本書的贊譽
- 致謝
- 資源與支持
- 提交勘誤
- 與我們聯系
- 第一部分 卓有成效的敏捷介紹
- 第1章 概述
- 1.1 有效的敏捷為何重要
- 1.2 本書的目標讀者
- 1.3 本書與其他敏捷圖書有何不同
- 1.4 本書如何組織
- 1.5 讓我知道你的想法
- 第2章 敏捷到底有何不同
- 2.1 敏捷的好處從何而來
- 2.2 敏捷邊界
- 第3章 應對復雜性和不確定性的挑戰
- 3.1 Cynefin框架
- 3.1.1 明顯域
- 3.1.2 繁雜域
- 3.1.3 復雜域
- 3.1.4 混亂域
- 3.1.5 失序域
- 3.1.6 Cynefin框架和軟件挑戰
- 3.2 在復雜項目上取得成功：OODA循環
- 3.2.1 觀察
- 3.2.2 定位
- 3.2.3 決策
- 3.2.4 行動
- 3.2.5 超越基本的OODA循環
- 3.2.6 OODA與順序開發的對比
- 3.3 關鍵原則：檢視和調整
- 第二部分 卓有成效的團隊
- 第4章 卓有成效的敏捷從Scrum開始
- 4.1 關鍵原則：從Scrum開始
- 4.1.1 Scrum是什么
- 4.1.2 Scrum基礎知識
- 4.1.3 Scrum的角色
- 4.2 常見的Scrum失敗模式
- 4.2.1 不稱職的產品負責人
- 4.2.2 產品待辦事項列表細化不足
- 4.2.3 故事過大
- 4.2.4 沒有每天進行站會
- 4.2.5 sprint過長
- 4.2.6 強調水平切片而不是垂直切片
- 4.2.7 開發團隊和測試團隊各自獨立
- 4.2.8 完成定義不清晰
- 4.2.9 每個sprint質量沒有達到可發布水平
- 4.2.10 不進行回顧
- 4.2.11 從回顧中學到的經驗沒有應用于接下來的sprint
- 4.2.12 “Scrum和……”
- 4.2.13 不稱職的Scrum Master
- 4.3 Scrum失敗模式的共同點
- 4.4 Scrum中的成功因素
- 4.5 一個成功的sprint
- 4.6 典型sprint的時間分配
- 4.7 向Scrum過渡的問題
- 4.8 Scrum計分卡
- 4.9 Scrum的檢視和調整：每日Scrum
- 4.10 其他考慮
- 4.10.1 極限編程
- 4.10.2 看板
- 第5章 卓有成效的敏捷團隊結構
- 5.1 關鍵原則：搭建跨職能團隊
- 5.1.1 決策能力
- 5.1.2 職責范圍內的決策權力
- 5.1.3 成長起來的自管理團隊
- 5.1.4 犯錯的作用
- 5.2 測試人員的組織
- 5.3 關鍵原則：將測試人員整合到開發團隊中
- 5.4 生產支持的組織
- Scrum團隊的生產支持
- 5.5 被視為黑盒的敏捷團隊
- 5.6 你的組織愿意創建敏捷團隊嗎
- 5.7 其他考慮
- 5.7.1 成員位置分散的團隊
- 5.7.2 開放式的辦公環境
- 第6章 卓有成效的敏捷團隊文化
- 6.1 關鍵原則：通過自主、專精和目標來激勵團隊
- 6.1.1 自主
- 6.1.2 專精
- 6.1.3 目標
- 6.1.4 自主、專精和目標的良性結合
- 6.2 關鍵原則：培養成長思維
- 6.3 關鍵原則：培養以業務為中心
- 6.4 其他考慮
- 6.4.1 溝通技能
- 6.4.2 個人發展方向與角色
- 第7章 卓有成效的分布式敏捷團隊
- 7.1 關鍵原則：加強反饋循環
- 7.2 邁向成功的分布式敏捷團隊
- 7.2.1 安排例行的面對面溝通
- 7.2.2 增加分布式團隊的后勤支持
- 7.2.3 利用自主、專精和目標
- 7.2.4 尊重康威定律
- 7.2.5 將敏捷團隊視為黑盒
- 7.2.6 維持高質量
- 7.2.7 注意文化差異
- 7.2.8 檢視和調整
- 7.3 關鍵原則：修正系統，而不是處理個人
- 7.4 其他考慮：內部決策與效率
- 第8章 卓有成效的個人和團隊溝通
- 8.1 關注個體
- 8.2 關鍵原則：通過培養個人能力來提高團隊能力
- 8.2.1 增加角色密度
- 8.2.2 培養三種專業能力
- 8.2.3 使用專業發展階梯制訂職業發展規劃
- 8.3 卓有成效的團隊溝通
- 8.3.1 情商
- 8.3.2 與不同性格類型的人溝通
- 8.3.3 關鍵對話
- 8.3.4 與管理層溝通
- 8.3.5 團隊發展階段
- 8.3.6 簡化的決策制定模型
- 8.3.7 高效的會議
- 8.3.8 溝通的共贏思維
- 8.3.9 常規的溝通技能
- 第三部分 卓有成效的工作
- 第9章 卓有成效的敏捷項目
- 9.1 關鍵原則：保持項目規模小
- 9.2 關鍵原則：保持sprint短小
- 9.3 采用基于速度的計劃
- 9.4 關鍵原則：以垂直切片的方式交付
- 9.4.1 垂直切片支持更緊密的反饋循環
- 9.4.2 垂直切片支持更高業務價值的交付
- 9.4.3 團隊應該如何做垂直切片
- 9.5 關鍵原則：管理技術債
- 9.5.1 技術債帶來的影響
- 9.5.2 償還技術債
- 9.5.3 不同類型的技術債和應對方法
- 9.5.4 討論技術債的價值
- 9.6 合理分配工作，避免心力交瘁
- 9.7 其他考慮：與項目無關的軟件開發工作
- 第10章 卓有成效的大型敏捷項目
- 10.1 大型項目上的敏捷有何不同
- 10.2 大型項目上的敏捷重點實踐
- 10.3 布魯克斯法則
- 10.4 康威定律
- 10.5 關鍵原則：通過架構支撐大型敏捷項目
- 具體的架構建議
- 10.6 大型項目上協作方式的變化
- 10.7 大型項目帶來的協作挑戰
- 10.8 大型敏捷項目的評分卡
- 10.9 從Scrum開始
- 10.10 其他考慮
- 10.10.1 Scrum of Scrums
- 10.10.2 SAFe
- 第11章 卓有成效的敏捷質量
- 11.1 關鍵原則：使缺陷檢測的時間最短
- 11.2 關鍵原則：制定并采用完成定義
- 11.2.1 使用多個完成定義
- 11.2.2 不斷完善完成定義
- 11.2.3 實踐完成定義的常見問題
- 11.3 關鍵原則：將質量維持在可發布水平
- 11.4 減少返工
- 11.5 其他考慮
- 11.5.1 結對編程
- 11.5.2 集體編程和蜂擁式開發
- 第12章 卓有成效的敏捷測試
- 12.1 關鍵原則：由開發團隊編寫自動化測試
- 遺留環境的測試自動化
- 12.2 使敏捷測試卓有成效的更多要領
- 12.2.1 確保開發人員對測試自己的代碼負主要責任
- 12.2.2 度量代碼覆蓋率
- 12.2.3 留意測試覆蓋率作為度量的濫用
- 12.2.4 監控靜態的代碼指標
- 12.2.5 用心編寫測試代碼
- 12.2.6 對測試套件的維護排優先級
- 12.2.7 由獨立的測試團隊創建和維護驗收測試
- 12.2.8 不宜忽視單元測試以外的測試
- 12.3 其他考慮
- 12.3.1 手工測試/探索性測試
- 12.3.2 日新月異的測試技術
- 第13章 卓有成效的敏捷需求開發
- 13.1 敏捷需求的生命周期
- 13.2 敏捷需求工作有何不同
- 13.3 Cynefin框架與需求工作
- 13.4 敏捷需求：故事
- 13.5 敏捷需求容器：產品待辦事項列表
- 哪些內容可以進入產品待辦事項列表
- 13.6 需求如何進入產品待辦事項列表
- 13.6.1 自頂向下的需求獲取
- 13.6.2 自底向上的需求獲取
- 13.6.3 自頂向下與自底向上的對比
- 13.7 關鍵原則：細化產品待辦事項列表
- 待辦事項列表細化會議
- 13.8 關鍵原則：制定并使用就緒定義
- 13.9 其他考慮：需求基礎
- 第14章 卓有成效的敏捷需求優先級排序
- 14.1 產品負責人
- 14.2 T恤估算法
- 14.3 故事地圖
- 14.3.1 第一步：對史詩及其他頂層事項做優先級排序
- 14.3.2 第二步：將頂層史詩拆分成步驟或主題
- 14.3.3 第三步：將每個步驟或主題拆分成按優先級排序的用戶故事
- 14.4 其他考慮：需求的優先級
- 第15章 卓有成效的敏捷交付
- 15.1 關鍵原則：自動化重復性工作
- 15.2 支撐CI/CD的工作實踐
- 15.3 采用CI/CD的好處
- 15.4 其他考慮：持續交付
- 第四部分 卓有成效的組織
- 第16章 卓有成效的敏捷領導力
- 16.1 關鍵原則：管理結果，而不是管理細節
- 16.2 關鍵原則：用指揮官意圖明確表達目標
- 16.3 關鍵原則：關注吞吐量，而不是關注活動
- 16.4 關鍵原則：在關鍵敏捷行為上以身作則
- 第17章 卓有成效的敏捷組織文化
- 17.1 關鍵原則：正向看待錯誤
- 17.1.1 盡早試錯
- 17.1.2 在修復黃金期內改正錯誤
- 17.1.3 鼓勵錯誤信息向上傳播
- 17.2 心理安全
- 17.3 關鍵原則：以量化的團隊產能為依據制訂計劃
- 17.4 建立實踐者社群
- 17.5 公司在支持卓有成效的敏捷中扮演的角色
- 第18章 卓有成效的敏捷度量
- 18.1 度量工作量
- 18.1.1 速度
- 18.1.2 小故事
- 18.1.3 短迭代
- 18.1.4 比較團隊的速度
- 18.2 度量工作質量
- 18.3 度量的一般注意事項
- 18.3.1 設定度量的期望
- 18.3.2 度量什么，就（只會）做什么
- 18.4 其他考慮：謹慎使用來自工具的數據
- 第19章 卓有成效的敏捷過程改進
- 19.1 Scrum作為過程改進的基線
- 19.2 提高生產力
- 19.2.1 提高團隊生產力
- 19.2.2 提高團隊生產力的作用
- 19.2.3 組織對生產力的影響
- 19.2.4 比較各個團隊的生產力
- 19.2.5 生產力改進的底線
- 19.3 嚴格繪制價值流圖，并監控在制品數量
- 19.4 敏捷回顧
- 19.4.1 留出時間讓改進產生效果
- 19.4.2 回顧會議上回顧故事點的估算
- 19.5 謹防應付度量
- 19.6 檢視和調整
- 19.7 其他考慮：度量個人生產力
- 第20章 卓有成效的敏捷預測
- 20.1 發布生命周期不同階段的可預測性
- 20.2 可預測性的類型
- 20.2.1 精確的成本和進度預測
- 20.2.2 精確的特性預測
- 20.2.3 粗略預測
- 20.3 可預測性與敏捷邊界
- 20.4 可預測性與靈活性
- 20.5 其他考慮
- 20.5.1 可預測性與Cynefin框架
- 20.5.2 可預測性與敏捷文化
- 第21章 受監管行業中的卓有成效的敏捷
- 21.1 敏捷如何支持受監管環境中的工作
- 21.2 Scrum如何支持受監管環境中的工作
- 21.3 受監管系統的敏捷邊界
- 21.4 其他考慮：監管要求
- 第22章 卓有成效的敏捷項目組合管理
- 22.1 加權最短作業優先
- 22.1.1 加權最短作業優先排序的常見替代方案
- 22.1.2 用錢表示延遲成本的替代方案
- 22.2 其他考慮：T恤估算法
- 第23章 卓有成效的敏捷實施
- 23.1 一般變革方法
- 23.2 多米諾變革模型
- 23.2.1 愿景
- 23.2.2 共識
- 23.2.3 技能
- 23.2.4 資源
- 23.2.5 激勵
- 23.2.6 行動計劃
- 23.3 在組織內傳播變革
- 23.4 再談高層級的變革推廣
- 23.5 檢視和調整
- 第五部分 結尾
- 享受勞動果實
- 關鍵原則匯總
- 參考文獻 更新時間：2022-12-20 18:44:36
