第六節
用化解代替解決

中國人把二看成三的智慧，使我們在“解決”與“不解決”之中，找到一條“二合一”的途徑，即為“化解”（已如前述，請再翻閱圖2-10）。

遭遇問題，馬上動腦筋，要想辦法加以解決。乍聽起來很有道理，也顯得十分積極。然而，深一層思考，便不難發現，一個問題解決了，常常引發更多的問題，弄得大家越來越忙碌，并不合乎管理所要求的“省力化”。后遺癥的嚴重性，想起來相當可怕。

道路開得越寬廣，塞車的情況越嚴重。因為大家認為道路寬廣，必然比較暢通易行，一下子都擠到這里來，當然塞車。加上大小車輛一起來，更是擁擠不堪。

垃圾清理得越快速，大家便越放心地制造垃圾，使得垃圾的消除、處理，更為困難而吃重。

資料的復制很方便，大家便只看題目，不看內容，反正復印回去，再慢慢閱讀。結果只復印不查閱，只存檔不知運用，造成資訊泛濫，徒然增加復印和存檔的成本，卻無實際的效用。忙于復印，并不能解決閱讀、了解、應用的問題，反而制造十分嚴重的存而不看的后遺癥。

發現問題時，不妨先想“不解決行嗎”。如果不解決比較好，讓大家的心思集中在這個問題上，比較容易對付，那就“明明能夠解決，也要裝迷糊，盡量拖延”。中國人常常提醒自己慎防“無以為繼”，所以采取“善門難開”的策略，極力控制自己不要首開惡例，其實最大的用意在防止后遺癥的產生。

實際訪問數十位總經理的結果，證實他們為了集中同人的心思，使大家暫時凝聚在某些焦點上面，往往能解決卻有意擱置。心里有數，等待時機成熟時，才果斷地快刀斬亂麻，顯得更有智慧、更有魄力。這種方式，可以產生“增強員工信心”的效果。大家明白“到時候總經理自然有辦法，何必擔心”。

不解決不行的時候，也不能趕緊想辦法解決。這時候先把問題抓出來，丟給次一級的主管去傷腦筋；同時讓次一級的主管，再丟給更低一層次的人員去想辦法。問題由上面提出來，大家才會重視。交由下面去動腦筋，他們才不至于過分理想化，對問題的答案寄予太高的期望，因而導致十分沮喪的失望。

上司當然有答案，但是一說出來，就會引發大家的不滿。因為討價還價，已經成為成交前的必要動作。大家盼望經由不滿意的表達來爭取更為優厚的方式，使上司放出更大的利益，方便大家的操作。

有答案卻不說出來，只是把問題丟給次一級的人員去研究，一方面表示主管重視部屬，看得起部屬的能力；另一方面則考驗部屬如何因應。是不是公正合理？會不會站在上司的立場，也替上司想一想？

中國人的交互主義，一切將心比心，彼此彼此。上司既然尊重部屬，部屬也就應該為上司設想。這樣一上一下，問題已經化解了一大半了。

上司提問題，部屬找答案。所找的答案符合上司的立場，上司可以同意；如果不合上司的期待，還可以再提問題，讓部屬自己去調整。

這種化解的方式，必須做到“合理”的地步，才能持續有效。否則部屬會認為上級運用“借刀殺人”的計策，明明有腹案，故意不說出來，只想借他的口和筆，按照上司的意思表現在白紙黑字上面，讓大家罵他、怪他，甚至把他看成馬屁精，專門逢迎上司的旨意。

上司把問題拋出來，讓干部去設法解決。干部必須廣征同人的意見，以免閉門造車的結果，上司不高興，同人也不諒解。所以上司不能馬上提問題，立即要答案，迫使部屬以機智應答來交差，事后才后悔不止。上司提出問題，應該問一問部屬，需要多久的時間，才能夠提供答案。部屬自己會盤算，大概要費多少時間，以便充分溝通。給部屬合理的操作時間，正是上司具有豐富實務經驗的最佳佐證，最能夠讓部屬信服。

化解的作用，在于“大事化小，小事化了”，也就是“解決問題于無形”。因為有形的解決，很容易產生后遺癥，讓大家更傷腦筋。無形的解決，大家找不到繼續攻擊或聯想的著力點，后遺癥比較少。

主管自己提出答案，往往把事情弄得很大。職位越高，大家對他的答案越重視。眾目所視的結果，什么漏洞都被看出來。加上不同角度一起來看，更是慘不忍睹。引發出許多相關問題，豈非自作自受？

讓部屬提答案，主管冷眼旁觀，一方面看提答案的人，心態如何；一方面看哪些人蓄意中傷、惡意批評，一下子把所有存心不良、觀念不正確的人都抓出來。是不是在“人”的方面，也化解了不少障礙呢？

部屬找出答案，上司也表示同意。這時候再問部屬：“有什么比較好的方法，可以落實答案的實施？”

部屬受到尊重，只好推心置腹地進行分析，指出最難突破的難關在哪里，最好怎么辦才能事半功倍。把實施的過程也“化”得相當順利，又減少了若干可能產生的后遺癥。答案妥善，過程簡便，增加化的效果。

問題由大變小，由小變了。大家多花一些時間在預防性思考和化解性考慮上面，就可以少花一些時間在那里頭痛醫頭、腳痛醫腳、疲于奔命，而且往往徒勞無功。

化是沒有功勞的，一切歸于無形，哪里有什么功勞？配合化解而不解決的運作，組織應該做到下述三點：

1.重視發現問題的能力，而不是一味看重解決問題的人。把問題找出來，就應該加以獎勵，使大家樂于提問題，而不是專心等待答案，然后表示不滿。

2.獎勵小功勞，以避免大功勞。因為大功勞每每由大禍害而來，越獎勵則存心制造大禍害的人越多，對組織非常不利。大事化小，小事化了，看起來很輕松，屬于小功勞。這時候趕緊加以獎勵，以蔚成風氣。

3.凡遇問題，除非時間非常緊迫、事態十分緊急，否則一定要堅持“上司提問題，部屬找答案”的原則，經由一上一下，充分溝通，尋找化解之道，而不是一味想辦法解決。化解有如流水一般，沒有固定形態，也沒有一定方向，所以中國式管理主張“看著辦”。

中國人喜歡第三類選擇

在英國，老先生老太太來到商店門口，先看營業時間表。幾點鐘開門？10點。現在幾點？9點35分。英國人只有兩個選擇：一是“等”，等到10點鐘開門；一是“走”，先去辦別的事，然后再回來，或者干脆不買，一走了之。不“等”便“走”，不“走”就“等”，總共只有這兩類選擇，簡單明了。

中國人呢？10點開門，現在只有9點35分，他既不會等，也不會走。等，要等那么久，多浪費時間，而且最可怕的是，萬一等到10點，才發現今天臨時改變，暫停營業，豈不是冤枉？走，走到哪里去？結果還不是要走回來，同樣是浪費時間。而且，更可怕的是，萬一今天提早營業，東西被買光了，豈非吃虧？

我們不等也不走，采取第三類選擇：敲敲門看看。看什么？看里面有沒有人在？有人怎么樣？和他商量一下，能不能先讓我買東西？如果可以，先買先走，節省不少時間；萬一今天臨時不開門，也可以先去別家看看。

奇怪的是，第三類選擇往往有效。因為有規定便有例外，何況早幾分鐘，又不妨礙別人，有什么理由，非堅決拒絕不可？

“請問‘部長’先生，究竟有沒有關稅？”臺灣地區曾經出現這樣的個案，而且前后詢問過兩位“部長”，相信大家都記憶猶新。

其中一位想了半天，回答：“沒有。”

想不到中國人什么都相信，就是不相信沒有。沒有，才怪，還想騙人？這位“部長”就這樣不幸地下了臺。

后面這一位“部長”，當他被問及有沒有關稅時，想起前面那一位因回答“沒有”而下臺，認為時代已經改變，大家比較喜歡透明化、臺面化、明確化，因此肯定地答復：“有。”

這一下引起相關人士的緊張，以致全力反擊，弄得這一位“部長”，也不得不下臺。

如果這兩位“部長”，不要那么西方化（現在稱為現代化），知道采用中國人所喜歡的第三類選擇，回答“多少”（閩南話叫作“加減”），相信很容易獲得大眾的認同，從而順利過關。中國人寧愿相信“程度上的差異”，也不能接受“有”或“沒有”這種極端的事實。

問西方人：“你要咖啡，還是紅茶？”答案不是“咖啡”，便是“紅茶”。

偏偏中國人就不喜歡回答“咖啡”或“紅茶”，因為在沒有弄清楚“到底這里的咖啡好呢，還是紅茶好”之前，最好采取第三類選擇，比較不會上當，因此回答“隨便”或“都好”。不過這里所說的“隨便”會有“不隨便”的意思，而“都好”也意指“好的就好”。聽的人千萬不要會錯意，以為真的隨便哪一種都好。因為結果我們常常發現說這一類話的人，最不隨便，也不一定真的都好。

“你要不要？”

“沒關系。”

意思是“很有關系，只是現在不方便明說”，或者“如果你有誠意，就代替我決定，不要叫我為難”。

“同意這么辦，還是不同意？”

“還好”意思是“叫我怎么說呢”。

第三類選擇，是中國人“明哲保身”的最佳表現。像喝咖啡或紅茶這一些瑣碎的事，吃一點虧可能沒有關系。像要不要的決定，往往一開口就招來很多麻煩，而同意不同意，更是后遺癥一大堆，怎么能夠不預先防備呢！

保身哲學，將自己的安全列為第一優先。我們常常認為如此不好，是針對別人而說的：常常這樣實行，乃是顧及自己的安全。對人對己雙重標準，似乎也是基于保身的需要。如此一來，我們還有什么話說呢？“再說吧！”

有些人對明哲保身相當反感，認為那么怕死，簡直毫無魄力可言。我們尊重這種不一樣的價值觀，但是不希望嘴巴如此批評，自己卻時刻不忘明哲保身。最合理的態度，應該是各人自主，不必苛求，因為選擇的結果，人人必須自作自受，用不著多費心。