這幾年來，一些公司老板和團(tuán)隊(duì)主管都很疑惑地問我：“團(tuán)隊(duì)管理是現(xiàn)代一種技術(shù)性很強(qiáng)的工作，為什么要學(xué)習(xí)狼，狼不是野蠻與兇殘的象征嗎？”他們中間有學(xué)識淵博的海歸創(chuàng)業(yè)者，有出身國內(nèi)名門的學(xué)院派老總，有白手起家的草根老板，還有繼承父輩余蔭的家族企業(yè)二代掌門人。這些人出身各不相同，但有一個(gè)共同點(diǎn)：他們對“狼性”之于團(tuán)隊(duì)的價(jià)值表現(xiàn)得不屑一顧。

我就問他們：“請告訴我，你們在公司成立之初或者剛從事管理工作時(shí)制定的目標(biāo)，現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)了多少？”

其中90%的人都毫不猶豫地反饋給我同一種答案：目標(biāo)雖遠(yuǎn)大，現(xiàn)實(shí)太殘酷。他們很無奈地告知我，現(xiàn)狀不是很令人滿意。這包括那些有雄厚資金支持的華爾街豪門公子。摩根士丹利財(cái)團(tuán)野心勃勃的富家子弟華沃茲曾出資5000萬美元成立了一家私人財(cái)富管理公司，意欲開辟東亞市場，計(jì)劃3年內(nèi)成為中國首屈一指的投資企業(yè)，然而僅僅6個(gè)月就鎩羽而歸。大公司如此，中小企業(yè)呢？

一位老總說：“我的公司2007年成立，計(jì)劃在3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)翻一番就可以滿足了。從50萬到100萬，這應(yīng)該是一個(gè)很簡單的目標(biāo)吧？但是到了2012年才實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在7年過去了，我的公司還是老樣子，諸事煩心，舉步維艱。”

另一位高管說：“計(jì)劃總趕不上變化，年初雄心壯志，年終意氣消沉，所以年年都要調(diào)整目標(biāo)，越調(diào)越低，我的團(tuán)隊(duì)效率之低，簡直令人發(fā)指！”

問題來了：“為什么你的團(tuán)隊(duì)會變成這樣？”這些人都答不上話。華沃茲甚至對我宣稱，從此不再涉足企業(yè)的實(shí)際管理，并主動在其名下的十幾家控股公司中都減少了自己的話語權(quán)。他們都意識到，自己在團(tuán)隊(duì)管理、企業(yè)文化建設(shè)上是不合格的，至少是走上了彎路。他們擁有一支看起來很正常但實(shí)質(zhì)上非常平庸的團(tuán)隊(duì)，并沒有對其進(jìn)行任何改造。從一開始，他們就走上了一條錯(cuò)誤的團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)之路。

換言之，他們心懷宏圖大志，想在草原上開疆拓土，追逐獵物，卻不愿意學(xué)習(xí)狼，反而去學(xué)習(xí)牛和羊這些動物的屬性——缺乏開拓和冒險(xiǎn)精神，不懂得建設(shè)真正能戰(zhàn)斗的團(tuán)隊(duì)。

我們知道，在所有的動物中，狼的屬性非常特殊。它有野蠻和兇殘的一面——這不是我們要學(xué)習(xí)的，但還有無數(shù)的難能可貴的優(yōu)點(diǎn)。首先，它堅(jiān)忍不拔，具有超強(qiáng)的毅力，這就是一項(xiàng)基本的職業(yè)素養(yǎng)，每名團(tuán)隊(duì)成員包括管理者都應(yīng)具備這一點(diǎn)；其次，它遵守紀(jì)律、重視團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，因此可以依靠嚴(yán)密的組織性和集體力量來克服一切困難，這更是一種不可或缺的品質(zhì)；最后，它有極強(qiáng)的危機(jī)意識與榮辱心，對團(tuán)隊(duì)來說，這是關(guān)乎事業(yè)成敗的重要前提。一個(gè)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，往往不是由能力最強(qiáng)的人組成的，而是由一群具備上面這些特點(diǎn)的執(zhí)行力最好的人構(gòu)成的。這恰恰是一家公司和一個(gè)部門能否成功的關(guān)鍵。這就是狼性在團(tuán)隊(duì)中最基本的價(jià)值體現(xiàn)。如果沒有這些素質(zhì)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)就不可能成功。現(xiàn)在，隨著全球經(jīng)濟(jì)的不景氣，市場競爭愈加激烈，對企業(yè)而言，不要說攻城略地，就連生存都面臨著巨大的威脅。不論是跨國企業(yè)，還是中小型公司，為自己打造一支乃至更多的卓越的鐵人團(tuán)隊(duì)都已迫在眉睫。

那么，我們該怎么辦呢？方法只有一個(gè)，向草原之狼取經(jīng)。越是優(yōu)秀的企業(yè)，越是心懷遠(yuǎn)大的公司，就越需要通過研究狼的生存方式，來提煉它的生存智慧，并應(yīng)用到企業(yè)的管理和個(gè)人的提升上，開發(fā)和建設(shè)適合自身情況的“狼性團(tuán)隊(duì)”。就像管理狼群那樣管理自己、管理企業(yè)和雇員。這不僅需要上升到戰(zhàn)略高度，更需要務(wù)實(shí)地貫徹到實(shí)際工作中，在細(xì)節(jié)中滲透，在實(shí)戰(zhàn)中升華，才能鍛造出真正強(qiáng)大的戰(zhàn)無不勝的團(tuán)隊(duì)。

我想到兩年前自己為一家進(jìn)軍東南亞市場的中資企業(yè)制定企業(yè)文化戰(zhàn)略時(shí)的一次經(jīng)歷：他們資金雄厚，人脈寬廣，人才儲備也足夠，在國內(nèi)憑借20年的經(jīng)營基礎(chǔ)，發(fā)展勢頭良好，但到了國外這片“陌生草原”，卻突然變得畏首畏尾，很守規(guī)矩，害怕競爭，自己綁上手腳不敢動彈一步。明知對手強(qiáng)大（日資和美資公司），咄咄逼人，來勢洶洶，卻心生怯意，結(jié)果在關(guān)鍵的運(yùn)作階段耽誤了8個(gè)月的時(shí)間，葬送了大好形勢，在當(dāng)?shù)卣耐稑?biāo)中把本該到手的項(xiàng)目丟掉了。

無奈之下，他們向我的機(jī)構(gòu)求助。我去了以后，就問那位老總：“你到底怕什么？”

他把脖子一挺：“誰說我怕了？我當(dāng)然不怕！我們很想拿下這個(gè)工程，每一名職員都是這么想的，但很奇怪我們有勁使不出，采取不了實(shí)際行動。”

哪兒出了問題？其實(shí)就是團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)差異。管理者沒有做好戰(zhàn)斗準(zhǔn)備，沒有使團(tuán)隊(duì)上下具備狼性精神，適應(yīng)不同的環(huán)境，也沒有建立一種狼性機(jī)制，就匆匆上了戰(zhàn)場，面對與國內(nèi)截然不同的強(qiáng)大對手，當(dāng)然是束手束腳，不輸才怪。因此，我重點(diǎn)對這家公司的內(nèi)部工作流程進(jìn)行了調(diào)查，提出了解決方案：充分建立與每個(gè)人的工作付出相對應(yīng)的激勵制度，并簡化內(nèi)部審批匯報(bào)制度，增加團(tuán)隊(duì)成員和工作小組的權(quán)力，使他們能夠組成狼群一樣的精英團(tuán)隊(duì)，不受過多行政流程的制約。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)改造持續(xù)了5個(gè)月的時(shí)間，再輔以有針對性的培訓(xùn)，為企業(yè)上下灌輸了如同“饑餓的狼”一樣的氣質(zhì)。在接下來一年的時(shí)間里，這家中資企業(yè)表現(xiàn)出了與之前大不相同的表現(xiàn)，迅速在當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)了腳跟，接連拿下了3個(gè)數(shù)額超過兩億美元的項(xiàng)目。

我們這本書適合哪些人看呢？

第一，團(tuán)隊(duì)管理者。有的人搞了一輩子管理，卻不清楚企業(yè)到底是什么性質(zhì)的組織。企業(yè)永遠(yuǎn)以利潤為第一追求目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化，就必須充分控制成本支出和精確計(jì)劃投入產(chǎn)出比，狼群的高效產(chǎn)出是值得學(xué)習(xí)的。同樣，建設(shè)強(qiáng)大的企業(yè)文化，也需要學(xué)習(xí)狼性精神，并把它融合到團(tuán)隊(duì)中。

第二，團(tuán)隊(duì)成員。身為企業(yè)的一員，就要承擔(dān)自己的責(zé)任，完成自己的使命。怎樣才能成為團(tuán)隊(duì)中不可缺少的一員干將，成為可以擔(dān)當(dāng)大任的頭狼？你需要拋開成見，深入學(xué)習(xí)狼性，尤其是結(jié)合不斷變化的形勢，制定與自身情況相符合的個(gè)人提升策略，才能化身為經(jīng)得起考驗(yàn)的職場之狼、事業(yè)之狼。

目前，已經(jīng)有越來越多的人在學(xué)習(xí)狼性精神，并把它引入團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，來應(yīng)對競爭越來越激烈、機(jī)會越來越難得的市場，同時(shí)也把它應(yīng)用到了員工培訓(xùn)和提升中，從根本上提高團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)，使企業(yè)擁有越來越多高質(zhì)量的精英人才。在本書中，我們將圍繞這一點(diǎn)，來告訴您一支卓越的狼性團(tuán)隊(duì)是如何建立，以及一只優(yōu)秀的頭狼是怎樣鍛煉出來的。希望每一位讀者都能通過這本書得償所愿！這將是我最大的滿足。

劉一寒

2015年5月31日