推薦序六 時代的企業需要由“心”到“力”的企業文化

我調研過很多企業，劉鵬凱的黑松林只是一家小企業。作為黑松林的負責人，劉鵬凱長期堅持在這一片天地里精耕細作，不斷學習、反思企業管理理論與實踐，總結出心力管理這套理論和方法，我認為非常了不起。

心力管理的初步認識

我接觸到心力管理后，對企業管理的本質進行了深入思考。我們可以把心力管理放在整個管理學的背景下去探究。自1911年泰勒的《科學管理原理》出版以來，整個管理學的發展大致經歷了四個階段：一是科學管理階段，完全是用科學手段與方法進行管理；二是行為科學階段，主要是以行為科學、人際關系為代表的管理理論；三是現代管理階段，開始把數學模型、科學技術引入管理；四是企業文化管理階段，大概從20世紀80年代開始，以企業文化的出現為代表，還有學習型組織、人本管理等。

縱觀管理學發展的100多年歷史，總的趨勢是從“硬管理”向“軟管理”發展。心力管理正好順應了這一發展趨勢，而且更加關注現代管理學所提倡的“企業應綜合考慮所有利益相關者的價值”。除投資者或股東外，企業的利益相關者還包括管理者、員工、供應商、客戶等，他們的價值都應該得到重視。雖然管理學發展的每個階段都有不同的理論提出者、代表人物，但是包括企業家在內都公認，最難的是對人的管理。人心難測，因為人與人不一樣，世界上沒有兩片相同的樹葉，同樣也沒有兩個相同的人，對于不同的人，要用不同的方法去溝通，并在心理層面做到以心相交。所以，劉鵬凱在管理的心與力上的實踐探索與經驗總結是很不容易的，他在嘗試解決企業管理中最難的問題：怎樣聚攏人心，怎樣有效管人。正是劉鵬凱長年在自己企業中矢志不渝的探索，才讓我們看到了諸多很有價值的成果，而且他本人如今還在持續地總結、反思和實踐。

心力管理的再認識

隋朝王通說過這樣一句話：“以利相交，利盡則散；以勢相交，勢敗則傾；以權相交，權失則棄；以情相交，情斷則傷；唯以心相交，方能成其久遠。”劉鵬凱在本書中提出“知心、聚心、塑心”，正是我們現在考慮的問題。作為企業老板，他應該怎樣與員工以心相交呢？無論員工的行為不當，還是高管違反了企業的管理制度，或是為有缺點的員工提供幫助，劉鵬凱都有自己的考慮。

德魯克曾說過：“我經常聽到人們談論企業文化，它的真正含義是對企業共同目標和共同價值觀的承諾。離開這個承諾就不會有所謂的企業體，剩下的只能是一群烏合之眾。經理人的工作就是深思熟慮，設立與證明企業的目標、價值觀、任務的正確性和重要性。”首先，企業要有共同目標，我們要做出一個什么樣的企業；其次，我們要共同遵守一個什么樣的價值觀。離開這樣的承諾就不會有所謂的企業體，而企業文化解決的就是知心、聚心、塑心。德魯克告訴我們，經理人包括老板，他們的工作就是深思熟慮，提出并證明企業價值觀的正確性和重要性。我到很多企業做調研時發現，企業老板們對此都覺得很難。在一些企業里，員工的收入很高，老板覺得自己對員工不錯，但是很多時候員工和老板就不是一條心。員工有自己的想法，有些員工甚至會覺得自己總歸是企業的外人。這就需要我們真正日復一日地踐行企業文化，讓員工有真正的幸福感和歸屬感。我覺得，心力管理在企業文化的塑造和管理方面就是很好的實踐。

怎樣系統地建設企業文化？我提出過三個步驟。一是“教化”，要讓員工明白在企業里，什么是好的、什么是壞的，什么是應該做的、什么是不應該做的，什么是對的、什么是錯的，這就是價值觀。但是，問題在于你不能每天都抽象地去跟員工講道理，而劉鵬凱運用了很多獨特的方式和方法，我覺得這些方式和方法很妙，能讓員工真正明白應該怎樣去做。比如，員工在家里干私活，應該怎樣處理？員工工作失誤后，應該怎么罰款？罰款之后，為什么又還給員工？通過這些小故事或案例去教化員工，踐行企業文化。二是“感化”，在管理實踐中，劉鵬凱讓員工感動，到最后流淚。員工知道自己錯了，然后再去改正。其中一方面是教育，另一方面是企業家以身作則。但是，關鍵在于你要有這個心，才會有這個方法。這完全不是物質問題，而是心力管理的魅力所在。三是“同化”，要讓員工心往一處想，勁往一處使，這就是企業管理的同化作用。心力管理就是這樣的管理過程。

心力管理與競爭力

企業管理的關鍵在于：不僅要讓企業活下來，還要活得好。如果企業不能解決生存和發展問題，其他都免談。企業管理理論說得再好，如果企業運用后沒有競爭力，就沒有說服力，皮之不存，毛將焉附。在本書中，員工的“五感”闡述得就比較好。

一是命運共同體感。企業是老板的，不是員工的，老板不可能把所有的錢都分給員工，這是不現實的。那么，怎樣形成命運共同體的感覺呢？作為老板，劉鵬凱承諾員工工資五年翻一番。這樣，員工就期望跟你共命運、干事創業，力爭實現企業目標。這樣的承諾對老板來說壓力還是很大的，因為五年內產品價格不可能增長一倍，而員工的工資支出是要翻倍的。但是，老板白紙黑字寫下的承諾，如果做不到，以后你再怎么教育員工，員工也不會再相信你了。這是塑造員工命運共同體的一個鮮活案例，關鍵是老板對自己的承諾要有擔當。

二是崗位職責感。像黑松林鍋爐房做得這么干凈，整個廠區做得這么整潔，確實很稀罕。在黑松林，廠里搞得很漂亮，卻沒有一個花匠，也沒有一個清潔工，都是員工包干，每個員工都有自己的責任區，這就是崗位職責感。當然，這不是一朝一夕就能形成的，而是需要日積月累才能形成的。

三是相互信任感。如何讓員工之間相互信任、老板和員工之間相互信任，這是一個大課題。我們可以在閱讀本書的過程中，找到很好的闡述與非常有成效的實踐。

四是競爭危機感。在黑松林，有一條很大的標語：不知道明天做什么的人不是黑松林人。這個很令人警醒，我們已進入數字經濟時代，企業不僅要繼承過往的經驗，還要對未來有危機感。危機時時刻刻存在，不要說是黑松林這樣的小企業，哪怕是很多世界一流的大企業，破產的危險也是存在的。

五是發展緊迫感。要運用心力管理這一管理模式，大力推動創新與發展。

同時，黑松林的心力管理推動了企業中相配套的“五氣”。比如，干部有靈氣，就是管理者對企業戰略的把握度大、對市場的敏銳度高、對未來的預測性強；員工有志氣，就是雖然黑松林是家小企業，卻能為3M公司、漢高等大企業做配套支持，員工感受到黑松林在行業內做得很好，致力于做小而美的企業，做一流的企業和產品。隊伍的士氣、產品的名氣、企業的朝氣，這些都是長期以來潤物細無聲的管理所帶來的，企業進入了一個正向循環的發展過程。

我去過日本考察學習，日本的很多企業就是小而美的企業。它們在某一個行業細分領域內做精做強，各方面都發展得比較好，無論員工的凝聚力還是工資收入都很好，企業發展也很穩健。我覺得，日本小而美的企業可以成為黑松林學習借鑒的標桿。

今后，黑松林不是跟別的企業拼規模，而是爭取在成為小巨人上做出大文章。這里的大文章是指：一方面，黑松林的各個方面都發展得很好；另一方面，黑松林在有特色的管理方式上，尤其是對員工的管理方面，要把心力管理不斷地探索下去。

我和我的研究團隊愿意長期跟蹤研究黑松林這樣的企業，為這樣有特色的管理模式貢獻我們的力量。“沒有成功的企業，只有時代的企業”，張瑞敏的這句話講得很好，包含了很豐富的哲學內涵。企業都想做成百年老店，這是沒問題的，但是，企業家的第一任務是把企業做成符合當今時代要求的企業，黑松林已經做出很好的探究和實踐，我們期待更多的成果！

蘇勇

復旦大學東方管理研究院創始院長、教授、博士生導師