008　源頭活水：供應鏈競爭力的三個源泉

每個人對供應鏈競爭優勢來源的看法都見仁見智，因為實踐家和理論家觀察角度的不同，自然就會出現“橫看成嶺側成峰”的情況。但是，不論何種見解，只要有相對完整的理論體系、能夠有效指導實踐，便可以為企業經營者所借鑒。

本書將供應鏈競爭力概括為三個源泉，即精益、新技術、創新。

本書所講的精益，其實就是精益管理，指消除浪費（less waste）和創造價值。其中，消除浪費包括消除明顯的浪費和隱含的浪費。

本書所講的新技術，主要指成本降低和質量提升的技術，包括產品技術、信息化技術、自動化技術。

本書所講的創新，主要包括產品創新、業務模式創新、管理模式創新。

需要特別說明的是，這三個方面并非獨立存在的，而是互相疊加的三個圓，彼此你中有我，我中有你，相互之間既自成體系，又互相聯系（圖1-9）。企業經營者可以用新技術做創新，用創新方法搞新技術，也可以用新技術的方式搞精益，用精益的方法搞創新；換言之，新技術中包含了精益方法，精益方法中包含創新，創新中包含新技術的應用。凡此種種，不需一一列舉。

源泉一：用精益打造競爭優勢

精益管理也稱精細化管理，精益管理是供應鏈競爭力的根基。

關于“精”字，《尚書·大禹謨》中有“惟精惟一”，據說是堯傳給舜的心法?！墩f文解字》解釋，“精”是指上好的白米，如“食不厭精”是說孔子喜歡吃細糧，不喜歡吃粗糧。

關于“細”字，《道德經》中有“為大于其細”“天下大事，必作于細”。

可以說，“精細”這兩個字植根于中國傳統文化，是中國傳統文化的精髓。

有個成語是“精益求精”——宋朝朱熹有言“治之已精，而益求其精也”，其本意就是做事情不僅僅要追求好，好了還要更好。

持續優化，持續改善，以一種更好的方式代替當前的方式，這就是精益思想（Lean Thinking）。企業需要打造競爭優勢，包括更好的產品、更好的質量、更低的成本、更快的交付速度等優勢。從這個角度看，精益思想應該成為所有企業的經營管理思想。

精益思想源于豐田汽車公司發明的精益生產（Lean Production）方式。精益生產給日本汽車行業帶來了質量與成本優勢，曾經一度壓得美國汽車抬不起頭來。

精益思想的方法是通過優化流程和管理，實現減少浪費和創造價值的目的。所以，打造精益供應鏈，目的就是減少浪費和創造價值，從而持續保持供應鏈的競爭優勢。

什么是浪費？

對客戶沒有價值的活動就是浪費。

精益可以化腐朽為神奇

——戈恩拯救米其林、雷諾和日產的故事

2019年，戈恩絕對是傳奇人物，他從日本大逃亡的故事一直被人們津津樂道，其逃亡的方式至今還是個謎。不少人關心他的大逃亡故事，我更關心他這些卓越的管理能力是從哪里來的——他拯救米其林、雷諾、日產的經歷真是神來之筆。

戈恩于1978年加入米其林。1985年，戈恩30歲，成為米其林南美洲首席運營官，公司派他來拯救這家百病纏身的公司。1988年，戈恩僅在米其林巴西廠服務了3年，就使這家南美廠成為米其林公司獲利最多的子公司。

在米其林這段時間，戈恩著手建了橡膠園，因為橡膠是輪胎的重要原材料。戈恩在建設橡膠園的過程中認真總結了一些商業規律，他在自傳中說：“我終于下決心擴大橡膠園經營的規模。要擴大規模，首先要購買土地。然后，要用1年的時間來耕耘土地，培育肥沃的土壤，次年才能播種。從購買土地到可以采集乳膠需要7年的時間，采集年限大約是20年。年限到了就要砍倒樹木，再重新播種栽培。也就是說，投資期為7年、生產期不到20年，而后就得重新開始新一輪的栽培?！?/p>

“商業社會中有很多階段和過程也像橡膠樹的栽培周期一樣，不以人的意志為轉移，必須予以遵守。任何時候，任何情況下，揠苗助長都是有害無益的。我們可以努力改進方法，改善技術，爭取用最快的時間完成一個階段的事情，但不可以忽略任何一個階段，更不能人為超越，必須尊重順序，認真完成每一個階段的工作，因為如果一時心急而越過某個階段，損失會很慘重?！?/p>

戈恩認為：“整個商業操作都是如此。比如說市場占有率的問題，市場占有的全過程是由多個環節環環相扣構成的，忽略和超越任何一個環節都是不可取的。”“首先，必須認真經過每個階段，要改善高成本、削減債務、開發新產品，確定品牌知名度，調整市場和銷售，為渠道賦予活力。其次，要按照先后的順序一一著手改進各個階段，做好所有的工作后，才可以指望市場占有率的擴大。倘若不經過這些階段，而只是用降價銷售的方法來擴大市場占有率，是沒有任何意義的?！?/p>

戈恩還指出：“商業的最終目的是創造財富。制訂先后順序、確立目標、制訂企業的戰略等一系列的工作，都是為了提高競爭力和提高效益所做的努力?！?/p>

雖然戈恩講述的是企業整體的經營管理，但是這些教科書般的方法論完全適用于企業的供應鏈管理。供應鏈管理需要理順整個流程，研發產品或者選擇好的產品，建立產品質量管理體系、采購體系、生產體系、配送體系、計劃體系、庫存體系、信息系統和提高勞動者技能等，都需要確定順序、設立目標、制訂一系列的工作計劃，按部就班地實施，最終才能打造供應鏈的核心競爭力。

1996年10月，戈恩加入雷諾公司，坐上了第二把交椅。他發現雷諾的問題很大，赤字高達10億美元。他在調研后發現這家虧損累累的公司的當務之急只有4個字：節省成本。在全盤分析公司現狀后，戈恩斷定公司各部門必須節衣縮食才能恢復穩固的財力，于是提出一項計劃，打算在3年之內削減200億美元的運營成本——這個數字在當時看來遙不可及，有些法國同事還以為戈恩多圈了一個“0”。日后證明，這套計劃果真行之有效：1997年，雷諾公司扭虧為盈；1998年，雷諾公司已經成為財務健康的公司。

戈恩是如何削減200億美元的呢？請看其計劃：

（1）減少剩余生產力，提高工廠的生產能力；

（2）重新編組生產工程技術機構；

（3）在國際市場上，把供應商由原來的300家減少到150家；

（4）把主要組裝線從5條減到3條；

（5）促進產品技術革新。

企業的問題往往是不同的，只有高手才能發現這些差異所在。戈恩認為：“雷諾存在兩個主要問題，即需要提高生產效率和生產能力。而日產的生產能力已經達到世界一流水平，在這方面根本沒有改善的必要?！?/p>

企業都有其瓶頸，只不過瓶頸所處的點不同而已，這是企業管理的要點，也只有高手才能抓住這些要點。

日產汽車公司創立于1933年，是日本三大汽車制造商之一，同時擁有堪稱世界一流的技術和研發中心，被車界稱作“技術日產”。但是，從1991年到1999年，日產汽車公司連續多年虧損，背負債務高達21000億日元，市場份額由6.6%下降到不足5.0%，瀕臨破產。

1999年，戈恩隨著雷諾公司入主日產汽車，轉任日產汽車首席運營官，推動日產振興。當時，他制定的目標是：到2001年，通過綜合經營，消滅赤字；到2002年，銷售利潤率達到4.5%，有利息的債務降到7000億日元以下。2000年，在戈恩的帶領下，日產汽車脫胎換骨、扭虧為盈，創下有史以來最好的財務業績。

我研究了戈恩的“日產復興計劃”（NRP），發現大部分內容是供應鏈優化，以下列出的就是其實施重點：

（1）運營成本縮減10000億日元；

（2）零部件（即材料）供貨商數額減半；

（3）2002會計年度，將負債凈額由14000億日元減少到7000億日元；

（4）投資制造新產品，于2002年推出22款新車；

（5）全球裁員21000人；

（6）日本國內汽車裝配廠從7家減為4家；

（7）日本國內制造平臺由24座減為15座。

戈恩組織團隊“對采購成本重新評估，發現采購成本占了總成本的60%，零部件采購和服務成本遠高于雷諾公司，而且也同樣遠高于日本國內的其他公司，采購成本的差距有時高達25%。戈恩發現，日產似乎不在意支付高額貨款采購零部件產品，即使意識到了，也不注意研究降低成本的策略?！?/p>

“削減成本的方法很多，比如更換采購清單、引入新的規格、研究競爭對手的運作、加強與供應商的協同。日產采購價格偏高的原因，主要在于供應商過多，比如，同時與7個鋼板供應商進行交易，日產就必須將其需求量平均分配給7家公司，并限定每一家的生產量。然而，若將7家供應商縮減為3個，每個供應商的供貨量就會大大增加，這樣就會相應地降低鋼板的價格，從而也就會大幅度降低采購成本。”

“成本削減目標逐漸由一位數提高到兩位數。到2002年，公司上下一致認為采購成本可以削減20%——這個數字確實令人震驚，但這種削減程度還不夠，還不能恢復日產的競爭力，只是縮小了日產和其他公司的巨大差距?！?/p>

“日產公司制訂了NRP計劃：截至2002年，要把零部件和原材料供應商的數量由現在的1145家縮減至600家，設備機器和主要服務供應商由目前的8900家削減到3400家?！?/p>

大部分讀者看了上述4段文字后可能會有些疑問：“就這么簡單嗎？這不就是供應商合并嗎？這我也會呀！”其實，如果你真的去輔導一個產值幾百億元的大企業，你會發現問題往往并不難，難的是如何解決問題。

結果，只用了不到兩年的時間，戈恩就采用大膽而迅速的手法實現了這一目標，讓連續多年虧損的日產依靠自己的力量實現了首次盈利，得以再生。在原來的管理人員手中，日產像一塊沒人要的破布，都快破產了；經過戈恩幾年的折騰，卻變成了人人喜歡的“香餑餑”。

在順利提前一年實現日產復興計劃的基礎上，2002年，戈恩又提出了“180計劃”，其重點是“發展、效益和削減債務”：

——“1”是指日產在全球的汽車銷售量增加100萬臺；

——“8”是指營業利潤達到8%；

——“0”是指負債率降為0。

2005年9月，戈恩宣布：截至2005年9月底，與2001財政年度相比，日產實現了銷售量增加100萬輛的目標，營業利潤超過8%，且負債率為0，日產“180計劃”全面完成。從兩個計劃的內容來看，NRP計劃的主要內容是降本增效，而“180計劃”主要內容是搶占市場、擴大銷售。“180計劃”有三個重點：一是加快發展速度、搶占更大的市場、擴大產品銷售；二是效益，確保日產的效益在汽車界處于領先水平；三是財務，清除日產所有的債務。

戈恩的這幾個案例可以說都做到了化腐朽為神奇，我見過的很多優秀企業家也有這種點石成金的能力。一個優秀的企業家可以頂得上1000個不優秀的企業家，可見，人是企業極為重要的要素。

源泉二：用新技術升級競爭維度

人類的進步主要得益于技術的進步。技術進步總是在推陳出新，新技術的發展往往比舊技術的存在具有更強的競爭力。

新技術總是碾壓舊技術，這種碾壓主要表現在三個方面：一是質量好，二是成本低，三是速度快。一般情況下，如果企業在一個方面有競爭力，比如說質量好，就足以形成競爭優勢；如果在兩個方面有競爭力，比如說質量又好又便宜，那就鮮有對手，基本上絕殺了。迄今為止，我還沒有看到哪個企業有同時具備以上三個優勢的產品?？梢栽O想，能做出來這樣產品的人可能不是簡單的生意人，也壓根不會以簡單的營利為目的。這種人更大的可能是具有追求和責任感的企業家。

從供應鏈的發展來看，技術進步一直在驅動供應鏈進步。比如，騎馬比走路速度快很多，2條腿畢竟走不過4條腿，所以用馬運貨物自然又快又多，成本也便宜。

到了蒸汽時代又不一樣了：蒸汽機的效率比馬高了很多——馬畢竟是活物，走一段時間會累，還要給它安排吃草料的時間；而蒸汽機不同，只要有燃料，蒸汽機就可以不停地干活，工作時間可以大幅延長。另外，馬只有4條腿，負重畢竟有限，但有的蒸汽式火車有200多個輪子，負載很大。所以，無論是負重還是速度，蒸汽機都遙遙領先。用蒸汽作動力進行鐵路運輸，速度快了好多，成本又便宜了好多。

隨著技術的進步，內燃機比蒸汽機進步了很多；而相對于蒸汽機和內燃機，電氣化機車又有了質的飛躍。電氣化能量的傳輸真的可以做到無孔不入，其功效和應用遠遠不是蒸汽機和內燃機可以比擬的。

上述這些技術雖然有驚天動地的變化，但其實只發生在最近200多年之中。

信息領域也是如此，從書信、電報、傳真、郵件、微信等通信工具的一系列演化，大家就可以看出來新技術對舊技術的碾壓，這就意味著使用新技術的企業具有更好的競爭力，甚至具有碾壓性的競爭力。

新技術是時代的產物，也是時代給我們的禮物。企業都是屬于當時那個時代的，忽視新技術，輕則被時代懲罰，重則被時代拋棄。

可能有人會問：既然京東、阿里都這么大了，電商還有機會嗎？當然有——比如拼多多，其憑借“流量驅動供應鏈”橫空出世，市值一度超過京東?？赡芤灿腥藭枺杭热晃⑿乓呀涍@么大了，別的App還有機會嗎？當然有——比如抖音，有一陣子連美國都在想著怎么對付抖音，可見其影響力有多大?，F在，很多企業都在通過抖音做直播營銷，通過在抖音上的營銷驅動供應鏈管理，這也同樣會引起供應鏈的變革。

拼多多和京東都處在當下的時代：拼多多只是在流量上加入了裂變技術，就創造了和京東一樣規模的公司；抖音只是在模式上做了一些技術性變化，影響力就超過了很多App。

任何忽視新技術、新應用的行為，都會受到秩序的懲罰，輕則損失利潤，重則被淘汰出局——從供應鏈的角度來看，就是直接失去競爭力。

信息化技術、自動化技術、大數據技術、新能源技術、新產品技術等（甚至包括一些管理技術，比如合伙人制度、自動化辦公等），對架構供應鏈的競爭力都極有價值。

供應鏈管理的進步是架構在這些技術之上的，亞馬遜、京東、阿里巴巴之所以能夠碾壓零售業，正是因為應用了這些新技術。如果不用，就會落后，落后就會挨打。

因此，無論是制造業供應鏈還是流通業供應鏈，為了提高競爭力，就需要不停地疊加新技術、應用新技術。所以，供應鏈升級是不斷迭代的過程，供應鏈總是要進步的：沒有新技術，迭代就慢一些，進步就會慢一些；有了新技術，迭代就快一些，進步也就會快一些；如果有了前所未有的顛覆性技術創新（比如互聯網、物聯網、云計算、機器人等），就會出現顛覆性的供應鏈——京東、亞馬遜就是這樣打造出來的。

新技術會不斷提高企業的維度——此處的維度是指絕對的競爭優勢和競爭力。

有的書上說：對二維生物來說，三維生物就是神，可以隱身，也可以非常規地消失和出現。比如，螞蟻與人相比極其微小，雖然我們可以理性地知道螞蟻跟我們一樣也是三維生物，但以螞蟻的視角來看，卻很可能認為人類所在的維度遠高于它。比如，它可能認為人類是三維的，而它自己是二維的。當螞蟻爬行在一頁書上，突然看到一根翻書的手指從天而降，必然會非?？謶帧＿@就是“二維生物”和“三維生物”的區別。所以，高維度的生物可以輕松地對低維度的生物造成傷害甚至毀滅，而低維度的生物則對高維度的生物無可奈何——高維度生物能夠看得見也能夠打得著低維度的生物；而低維度生物則既看不見也打不著高維度生物。

新技術和新工具未必能讓所有者和使用人對其他人形成絕對的維度差異，比如從二維到三維的差異，但形成“2.1維”“2.5維”的差異還是有可能的。

升高維度后，企業就可以對其競爭對手進行降維打擊。此時，處在低維度的競爭對手是沒有還手之力的，有時候甚至看不見對手。

比如，美國的TAC50 12.7毫米狙擊步槍射程超過2400米，而MK47突擊步槍的有效射程只有600米。在相隔2000米左右的曠野中，狙擊槍手可以擊中突擊槍手，而突擊槍手甚至可能都看不見狙擊槍手躲在哪里。

在伊拉克戰爭中，據說美軍裝備了夜視鏡，可以夜襲伊拉克軍隊，而伊拉克軍隊沒有夜視鏡，成了美軍的“活靶子”。在漆黑的夜晚，美軍能看得見伊軍，而伊軍卻看不見美軍。在伊軍的眼里，美軍來去無蹤，簡直就“陰兵”一樣，也是同樣的道理。

華為的5G技術也是一樣，5G技術對4G技術具有絕對的競爭優勢，是碾壓性的。舊技術不是不能用，而是沒有競爭力。

源泉三：用創新打造競爭護城河

現代社會的進步往往日新月異，一日千里。

社會之所以進步，是因為新舊更替；一個國家要進步，就需要不斷革新?！对娊洝ご笱拧の耐酢份d：周雖舊邦，其命維新；《禮記·大學》載：茍日新，日日新，又日新?；眠^來，我們可以說：如果能夠創新一天，就應保持天天創新，創新了還要更創新。

社會、國家是這樣，企業更應該這樣。

所謂創新，就是使用新管理模式、新業務模式、新技術和新工具。精益模式、合伙人模式都是新的管理模式；電商、云商、協同式供應鏈等是新的業務模式；5G、新材料、新能源技術等是新技術；云計算、高鐵等則是新工具。

那些依靠技術創新獲取市場競爭優勢的企業，一般擁有自主知識產權和知名品牌，往往具有較強的競爭力。

如果對企業興衰稍加留意，就會發現新興企業都是依靠創新干起來的，而那些抱殘守缺、蒙頭狂奔的企業，過一段時間再看，一旦競爭力損耗殆盡，基本上也就玩完了。

我在研究企業供應鏈的時候發現，有相當一部分企業的競爭優勢是通過創新建立起來的。比如，亞馬遜、京東、拼多多的電商業務就是運用互聯網技術，通過網上銷售取代實體店銷售，大幅擴大了市場范圍，其網上銷售的市場覆蓋面是單一門店的幾十倍乃至上萬倍；鑫石管業生產用作電纜保護管道的玻纖管，其性能和鋼管接近，價格卻僅為鋼管的三分之二；華為5G的技術性能遠高于4G。這些都是創新帶來的競爭優勢。

創新型企業和非創新型企業在供應鏈規劃、操作方面有較大差異，在供應鏈績效方面也有很大的不同。創新型企業的供應鏈管理往往具有產品質量好、交付成本低、交付速度快等特點，所以客戶滿意度高、市場范圍大、市場份額占優。

亞馬遜之所以成功，主要是模式創新，盡管亞馬遜也采用了新技術、新設備，也研發了新產品，但成功的主要因素則是采用了新的商業模式。

在庫存管理方面，日本企業多采用精益模式、JIT模式，很多歐美電子企業采用VMI技術，海爾等企業則研究CPFR（供應鏈協同）技術。使用這些技術的目標無非是提高需求準確性、降低庫存、提高周轉、減少呆滯，這是管理或者模式的創新。

7-Eleven持續開發可口的食品、華為設計生產5G設備，這些都是產品的創新。如果具有功能優勢或者成本優勢，創新產品往往具有強大的競爭力。

九州通和ARDO公司采用了新設備之后，倉儲效率提高了3～5倍。九州通在早期就采用了自動化倉庫，按照九州通北京倉庫的業務量，如果換成人工的普通倉庫，至少需要4倍的庫容和10倍的人工，那就成為人海戰術了，成本會直接增加幾倍，基本上也就沒有什么競爭力了。

2011年，我在歐洲考察時看了比利時ARDO公司管理的40萬立方米的冷庫。那么大的冷庫，里面卻一個人都沒有，全自動化操作。如果換成一般的倉庫，至少需要500人，而按照歐洲的人工標準，每年至少需要1.5億元的人工成本。使用自動化倉庫新技術進行管理，這筆費用就省了。

互聯網技術和物聯網技術都是很好的技術創新。2013年，我在力拓的一個供應商處工作時發現，所有的貨物都使用了RFID技術，實現了產品出庫和入庫的信息收集自動化，之前需要20個人的工作量，現在只需要1個人就可以了。

2015年，我輔導一家企業實現倉庫管理信息化。原來需要65個人才能管理的倉庫，改善之后只需要5個人，庫存準確率從99%提到100%，效率提高了40%。這就是信息化技術或者說數字化供應鏈的巨大作用。

要做好供應鏈，需要借助創新，企業才能領先。那些供應鏈做得好的企業有一個共同的優點，就是持續革新——說穿了，就是持續使用新模式、應用新技術、借助新工具。新模式、新技術、新工具會不斷幫助企業形成新的競爭力。

創新型企業的十大特征

診斷一家企業的管理水平或者供應鏈管理水平，需要了解這家企業的創新能力?；蛘哒f，了解這家企業的創新能力之后，就能確定它是不是一家創新型企業。

英國的弗里曼（Christopher Freeman）列舉了創新型企業的十大特征：

（1）企業內部研究與開發能力相當強；

（2）從事基礎研究或相近的研究；

（3）利用專利保護自己，與競爭對手討價還價；

（4）企業規模足夠大，能長期高額資助R&D（研究與開發）；

（5）研制周期比競爭對手短；

（6）愿意冒風險；

（7）較早且富有想象地確定一個潛在市場；

（8）關注潛在市場，努力培養、幫助用戶；

（9）有著高效的協調研究與開發、生產和銷售的企業家精神；

（10）與客戶和科學界保持密切聯系。

如果拿這個標準對標我們的企業，會發現真正在做創新的企業很少。這個現狀一方面反映了我們的供應鏈存在問題，另一方面也反映了在改善供應鏈管理方面，我們面臨著巨大機遇。