緒論

本書將企業(yè)看作一個矛盾的綜合體，將矛盾的對立統(tǒng)一和向對立面的轉化看作推動企業(yè)發(fā)展的根源，將如何運用辯證法管理矛盾對立面的沖突和轉化看作企業(yè)管理政策的方法論。

1.什么在推動企業(yè)運轉？

為什么鮑爾默領導微軟轉型不成功而薩提亞成功了？

2018年2月4日，薩提亞·納德拉（Satya Nadella）從史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）手中接過首席執(zhí)行官職務整整四年，微軟公司的市值整整上漲了3倍，突破了7000億美元。2019年9月，云計算業(yè)務的快速增長加上股票回購計劃和派息推動微軟市值再次突破10000億美元，穩(wěn)居與蘋果公司和亞馬遜公司比肩的市值最高的公司之列。

納德拉領導微軟向云計算和人工智能成功轉型的例子，成為大型高技術企業(yè)成功轉型的典范，學術界對此展開了多角度的研究。薩提亞2017年出版的《刷新》一書，為我們深入理解這一經(jīng)典事件的內(nèi)在機制提供了翔實的資料和真知灼見。

微軟的轉型嘗試從第二任首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默的任期內(nèi)就開始了，但他領導的微軟向移動業(yè)務的轉型為什么不成功？其一，是鮑爾默的慣性思維。不再像創(chuàng)業(yè)時那樣以客戶為中心，而是以產(chǎn)品和技術為中心，不是利用或創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)的顛覆性變化，而是試圖憑借自身的資源優(yōu)勢沿著競爭者的路徑硬上。其二，是微軟文化的退化。部門的墻越來越厚，部門間的協(xié)作越來越弱化，它使得微軟不能堅決地、迅速地作為一個整體執(zhí)行正確的轉型戰(zhàn)略。其三，滿足于傳統(tǒng)業(yè)務的財務表現(xiàn)。鮑爾默任期內(nèi)微軟的利潤增長了2倍，使得管理層缺乏轉型和變革的緊迫感。其四，收購諾基亞的移動業(yè)務。試圖通過并購的拿來主義彌補能力短板，實現(xiàn)快速轉型，而不是預見性地在核心能力和業(yè)務組合的構建上為未來的轉型做準備。

2014年2月4日，薩提亞·納德拉正式出任微軟首席執(zhí)行官，成為繼比爾·蓋茨、史蒂夫·鮑爾默之后微軟的第三任首席執(zhí)行官。微軟的轉型再次開始了，它具有以下五個主要特征：

第一，薩提亞·納德拉認識到，必須重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂、微軟的根和微軟最初存在的理由，重新找回當初激勵比爾·蓋茨和保羅·艾倫（Paul Allen）的夢想。建立在這一夢想上的企業(yè)使命，用比爾·蓋茨的話來說，即“讓每一張桌子上、每一個家庭里都有一臺運行微軟軟件的個人電腦”。薩提亞知道，員工對首席執(zhí)行官的期望是，能夠做出改變，但同時又能尊重微軟最初的理想，即一以貫之改變世界的理想。薩提亞更新了微軟的使命宣言：“予力全球每一人、每一組織，成就不凡。”（Empowering others: Our mission is to empower every person and organization on the planet to achieve more.）薩提亞意識到，要想重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，最直接的做法就是讓比爾回來，讓他更多地介入微軟的產(chǎn)品和服務的技術愿景中。大量企業(yè)再生的轉型實踐表明，創(chuàng)始人的思想、直覺、洞察力和個人魅力是無可替代的。只要創(chuàng)始人在，公司就應該建立一種以創(chuàng)始人為精神領袖的文化體系，而不應舍近求遠、舍本逐末。

第二，重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂就是回歸創(chuàng)業(yè)的初心，這并不意味著墨守成規(guī)，而是在繼承的基礎上創(chuàng)新。薩提亞在《刷新》一書中特別提到，他領導的微軟轉型繼承了史蒂夫·鮑爾默主張的開發(fā)新技術和新市場必須滿足的“3C”原則——我們是否有振奮人心的概念（concept）？我們是否有成功所需的能力（capability）？我們是否具備擁抱新想法和新方法的文化（culture）？這是一個很精辟的歸納。但鮑爾默在領導微軟向移動互聯(lián)網(wǎng)轉型時似乎忘記了他的“3C”原則，而是選擇收購諾基亞的移動業(yè)務，試圖用拿來主義的方式一步到位地完成微軟的轉型，結果并不成功。

第三，薩提亞堅持認為，我們是一個公司、一個微軟，而不是各自為政的邦聯(lián)。微軟多年來在個人計算機方面的壟斷地位，導致內(nèi)部滋生了嚴重的官僚主義，部門之間以鄰為壑的現(xiàn)象已經(jīng)發(fā)展到非常嚴重的地步。薩提亞堅持把團隊放在優(yōu)于個人地位和個人榮譽的位置上。一個有才華的人如果不把團隊放在首要位置，就會毀掉整個團隊。

第四，微軟需要加強創(chuàng)新精神，對新的趨勢大膽下注。在薩提亞成為首席執(zhí)行官之后，就將制定正確的戰(zhàn)略作為重中之重。他主張：“云為先”戰(zhàn)略是我們的北極星；我們的產(chǎn)品和技術會按照云服務的要求進行優(yōu)化；雖然我們采取“云為先”戰(zhàn)略，但基于我們的服務器實力，我們可以向客戶提供混合云解決方案，即私有的本地服務器和公有云相結合的解決方案。微軟必須回答的是：這家公司是做什么的？我們?yōu)槭裁创嬖冢课覀兊呐c眾不同之處是什么？薩提亞·納德拉從三個增長層面構建微軟的投資策略：第一，發(fā)展今天的核心業(yè)務和技術；第二，為未來孵化新創(chuàng)意和新產(chǎn)品；第三，投資于長期的突破。薩提亞·納德拉的投資邏輯就是科技行業(yè)的增長邏輯。不對未來投資就沒有未來，微軟重點投資的三種關鍵技術——混合現(xiàn)實、人工智能和量子計算都將在未來重塑IT行業(yè)和其他領域。

第五，必須以客戶為中心，而不是以產(chǎn)品和技術為中心。這是微軟創(chuàng)業(yè)成功的基礎。薩提亞認為，微軟的業(yè)務核心就是要保持用偉大的技術滿足客戶未能表達的和未被滿足的需求的渴望。如果對客戶需求缺乏深刻洞見和同理心，微軟是無法做到這一點的。2017年，微軟云業(yè)務規(guī)模達到200億美元，微軟的主要業(yè)務從之前的套裝產(chǎn)品（Office和Windows）轉向了前景更為廣闊的云平臺Azure和Office 365等云服務。業(yè)務組合發(fā)生了重大變化。

上述微軟成功轉型的五個特征，實際上是對五個管理基本矛盾的平衡和取舍。即：

戰(zhàn)略轉型與文化重塑。文化重塑是戰(zhàn)略轉型的關鍵，而對一個曾經(jīng)取得巨大成功的企業(yè)來說，文化重塑就是要重新發(fā)現(xiàn)過去成功的文化基因，向創(chuàng)業(yè)初心回歸。

以客戶為中心與以技術為中心。創(chuàng)業(yè)的首要目標是生存，而以客戶為中心是生存的保障，這是創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)上下無須解釋的共識。但是隨著企業(yè)規(guī)模的增長和市場地位的提升，以技術為中心越來越居于上風，技術導向滲透到企業(yè)的資源配置、績效考核、人員晉升、利益分配等各個方面，成為導致企業(yè)發(fā)展停滯和從巔峰跌落的內(nèi)在原因。轉型實質(zhì)上就是要重新回到以客戶為中心的軌道上來。

繼承與創(chuàng)新。作為一種經(jīng)濟組織的企業(yè)的長期生存和發(fā)展，實際上是一個繼承與創(chuàng)新的過程。繼承將過去成功的思想和經(jīng)驗保留下來，使得創(chuàng)新不必從零開始，而能夠專注于成功基礎上的變化和機會。

創(chuàng)新與模仿。模仿可以逼近競爭對手，是追趕者的戰(zhàn)略，也是創(chuàng)新必不可少的學習過程。但單靠模仿是不可能超越競爭對手的，何況還會受到知識產(chǎn)權的制約。所以，爭奪行業(yè)領導地位的創(chuàng)新需要獨辟蹊徑。

部門分立與協(xié)同。部門的分立符合專業(yè)化分工原則，分工促進了專業(yè)化，從而促進了生產(chǎn)率的提高，但生產(chǎn)率的大幅提升是靠分工基礎上的協(xié)作完成的。企業(yè)之所以相對于市場而存在，靠的就是協(xié)作。而大企業(yè)過細的分工，加重了協(xié)調(diào)的負擔，使得規(guī)模效率遞減。所以，任何事物都有它的度，超過了合理的度就會向對立面轉化。

這些矛盾和沖突的長期演進，既成就了優(yōu)秀的企業(yè)，也在外部環(huán)境發(fā)生巨變時，阻礙其轉型。從這個意義上說，轉型就是重建平衡管理基本矛盾的優(yōu)先次序。

為什么惠普經(jīng)歷七次轉型仍然不能算成功？

讀了羅伯特·A.伯格曼（Robert A.Burgelman）等著的惠普的《七次轉型》一書，我不禁產(chǎn)生疑問：為什么惠普經(jīng)歷了七次轉型仍不能在主要業(yè)務領域的市場上取得領先地位，仍未能抓住移動業(yè)務、云計算、人工智能等代表未來的商業(yè)機會？也就是說為什么惠普的轉型仍然不能算成功？

1990年8月，惠普公司的創(chuàng)始人之一戴維·帕卡德（David Packard）最后一次在全員大會上的發(fā)言提出了引導惠普持續(xù)發(fā)展的三大原則：首先，惠普致力于做出根本性的貢獻，而不是模仿性產(chǎn)品；其次，惠普的團隊應當關注外部的競爭者，而不是內(nèi)部的斗爭；最后，惠普應該持續(xù)發(fā)現(xiàn)并進入新的科技領域。這三大原則，加上與惠普在測量測試儀器儀表領域多產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略相匹配的高度分散、自主經(jīng)營、充滿活力的組織結構，成為“惠普之道”的核心。

約翰·揚（John Young）是創(chuàng)始人帕卡德之后第一位繼任的首席執(zhí)行官，于1977年接任，此前他已經(jīng)在惠普工作了20多年，他上任時惠普的年收入是14億美元，而到1992年他卸任時，該公司的年收入達到1643億美元，進入了《財富》世界50強名單。在揚的領導下，惠普開發(fā)出了非常成功的激光打印機和噴墨打印機產(chǎn)品線，開發(fā)并推出了惠普PA/RISC，使公司在小型機市場上排名第三。此外，揚為了加速進入計算機業(yè)務，還改組了惠普高度分散的組織結構，將公司分為三個主要部門，沒有觸動眾多的自主經(jīng)營組織，但整合了銷售和服務平臺。這三個主要部門是：測試和測量部門，擁有所有非計算機業(yè)務相關的銷售組織；計算機產(chǎn)品部門，包含處理機、打印機、個人電腦以及通過經(jīng)銷商銷售的其他產(chǎn)品及相關部門；計算機系統(tǒng)部門，包含工作站、服務器、存儲器、相關軟件、服務，這些產(chǎn)品和服務是直接銷售給企業(yè)的內(nèi)容。這三個部門專門銷售隊伍的出現(xiàn)，受到了業(yè)界領袖的好評。

1992年，盧·普拉特（Lew Platt）接替約翰·揚擔任惠普的首席執(zhí)行官，他是惠普計算機系統(tǒng)部門的主管，該部門是公司收入最高的部門。在普拉特任期內(nèi)，計算機產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷一場根本性的重大變革，一個是基于Wintel的行業(yè)標準的興起，再有就是互聯(lián)網(wǎng)的興起，互聯(lián)網(wǎng)流量從20世紀90年代中期開始以10倍速增長。然而，盧·普拉特沒能理解互聯(lián)網(wǎng)對其業(yè)務的長期戰(zhàn)略影響，在他的任期內(nèi)，惠普在戰(zhàn)略和組織上沒有大的改變。普拉特認為，惠普不適合采用類似通用電氣那樣的拆分的組合模式，惠普的業(yè)務都相關，強行拆分會造成棘手的管理問題。更嚴重的問題還是首席執(zhí)行官的繼任計劃，普拉特迫使公司最強的戰(zhàn)略領導者之一威姆·羅蘭茨離開，并且打壓了最有遠見的戰(zhàn)略領袖伯恩鮑姆。在考慮繼任者時，董事會認為公司內(nèi)沒有任何高管有能力承擔公司的領導責任，惠普的高度分散的結構雖然培養(yǎng)了大量的經(jīng)營人才，但也使得業(yè)務單元的主管缺乏對全局和未來的視野。

1999年，當44歲的卡莉·菲奧莉娜（Carly Fiorina）受聘擔任惠普新一任的首席執(zhí)行官時，她帶來了一系列“第一”：第一個惠普外部來的首席執(zhí)行官，第一位非工程師，也是第一位擔任硅谷老牌公司領導的女性。菲奧莉娜對她接受惠普首席執(zhí)行官的職位在開始時就有明確的意向，她說她想測試她的意圖，如果他們想保持分散化，只是漸進地改變，“那么我將不會接受這份工作”。

收購普華永道咨詢業(yè)務的意圖很明確，旨在使惠普在企業(yè)計算機市場上有更強的市場地位，在高端信息技術服務方面具有強大的獨特優(yōu)勢。但這一收購計劃的受阻，導致惠普的戰(zhàn)略開始出現(xiàn)重大轉向。當菲奧莉娜宣布計劃收購計算機制造商康柏時，該項交易包括換股的交易總額為250億美元，是截至當時高技術產(chǎn)業(yè)最大的一筆并購交易。反對的意見認為：這是一個突然掉頭的戰(zhàn)略，這無疑推動了惠普在商品化業(yè)務方面的進一步發(fā)展，使惠普開始轉向銷售驅動的擴張而不是創(chuàng)新驅動的成長。

在菲奧莉娜來到惠普公司時，公司就像一個有80多個業(yè)務部門的聯(lián)盟一樣，每個部門都自負盈虧。菲奧莉娜希望新的組織能夠減少產(chǎn)品類別的分散性。她大幅度減少了產(chǎn)品部門，而且產(chǎn)品部門不再承擔損益責任，這是惠普自成立以來工作方式的根本變化。此外，分離制造和銷售部門與產(chǎn)品部門形成的前端/后端結構，對惠普的長期運營來說也是一個非常重要的變化。現(xiàn)在的產(chǎn)品部門只負責研發(fā)和未來的產(chǎn)品營銷，一旦產(chǎn)品開始制造，它們就被轉移到前端。公司對于究竟是前端還是后端承擔損益責任態(tài)度有些模糊，而要求銷售和服務部門與產(chǎn)品部門共擔損益責任，又會導致責任不清的問題。也許是為了減輕收購康柏對公司損益表的壓力，研發(fā)支出被削減了，平均研發(fā)支出在菲奧莉娜任職期間下降到收入的5.63%。對康柏的大規(guī)模收購改變了惠普的戰(zhàn)略和業(yè)務組合，且與帕卡德為惠普定下的三原則漸行漸遠。

2005年3月，董事會聘用馬克·赫德（Mark Hurd）作為惠普的新一任首席執(zhí)行官。48歲的赫德是NCR公司的首席執(zhí)行官，與惠普相比，NCR是一家很小的公司，生產(chǎn)和銷售掃描儀與ATM機，2005年的收入只有60億美元，而惠普這一年的收入是860億美元。但是赫德在NCR有一個美譽，人們稱他是“逆轉型首席執(zhí)行官”，因為他通過無情地削減成本迅速扭轉了這家陷入危機的公司的財務狀況。

在評估惠普的戰(zhàn)略和運營時，赫德強調(diào)了他最重要的試金石：“任何數(shù)字都可以說謊，除了現(xiàn)金流。”這體現(xiàn)了赫德一貫地對削減成本和改善運營狀況的關注。對赫德來說，沒有運營的有效性就沒有宏偉的愿景，沒有效率就沒有運營的有效性，而這恰恰是菲奧莉娜欠缺的。在戰(zhàn)略方面，赫德延續(xù)了菲奧莉娜基于規(guī)模和范圍的戰(zhàn)略，認為收購是惠普實現(xiàn)增長目標的關鍵驅動因素，而不是通過內(nèi)部新業(yè)務發(fā)展來追求有機增長。赫德把并購提升到了一個更高的水平，在其任內(nèi)完成的最大一筆收購交易是2008年對EDS（電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司）的收購，收購意圖是增強惠普的“軟件即服務”（SaaS）業(yè)務，收購金額高達132億美元，隨后的重組又花去了80億美元，并且由于削減成本的力度過大，導致人才大量流失，這使得EDS對惠普軟件即服務戰(zhàn)略的貢獻大打折扣。盡管赫德在任職期間通過大規(guī)模并購使惠普的規(guī)模達到1200億美元，但惠普錯失了移動計算、軟件即服務和云計算的機會。并且，惠普的研發(fā)投入比例從占收入的5.5%以上下降到2.5%左右，尤其大幅度削減了研究支出。惠普作為一家“致力于做出根本性貢獻”的公司的光環(huán)逐漸褪去了。

2010年9月，惠普董事會選定李艾科（Léo Apotheker）為公司的第七任首席執(zhí)行官。李艾科在德國商業(yè)軟件巨頭SAP公司工作了20年，在加入惠普前剛擔任該公司首席執(zhí)行官七個月，反對意見認為李艾科缺乏擔任首席執(zhí)行官的經(jīng)驗和硬件業(yè)務經(jīng)驗。在李艾科看來，惠普錯過了移動領域和云計算的機會，而它們是過去10年中IT領域最大的突破。惠普將面臨一個非常不確定的未來。他擔心惠普將進入不再有活力的科技公司的長名單中。李艾科似乎要帶領惠普進入企業(yè)軟件業(yè)務，他花費110億美元收購英國數(shù)據(jù)分析公司Autonomy，這展示了他的新戰(zhàn)略意圖。但事實上，惠普花那么多錢收購的公司，2015年只有8.7億美元的收入。在李艾科短暫的首席執(zhí)行官任期內(nèi)，平均研發(fā)支出進一步下降，僅略超過收入的2.5%。李艾科和他的團隊提出了惠普戰(zhàn)略。“我們得出的結論是，惠普可以做的最聰明的事就是把重點放在企業(yè)端而不是消費者方面，”他說，“通過軟件和服務建構增值能力，使得顧客更加具有黏性，且能夠驅動潛在的硬件能力，這實質(zhì)上是這個想法的核心。”李艾科說：“我認為惠普的生存快到期了，它可能不會死亡，但為什么要等到像IBM一樣處于深淵的邊緣？為什么不在從懸崖上掉下去之前改變？”然而，董事會留給李艾科的時間不多了，在李艾科11個月的任期中，惠普的市值從954億美元跌到了473億美元，雖然公正地說，這樣的市值下跌有很大一部分是由他的前任引起的。

2011年1月梅格·惠特曼（Meg Whitman）加入惠普董事會并于當年9月起擔任首席執(zhí)行官，之前她一直是易貝公司（eBey）的首席執(zhí)行官。當時雪上加霜的是，智能手機和平板電腦的流行導致惠普長期以來的“現(xiàn)金牛”打印機業(yè)務需求減少。人們喜歡通過電子郵件、臉書（Facebook）或其他社交媒體分享圖片，而不選擇直接打印。梅格·惠特曼在醞釀了幾年后終于下決心分拆惠普的消費者業(yè)務和企業(yè)業(yè)務。這兩大業(yè)務的不同之處在于面向消費者的業(yè)務（個人電腦+打印）是交易導向的，而企業(yè)業(yè)務則是以提供解決方案為主。不同業(yè)務針對的客戶群不同，產(chǎn)品和成本結構也不同。為了執(zhí)行基于解決方案的戰(zhàn)略，惠普需要運營模式，即由以研發(fā)為主向以提供解決方案為主轉變。這是惠普文化中最難改變的部分。分拆后，新的惠普公司（HP Inc.）專注于個人系統(tǒng)和打印技術，其在2014財年中創(chuàng)造了約575億美元的收入，雇員數(shù)為5萬多人。而新成立的惠普企業(yè)（HP Enterprise）則旨在“通過提供世界上最全面的企業(yè)IT解決方案幫助各種規(guī)模的企業(yè)更快地實現(xiàn)自己的目標”。在2014財年中，惠普企業(yè)創(chuàng)造了約584億美元的收入，雇員人數(shù)為252000人。從人均收入上可以看出二者運營模式的顯著差異。一種商品化的、增長停滯且開始下滑的業(yè)務卻是人均效益最高的業(yè)務——這也是一種戰(zhàn)略選擇上的“創(chuàng)新者的窘境”。同時，2015年10月下旬，惠普企業(yè)決定放棄其在2012年推出的公有云產(chǎn)品Helion。惠普認為，在私有云技術以及幫助企業(yè)客戶將公有云服務融入其IT基礎設施方面將有更大的機會。這將與微軟和IBM的混合云業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)生碰撞。

縱觀惠普的七次戰(zhàn)略轉型，我們能得到什么認識呢？

一個是追求規(guī)模增長還是追求核心能力的增長。惠普原本的宗旨是通過做出根本性貢獻的創(chuàng)新進入新領域，在新領域中起初可能增長速度會慢一些，但這是由核心能力驅動的堅實的增長。而外來的首席執(zhí)行官熱衷于通過并購進入新領域，同時還不斷地減少研發(fā)投入以掩飾并購對損益表的負面影響。而且大規(guī)模的并購極大地改變了惠普的戰(zhàn)略定位和核心能力結構，改變了惠普的文化。所以，通過大規(guī)模并購獲得成長可能是一個偽命題，增長不等于成長。

再有，收購自身戰(zhàn)略都不清晰且面臨類似的轉型問題的大公司，不可能成為收購者轉型的驅動力，甚至會導致戰(zhàn)略方向的嚴重偏離，使自身的轉型更加困難。

接下來，是立足于滿足資本市場的訴求還是釋放企業(yè)內(nèi)生增長的潛力。像惠普這樣具有強創(chuàng)新文化的大企業(yè)，其內(nèi)生的成長潛能是巨大的，充分釋放這種潛力將獲得健康的、可持續(xù)的增長。而一味滿足資本市場對短期回報的訴求，可能會嚴重損害企業(yè)的長期增長能力。

還有，從內(nèi)部培養(yǎng)出能夠領導企業(yè)走向未來的杰出領導人，是企業(yè)核心價值觀得以傳承從而實現(xiàn)可持續(xù)成長的關鍵。所以，制訂和實施企業(yè)領導人的繼任計劃是董事會最重要的職責，而不僅僅是選擇繼任者，甚至不惜冒文化沖突的風險，從外部選擇繼任者。

最后，企業(yè)高層領導體制究竟應該用個人決策制還是集體決策制，這是值得研究的。批評的觀點認為集體決策等于無人對結果負責。但是惠普曲折的轉型之路使我們看到，個人決策制也有極大的風險，它可能因個人的價值取向從根本上改變公司的方向和文化，而且使得繼任者不得不沿著改變的方向繼續(xù)走下去，產(chǎn)生新的路徑依賴。

從惠普的七次轉型中我們可以看到，企業(yè)領導人的價值觀和管理哲學對企業(yè)領導人在重大抉擇中的取舍有著關鍵影響。

為什么聯(lián)想做得好個人電腦卻做不好手機？

2014年年初，聯(lián)想以29.1億美元現(xiàn)金加股票的方式從谷歌手中收購了摩托羅拉移動的智能手機業(yè)務。聯(lián)想在2014年的一份聲明中表示，此次收購將提高其“在智能手機市場的地位”，并擴大其在美國的業(yè)務。聯(lián)想投資者關系網(wǎng)站稱，2017年第三季度，移動業(yè)務部門的收入較2016年同期下降5%，至21億美元。該公司報告稱，聯(lián)想手機業(yè)務“表現(xiàn)符合預期”。那么，谷歌為何出售摩托羅拉的移動業(yè)務呢？谷歌的主要意圖是：（1）谷歌的移動戰(zhàn)略不是要生產(chǎn)手機硬件，而是要讓盡可能多的手機安裝安卓（Android）系統(tǒng)，從而大幅擴大基于安卓的應用及其廣告業(yè)務的營收。（2）谷歌想要摩托羅拉的專利，而不是制造。蘋果正發(fā)起對安卓授權商的專利攻擊，而摩托羅拉擁有龐大的專利庫，可以用于防御。（3）收購摩托羅拉移動業(yè)務從未使谷歌賺過一分錢，剝離和出售這項業(yè)務可以改善谷歌的整體業(yè)績。（4）通過出售摩托羅拉移動業(yè)務，谷歌可以成為一個中立的、誠實的操作系統(tǒng)提供商，這有利于更多的手機廠家采用安卓系統(tǒng)，谷歌可通過收取專利授權費的方式賺錢。可見，出售摩托羅拉移動業(yè)務顯示出谷歌對自身商業(yè)模式的清晰定位。

而聯(lián)想為什么從谷歌手中收購摩托羅拉移動業(yè)務呢？其意圖是：（1）當時聯(lián)想是全球五大智能手機制造商之一，但它在美國這個全球最大的智能手機市場之一的市場份額不高，而摩托羅拉在美國已有85年的歷史，采用摩托羅拉移動的品牌和暢銷的產(chǎn)品，有助于提高聯(lián)想在美國智能手機市場上的份額。（2）聯(lián)想公司最大的業(yè)務仍然是個人電腦，它是世界上最大的個人電腦制造商。但個人電腦銷量增長出現(xiàn)停滯，聯(lián)想需要尋求新的增長方向。（3）聯(lián)想不僅想成為一家消費類智能手機制造商，它還想依托已有的ThinkPad和Lenovo品牌的電腦，培育一個面向消費者和企業(yè)的相對完整的生態(tài)鏈，這一戰(zhàn)略意圖可以從接下來它又收購了IBM的低端服務器業(yè)務看出。（4）聯(lián)想擁有整合和運營美國科技公司業(yè)務的經(jīng)驗。它從IBM手中收購了ThinkPad業(yè)務，并取得了成功。它又想在摩托羅拉的移動業(yè)務上復制整合IBM個人電腦業(yè)務的模式。

但是為什么聯(lián)想做得好個人電腦業(yè)務卻做不好手機業(yè)務？第一，個人電腦實際上已經(jīng)是一種商品化的產(chǎn)品，特別是其商業(yè)數(shù)據(jù)處理功能、互聯(lián)網(wǎng)功能、社交功能、電子商務功能、娛樂功能等正在被智能手機大量蠶食，世界性的行業(yè)市場趨向停滯甚至下降。世界上的個人電腦廠家都在進行戰(zhàn)略轉型，至少到目前還未有轉型成功的先例。第二，兩種業(yè)務的核心能力不同。聯(lián)想收購IBM的個人電腦業(yè)務之所以整合成功，是因為聯(lián)想已經(jīng)在個人電腦業(yè)務上積累了設計、渠道銷售、品牌等核心能力以及專業(yè)隊伍和世界范圍的銷售與服務網(wǎng)絡。但移動業(yè)務不可能簡單地拷貝個人電腦業(yè)務的核心能力，需要重建核心能力，這是個風險很大、很艱巨的任務。第三，面臨“創(chuàng)新者窘境”的兩難選擇。聯(lián)想進入傳統(tǒng)的2G（第二代手機通信技術）手機市場的時間在國內(nèi)是較早的，而且發(fā)展得比較成功，但行業(yè)開始向智能手機轉型的時候，聯(lián)想試圖保留傳統(tǒng)手機業(yè)務，同時發(fā)展智能手機業(yè)務，這陷入了類似惠普戰(zhàn)略轉型的兩難困境：代表未來的有前途的戰(zhàn)略產(chǎn)品一直虧損，從而動搖了決策者持續(xù)大規(guī)模投入的決心；而應當逐步放棄的業(yè)務卻是該領域利潤的主要來源，舍不得放棄。第四，戰(zhàn)略與組織不匹配。聯(lián)想選擇了事業(yè)部的組織模式，分別建立了通用手機事業(yè)部和智能手機事業(yè)部，考核各自的收入和利潤。這使得嚴重虧損的智能手機業(yè)務沒有用于發(fā)展的戰(zhàn)略投入來源，嚴重影響隊伍士氣，難以吸引和留住頂尖人才。與華為在智能手機業(yè)務上后來居上的組織結構比較，華為采用的是大平臺加業(yè)務部的組織模式：核心部件如芯片的開發(fā)在大平臺上分專業(yè)進行，并借助集團公司已有的技術平臺、管理平臺和銷售平臺的優(yōu)勢。這種模式有利于新業(yè)務的核心能力的發(fā)育，同時又保持了銷售的靈活性和經(jīng)營責任的落地。第五，創(chuàng)新不足。一方面是創(chuàng)新能力的積累不足，一方面是創(chuàng)新資源的投入不足。這使得決策層試圖通過收購摩托羅拉的移動業(yè)務專利、品牌和產(chǎn)品，實現(xiàn)跨越式成長，結果表明，收入可能通過并購出現(xiàn)跳躍式增長，但核心能力的成長是連續(xù)的，沒有辦法實現(xiàn)跳躍式增長，是需要長期逐步積累的。

聯(lián)想在向移動業(yè)務轉型的過程中，遇到了規(guī)模與核心能力的矛盾、繼承與創(chuàng)新的矛盾、傳統(tǒng)業(yè)務與新興業(yè)務的矛盾、戰(zhàn)略與組織的矛盾、先發(fā)優(yōu)勢和后發(fā)制人的矛盾，而在處理這些矛盾時的權衡、取舍以及對尺度的把握，為我們深入研究其中的規(guī)律提供了一個很好的案例。

以上我們簡要討論了幾家著名企業(yè)在發(fā)展和轉型中遇到的矛盾和它們的選擇。我們看到，處理這些基本矛盾的關鍵是，我們需要改變自己看問題的觀點，即不再把對立面看作負面的東西，不再把發(fā)展看作沒有邊界的東西，不再把事物看作孤立的東西，而是從事物之間的聯(lián)系中把握事物及其本質(zhì)，更深入地挖掘推動事物變化的內(nèi)在原因。這個內(nèi)在的推動事物發(fā)展的根源就是矛盾的對立統(tǒng)一和向對立面的轉化。

將矛盾雙方的對立統(tǒng)一和向對立面的轉化看作企業(yè)發(fā)展的根源，在混沌中探索處理企業(yè)各種矛盾和內(nèi)外利益關系的恰當尺度，這種對管理中的基本矛盾的平衡、取舍、轉化和尺度的把握，恰恰是企業(yè)高層管理的實質(zhì)。本書將其定義為管理政策。

2.什么是管理政策

管理政策的概念

管理政策是企業(yè)最高管理層制定的處理內(nèi)外基本矛盾和重要利益關系的方針和原則，是各級管理者決策的指南。管理政策涉及使命與目標、戰(zhàn)略的短期與長期利益、組織的集權與分權、決策的集中與分散、管理控制流程與下屬的自由裁量權等的優(yōu)先原則和規(guī)定。管理政策的制定和運用，是對管理基本矛盾的平衡和取舍，是一種高超的領導藝術和手法，它體現(xiàn)的是最高管理層的智慧。

關于管理政策的概念，赫伯特·西蒙（Herbert Simon）認為，“我們還應該指出，‘政策’一詞的含義比這里介紹的要廣泛、寬松得多。特別是在私營企業(yè)管理文獻中，‘政策’往往有兩種意思：（1）組織規(guī)定的限制下屬自由裁量權的一般規(guī)則；（2）它至少指由最高管理層頒布的比較重要的規(guī)定。這兩種用法都沒有‘政策含有道德成分’的含義。……管理的道德前提可以稱為‘法定政策’，最高管理層制定的廣泛的非道德規(guī)章可以稱為‘管理政策’，而其他規(guī)章就成為‘工作政策’”。

我們上面列舉的幾個案例就從多個角度說明了管理政策的概念。

例如，微軟公司的使命，最初用比爾·蓋茨的話來說，即“讓每一張桌子上、每一個家庭里都有一臺運行微軟軟件的個人電腦”。薩提亞為了領導微軟戰(zhàn)略轉型，首先沿用了微軟的使命宣言，即“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”。使命顯然是指導企業(yè)戰(zhàn)略方向和定位決策的方針。史蒂夫·鮑爾默主張的開發(fā)新技術和新市場必須滿足的“3C”原則為薩提亞所繼承，成為他轉型決策的準則。薩提亞堅持認為，“我們是一個公司、一個微軟，而不是各自為政的邦聯(lián)”，為微軟轉型的組織結構設計確立了原則。薩提亞從三個增長層面構建的微軟的投資策略——第一，發(fā)展今天的核心業(yè)務和技術；第二，為未來孵化新創(chuàng)意和新產(chǎn)品；第三，投資于長期的突破——以及必須以客戶為中心而不是以產(chǎn)品和技術為中心的原則，確定了微軟處理繼承與創(chuàng)新矛盾的優(yōu)先次序。

惠普公司的基本政策，是戴維·帕卡德在最后一次全員大會上提出的引導惠普持續(xù)發(fā)展的三大原則：首先，惠普致力于做出根本性的貢獻，而不是模仿性產(chǎn)品；其次，惠普的團隊應當關注外部的競爭者，而不是內(nèi)部的斗爭；最后，惠普應該持續(xù)發(fā)現(xiàn)并進入新的科技領域。我們從惠普的七次轉型中深刻認識到這些原則的深遠意義。約翰·揚為了加速進入計算機業(yè)務，改組了惠普高度分散的組織結構，將公司分為三個主要部門，整合了分散的銷售平臺；梅格·惠特曼將惠普一分為二，分拆了消費者業(yè)務和企業(yè)業(yè)務，這些都是“戰(zhàn)略決定結構”這一政策原則的體現(xiàn)。菲奧莉娜宣布計劃收購計算機制造商康柏，是一個突然掉頭的戰(zhàn)略，使惠普朝商品化業(yè)務方向發(fā)展，改變了惠普作為一家創(chuàng)新驅動的技術公司的性質(zhì)。而菲奧莉娜基于規(guī)模和范圍的通過大規(guī)模并購實現(xiàn)增長的政策，改變了惠普的成長路徑，使繼任者形成了新的路徑依賴。平均研發(fā)支出在菲奧莉娜任職期間開始下降，直到李艾科任期內(nèi)下降到2.5%左右，這一在平衡短期利益和長期利益矛盾中更傾向于短期利益的政策，嚴重阻礙了惠普向移動業(yè)務和云計算轉型的能力的發(fā)育。

谷歌為何出售摩托羅拉的移動業(yè)務？看起來這只是一個決策問題，但其背后有諸多的政策權衡。聯(lián)想的戰(zhàn)略轉型不僅僅因為聯(lián)想希望成為一家消費類智能手機制造商，它實際上是要延伸電腦的設計和分銷優(yōu)勢，培育一個面向消費者和企業(yè)的相對完整的生態(tài)鏈。這一戰(zhàn)略應該說是正確的，但聯(lián)想未能將實施這一戰(zhàn)略的重點放在內(nèi)生的核心能力的提升上，而是試圖通過并購走捷徑，顯然這一政策不是一個轉型決策的正確的指導方針。

管理政策更具有藝術的性質(zhì)

政策是一種尺度，是對事物內(nèi)在的質(zhì)的規(guī)定性的把握。這樣理解管理政策，就將管理政策與辯證法的質(zhì)、量、度的概念聯(lián)系起來了。辯證法認為，某物之所以是某物，乃由于其質(zhì)，如失掉其質(zhì)，便會停止其為某物。企業(yè)發(fā)展是一個從量變到質(zhì)變的過程，企業(yè)的質(zhì)規(guī)定了企業(yè)量的擴張的度，超過了合理的度，企業(yè)的規(guī)模和效益增長就會停滯甚至下降，這時只有改造質(zhì)，在新的質(zhì)的基礎上才能實現(xiàn)量的增長，這就是企業(yè)要轉型的內(nèi)在原因。但企業(yè)量的擴張是否已經(jīng)達到了質(zhì)所規(guī)定的度，是否必須改變質(zhì)才能獲得量的繼續(xù)擴張，這是企業(yè)最高管理層在決定是否要進行戰(zhàn)略轉型時需要慎重判斷的一個政策問題。另一方面，企業(yè)質(zhì)的改變存在繼承和創(chuàng)新的矛盾，哪些優(yōu)良的質(zhì)應當被繼承，哪些需要改變，朝著什么方向改變，這也是企業(yè)戰(zhàn)略轉型需要權衡的重要政策問題。

惠普的轉型，是在菲奧莉娜任職首席執(zhí)行官期間首先面臨的方向性問題，當時向移動計算、云計算的轉型在整個產(chǎn)業(yè)還處在初期階段，如果按照惠普創(chuàng)始人帕卡德提出的“惠普致力于做出根本性貢獻”的原則，惠普是有可能加強內(nèi)生的核心能力，并通過并購彌補核心能力的短板，抓住向移動計算和云計算轉型的機會的。惠普致力于做出根本性貢獻的質(zhì)并沒有達到它的限度，只是在原有的測量和測試儀器儀表領域的成長空間受到了限制，本來應當通過正確的轉型打開這種優(yōu)良的質(zhì)的新的增長空間。但對康柏的并購改變了惠普的質(zhì)，不但未能使惠普過去成功的優(yōu)良的質(zhì)得到增強，反而因為向商品化方向的大規(guī)模轉型而受到削弱。繼任的首席執(zhí)行官們的幾次轉型仍未能使惠普回到正確的道路上來。

管理政策作為一種政策，其性質(zhì)是調(diào)節(jié)，是平衡，是取舍，而不是管控。這是區(qū)別管理政策與管理控制的關鍵。管理政策也不同于一般管理原則，它不是操作指南而是決策指南，而且是制定戰(zhàn)略性、全局性決策的指南。管理政策的制定需要戰(zhàn)略高度、歷史視角和哲學思考，對其有效運用則需要原則性與靈活性的結合，故在性質(zhì)上管理政策更多的是一種管理藝術，雖然制定管理政策需要科學地觀察環(huán)境、采用科學的方法分析數(shù)據(jù)、有邏輯地歸納數(shù)據(jù)并做出推斷，但衡量管理政策是否正確的標準是實踐，是結果，而不是實驗，也不適用否證（falsification，又稱證偽）。

解釋管理矛盾的對立統(tǒng)一和向對立面的轉化，及其推動事物發(fā)展的機制，這已經(jīng)上升到哲學的層次。盡管管理政策以唯物辯證法作為其認識矛盾、平衡矛盾和推動矛盾向對立面轉化以促進企業(yè)發(fā)展的方法論，但管理政策不同于哲學。管理政策不必像一般哲學那樣采用假設的、抽象的例子來說明理論，而是直接分析管理的困境和難題、成功與失敗的案例，從中引出概念、命題和理論，理論與實踐的結合是其典型特征。可能有讀者會問，既然管理政策依據(jù)哲學的理論與方法解釋管理問題，那為什么不直接討論管理哲學，不去建立管理哲學的體系呢？作者認為，因為管理哲學事實上是哲學在管理領域的應用，哲學自有其演進了幾千年的各種體系，我們完全可以借鑒其中的正確理論和方法論，來解釋和解決管理問題，而不必單獨為管理建立一套哲學體系，這也是我將本書定名為“管理政策”的原因。強調(diào)實用性，更貼近管理實踐，更貼近企業(yè)家和經(jīng)理人面臨的困境和抉擇，為他們基于經(jīng)驗和直覺處理管理矛盾的尺度提供批判性的反思和理論解釋，加深他們對其經(jīng)驗的認識，使其上升至概念，從而更有利于指導他們的管理實踐。這就是本書的寫作目的。

從決策到政策

赫伯特·西蒙提出過一個著名的命題：管理就是決策。這一命題抓住了管理的實質(zhì)，推動了管理科學的發(fā)展。但這一命題未能解決為什么許多管理者陷在大量的決策中以及管理者依據(jù)什么做決策的問題。實際上，管理者（特別是高層管理者）面臨的不是決策難題，而是政策難題。我們下面就來談談對決策和政策關系的看法。

決策是一個過程，需要政策指導，最終的正確決策來自對情況的調(diào)查研究和分析判斷，指導決策過程的是規(guī)律和政策。毛澤東同志在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》一文中對指揮員的戰(zhàn)略、戰(zhàn)役和戰(zhàn)斗決策過程做過精辟的論述，他寫道：“指揮員正確的部署來源于正確的決心，正確的決心來源于正確的判斷，正確的判斷來源于周到的和必要的偵察，和對于各種偵察材料的聯(lián)貫起來的思索。指揮員使用一切可能的和必要的偵察手段，將偵察得來的敵方情況的各種材料加以去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的思索，然后將自己方面的情況加上去，研究雙方的對比和相互的關系，因而構成判斷，定下決心，作出計劃，——這是軍事家在作出每一個戰(zhàn)略、戰(zhàn)役或戰(zhàn)斗計劃之前的一個整個的認識情況的過程。”這里的政策指導原則是什么呢？首先是目標要清晰，也就是明確做什么決策和為什么做決策；其次是要使用一切可能的和必要的偵察手段搜集情報，減少決策的不確定性；再有就是通過對偵察得來的情報進行去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的思索，透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)；還有就是研究敵我雙方的對比和相互關系，知己知彼。這個過程在時間允許的情況下做得越徹底，就越能保證決策的正確性。這些構成了決策過程，也是決策的指導原則。

管理決策實際遵循的是“滿意準則”，而滿意是一種度的把握，尋求恰當?shù)亩仍谛再|(zhì)上屬于政策。赫伯特·西蒙認為：“盡管‘經(jīng)濟人’追求最優(yōu)，也就是從所有備選方案中選擇最好的那種，他的近親‘管理人’卻追求滿意，也就是尋找一種令人滿意或‘足夠好即可’的行動方案。”“管理人只考慮幾個最攸關也最關鍵的要素。”顯然，管理決策絕不僅僅意味著在“是”與“非”之間進行抉擇，更多情況下超出了簡單的是非判斷，是對二者之間的度的把握。如何把握事物的度？這恰恰是政策要回答的問題。

保護對立面是防止重大決策失誤的重要政策，二者相反相成。管理就是決策，如何防止重大決策失誤？除了上面提到的調(diào)查研究和收集信息，管理理論還強調(diào)要明確誰對決策結果負責。那么僅有這兩方面夠不夠呢？我們看到，重大決策大都存在不同意見的爭論，即使最后的決策選擇了一方（通常情況下是多數(shù)人）的意見或方案，也不等于反對意見就沒有存在的價值了。相反，正是由于反對意見的存在，才使得被肯定的意見和方案自身的不足能夠得到修正。保護持反對意見者，使之按照議事規(guī)則充分發(fā)表自己的看法，是減少重大決策失誤的關鍵。這不是一項決策，而是一項政策。

規(guī)定下屬的自由裁量權是面對不確定情況的一種必要政策。決策，尤其是戰(zhàn)略和重大的決策，在執(zhí)行上要有一定的靈活性，要給予下級面對不確定情況時一定的自由裁量權。重大決策本身既需要堅持，又需要根據(jù)變化了的情況適當修正，即所謂“堅定正確的政治方向，靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術”。實踐中，能否因地制宜，既堅持原則，又保持一定的靈活性，通常被用來衡量一個管理者的管理水平。

人與人的關系、企業(yè)與企業(yè)的關系，實質(zhì)上是利益關系，利益關系需要政策來調(diào)節(jié)。企業(yè)高層要做的重要工作之一是調(diào)節(jié)和平衡沖突各方的利益。比如，資本與勞動的利益分配，經(jīng)營單元與支撐及服務部門的貢獻評價和利益分配，老員工的歷史貢獻與新員工的當期和未來貢獻的評價和利益分配，企業(yè)與合作者及供應商之間的利益分配等，這通常需要放眼長遠，制定穩(wěn)定的政策，而不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。穩(wěn)定的政策才能帶來穩(wěn)定的預期，有穩(wěn)定的預期才能進行持續(xù)的投入并保證持續(xù)的貢獻。

通常認為，管理的最高境界是無為而治，而無為而治實際上是一種政策治理。對于老子的無為而治的管理思想，學者們通常的解釋是不強為，不妄為，順其自然，但順其自然并不意味著統(tǒng)治者什么都不用做。無為而治在于用政策而不是干預的方法進行自動調(diào)節(jié)和治理，使事情沿著預期的軌道向目標前進。中國歷史上歷代王朝在建立初期，為了休養(yǎng)生息，都實行無為而治的政策，如裁減兵員、休戰(zhàn)和親、移民分田、輕徭薄賦等，幾十年內(nèi)經(jīng)濟和社會就達到了盛世。

鑒于管理決策的這些政策特征，以及大量的高層管理決策是決定政策，我們把管理決策放到一個更廣泛的政策的框架中去研究，由此產(chǎn)生了我們稱為管理政策的概念。

3.管理政策研究的方法論

管理政策研究的方法論是唯物辯證法

管理政策研究的任務是揭示企業(yè)管理的內(nèi)在矛盾及其對立統(tǒng)一和向對立面的轉化，并說明它如何推動企業(yè)的發(fā)展。管理政策研究為企業(yè)家和經(jīng)理人提供處理企業(yè)矛盾和內(nèi)外重大利益關系的理論和方法。

管理政策以管理矛盾為研究對象。辯證法認為，矛盾是一切運動和生命力的根源；事物只因為本身包含著矛盾，所以它才能運動，才有沖動和活動。黑格爾認為：“天地間絕沒有任何事物，我們不能或不必在它里面指出矛盾或相反的規(guī)定。”“凡一切現(xiàn)實之物都包含有相反的規(guī)定于其中。因此認識甚或把握一個對象，正在于意識到這個對象作為相反的規(guī)定之具體的統(tǒng)一。”“一切對象之矛盾性乃是哲學思考的本質(zhì)。”例如，創(chuàng)業(yè)也是因為其本身包含著矛盾，才有創(chuàng)業(yè)沖動和行動。創(chuàng)業(yè)本身包含的矛盾是什么呢？管理政策研究必須打開這個內(nèi)在（內(nèi)心）世界，否則無法解釋企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)沖動和行動。

列寧指出：“普通的表象所把握的是差別和矛盾，而不是前者向后者的轉化，可是這卻是最重要的東西。”換言之，只討論矛盾對立雙方的差別，還不算把握住矛盾的實質(zhì)，只有討論前者向后者的轉化，才真正把握住了矛盾對立面的實質(zhì)。

列寧進一步指出：“辯證法是一種學說，它研究對立面怎樣才能夠同一，是怎樣（怎樣成為）同一的——在什么條件下它們是相互轉化而同一的——為什么人的頭腦不應該把這些對立面看作僵死的、凝固的東西，而應該看作活生生的、有條件的、活動的、互相轉化的東西。”列寧認為：“不僅是（1）一切概念和判斷的聯(lián)系、不可分割的聯(lián)系，而且是（2）一個東西向另一個東西的轉化，并且不僅是轉化，而且是（3）對立面的同一——這就是黑格爾的主要的東西。”

那么什么是辯證法的要素呢？列寧總結道：

（1）從概念自身而來的概念的規(guī)定應當從事物的關系和它的發(fā)展去觀察事物本身；

（2）事物本身中的矛盾性（自己的他者），一切現(xiàn)象中的矛盾的力量和傾向；

（3）分析和綜合的結合。

大概這些就是辯證法的要素。或者可以較詳細地把這些要素表述如下：

（1）觀察的客觀性（不是實例，不是枝節(jié)之論，而是自在之物本身）。

（2）這個事物對其他事物的多種多樣的關系的全部總和。

（3）這個事物（或現(xiàn)象）的發(fā)展、它自身的運動、它自身的生命。

（4）這個事物中內(nèi)在矛盾的傾向（和方面）。

（5）事物（現(xiàn)象等等）是對立面的總和與統(tǒng)一。

（6）這些對立面、矛盾的趨向等等的斗爭或展開。

（7）分析和綜合的結合，——各個部分的分解和所有這些部分的總和、總計。

（8）每個事物（現(xiàn)象等等）的關系不僅是多種多樣的，并且是一般的、普遍的。每個事物（現(xiàn)象、過程等等）是和其他的每個事物聯(lián)系著的。

（9）不僅是對立面的統(tǒng)一，而且是每個規(guī)定、質(zhì)、特征、方面、特性向每個他者的轉化。

（10）揭露新的方面、關系等等的無限過程。

（11）人對事物、現(xiàn)象、過程等等的認識從現(xiàn)象到本質(zhì)、從不甚深刻的本質(zhì)到更深刻的本質(zhì)的深化的無限過程。

（12）從并存到因果性以及從聯(lián)系和相互依存的一個形式到另一個更深刻更一般的形式。

（13）在高級階段上重復低級階段的某些特征、特性等等。

（14）仿佛是向舊東西的回復（否定的否定）。

（15）內(nèi)容和形式以及形式和內(nèi)容的斗爭。拋棄形式、改造內(nèi)容。

（16）從量到質(zhì)和從質(zhì)到量的轉化。（15和16是9的實例）

列寧進一步指出：“可以把辯證法簡要地確定為關于對立面統(tǒng)一的學說。這樣就會抓住辯證法的核心，可是這需要說明和發(fā)揮。”

我們看到，在這諸多的要素中，參考張世英的觀點，對管理政策來說有6個要素是最基本的，它們是：

（1）對管理政策以及企業(yè)管理規(guī)律的認識是一個由簡單到復雜的過程；

（2）認識過程在邏輯上與歷史上是一致的；

（3）管理政策研究應當揭示出企業(yè)管理的內(nèi)在矛盾及其對立統(tǒng)一和向對立面的轉化；

（4）說明以上因素推動企業(yè)發(fā)展的機制；

（5）發(fā)展過程遵循量變到質(zhì)變的規(guī)律；

（6）發(fā)展過程遵循否定之否定的規(guī)律。

管理政策研究遵循這樣的發(fā)展邏輯：越是處于創(chuàng)業(yè)階段的概念越簡單；越是處于之后的發(fā)展階段的概念越復雜、越豐富。所以，在整體上這是一套概念框架，經(jīng)歷從創(chuàng)業(yè)到成長，再到成熟和變革的過程，從簡單到復雜。并且發(fā)展是螺旋式的，經(jīng)歷否定之否定，向原點回歸的上升過程。當然，也不排除在企業(yè)發(fā)展過程中，會產(chǎn)生新的矛盾或發(fā)展出新的概念。但這些新的矛盾和概念是在原有矛盾的基礎上發(fā)展出來的，是原有基本矛盾的展開。

管理政策研究的方法論是唯物辯證法。在此基礎上，綜合運用經(jīng)濟學的產(chǎn)權理論、價值理論、契約理論和企業(yè)理論，心理學的人的需要層次理論和倫理學的人性論，以及管理學的戰(zhàn)略理論、組織理論等，分析企業(yè)的基本矛盾和內(nèi)外部利益關系。管理政策研究在引用上述多學科的理論和觀點時，采取的是批判的態(tài)度，并結合管理實踐，試圖用唯物辯證法進一步解釋上述理論關于企業(yè)的各種觀點和結論，以獲得對企業(yè)及其各種矛盾的更深刻的認識。

用矛盾的對立統(tǒng)一說明管理政策，其一般的步驟是：首先找出現(xiàn)存事物的對立面，說明其內(nèi)在矛盾；進而說明矛盾的對立統(tǒng)一及其向對立面的轉化，以及這種轉化的質(zhì)、量、度，即轉化的內(nèi)在規(guī)定性；接下來說明對立面的相反相成，以及發(fā)展向開端的回復即否定之否定的發(fā)展特征。

管理政策研究是從經(jīng)驗出發(fā)的，通過剖析有代表性的企業(yè)案例，以批判性的視角重新認識這些案例中的矛盾和政策選擇，然后抽象為概念，上升到理論。列寧指出：“當思維從具體的東西上升到抽象的東西時，它不是離開——如果它是正確的——真理，而是接近真理。物質(zhì)的抽象，自然規(guī)律的抽象，價值的抽象等等，一句話，一切科學的（正確的、鄭重的、不是荒唐的）抽象，都更深刻、更正確、更完全地反映著自然。從生動的直觀到抽象的思維，并從抽象的思維到實踐，這就是認識真理、認識客觀實在的辯證途徑。”

《矛盾論》為研究和處理事物的各種矛盾提供了指南

長征勝利到達陜北后，毛澤東同志撰寫了三篇重要的論文：《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》《實踐論》以及《矛盾論》，從戰(zhàn)略高度和哲學高度總結了長征、五次反“圍剿”以及第一次和第二次國內(nèi)革命戰(zhàn)爭的經(jīng)驗教訓。它豐富了馬克思列寧主義的唯物辯證法的理論體系，時至今日仍然具有深刻的指導意義。我們下面僅就毛澤東同志在《矛盾論》中的主要理論觀點，闡述其對管理哲學與管理政策的指導意義。

毛澤東同志首先抓住了“矛盾”這個事物發(fā)展的本源，闡述了事物內(nèi)部的矛盾性是事物發(fā)展的根本原因。他指出：“和形而上學的宇宙觀相反，唯物辯證法的宇宙觀主張從事物的內(nèi)部、從一事物對他事物的關系去研究事物的發(fā)展，即把事物的發(fā)展看作是事物內(nèi)部的必然的自己的運動，而每一事物的運動都和它的周圍其他事物互相聯(lián)系著和互相影響著。事物發(fā)展的根本原因，不是在事物的外部而是在事物的內(nèi)部，在于事物內(nèi)部的矛盾性。”“唯物辯證法認為外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的根據(jù)，外因通過內(nèi)因而起作用。”由此可見，抓住矛盾這個事物發(fā)展的本源，揭示事物內(nèi)部的矛盾性，才能使管理政策在分析和解釋企業(yè)管理問題時具有清晰的研究對象。

毛澤東進一步闡述了矛盾的普遍性與矛盾的特殊性的關系，并指出這是關于事物矛盾的精髓，不懂得它，就等于拋棄了辯證法。他說：“矛盾的普遍性和矛盾的特殊性的關系，就是矛盾的共性和個性的關系。其共性是矛盾存在于一切過程中，并貫穿于一切過程的始終，矛盾即是運動，即是事物，即是過程，也即是思想。否認事物的矛盾就是否認了一切。這是共通的道理，古今中外，概莫能外。所以它是共性，是絕對性。然而這種共性，即包含于一切個性之中，無個性即無共性。……一切個性都是有條件地暫時地存在的，所以是相對的。這一共性個性、絕對相對的道理，是關于事物矛盾的問題的精髓，不懂得它，就等于拋棄了辯證法。”可見，矛盾存在于一切過程中，并貫穿一切過程的始終這一概念，應當是管理政策洞察事物本質(zhì)的獨特視角。

毛澤東同志在《矛盾論》中最具獨創(chuàng)性的觀點之一是他關于主要矛盾和矛盾的主要方面的論述，這是與實踐聯(lián)系最緊密的辯證法理論，實踐中最容易在此問題上迷失方向。他指出：“在復雜的事物的發(fā)展過程中，有許多的矛盾存在，其中必有一種是主要的矛盾，由于它的存在和發(fā)展，規(guī)定或影響著其他矛盾的存在和發(fā)展。”“研究任何過程，如果是存在著兩個以上矛盾的復雜過程的話，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了這個主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。……萬千的學問家和實行家，不懂得這種方法，結果如墮煙海，找不到中心，也就找不到解決矛盾的方法。”可見，全力找出事物的主要矛盾和主要矛盾的主要方面，是厘清事物復雜的矛盾關系的方法，是人們擺脫矛盾交織的困境的出路。

《矛盾論》結合實踐清楚地闡述了矛盾的同一性這一最抽象又最實際的概念，為如何處理矛盾的對立統(tǒng)一及向對立面的轉化提供了指導。毛澤東同志指出：“同一性、統(tǒng)一性、一致性、互相滲透、互相貫通、互相依賴（或依存）、互相聯(lián)結或互相合作，這些不同的名詞都是一個意思，說的是如下兩種情形：第一，事物發(fā)展過程中每一種矛盾的兩個方面，各以和它對立著的方面為自己存在的前提，雙方共處于一個統(tǒng)一體中；第二，矛盾著的雙方，依據(jù)一定的條件，各向著其相反的方面轉化。這些就是所謂同一性。……一切矛盾著的東西，互相聯(lián)系著，不但在一定條件之下共處于一個統(tǒng)一體中，而且在一定條件之下互相轉化，這就是矛盾的同一性的全部意義。”顯然，只有深刻理解矛盾的同一性，才可能克服認識事物的片面性，掌握推動事物發(fā)展的內(nèi)在力量。

《矛盾論》指出，辯證法的敘述和研究方法，應當從現(xiàn)代社會的最簡單、最基本、最常見的關系中，揭示一切矛盾的萌芽。毛澤東引述列寧的話：“馬克思在《資本論》中，首先分析的是資產(chǎn)階級社會（商品社會）里最簡單的、最普通的、最基本的、最常見的、最平常的、碰到過億萬次的關系——商品交換。這一分析在這個最簡單的現(xiàn)象之中（資產(chǎn)階級社會的這個‘細胞’之中）暴露了現(xiàn)代社會的一切矛盾（以及一切矛盾的胚芽）。往后的敘述又向我們表明了這些矛盾和這個社會各個部分總和的自始至終的發(fā)展（增長與運動兩者）。”列寧說了上面的話之后，接著說道：“這應該是一般辯證法的……敘述（以及研究）方法。”這一研究方法和研究路線，為管理政策研究企業(yè)的生命周期現(xiàn)象，即從企業(yè)的最初形態(tài)，也就是創(chuàng)業(yè)開始，到企業(yè)的成長、成熟、停滯甚至衰退的過程，揭示其中的規(guī)律，研究重振輝煌的變革舉措，提供了敘述和研究的結構。

吸收中國古代哲學中的辯證思想豐富管理政策研究

黑格爾《邏輯學》一書中闡述的邏輯嚴密的辯證法與中國先秦哲學作品《道德經(jīng)》和《莊子》中闡述的樸素的辯證法，都是管理政策研究的方法論。這體現(xiàn)了哲學上的中西結合，缺少任何一個方面，都不具普遍性，是存在結構缺陷的。

《道德經(jīng)》的辯證思想貫穿全書，我們在此僅試舉幾例。

老子云：“道可道，非常‘道’；名可名，非常‘名’。‘無’，名天地之始；‘有’，名萬物之母。”

任繼愈說：“老子的哲學在先秦哲學中的巨大貢獻之一就是‘無’與‘有’一對范疇的初次被認識。老子的‘道’是常‘無’、常‘有’的統(tǒng)一。老子所說的‘無’是含藏著無限未顯現(xiàn)的生機，‘無’乃蘊含著無限之‘有’的。”

老子云：“天下萬物生于‘有’，‘有’生于‘無’。”

老子的“無”與“有”的范疇與黑格爾的“有”與“無”的范疇是有區(qū)別的，而且在老子所處的時代，不可能建立像黑格爾的《邏輯學》那樣的哲學體系，但它仍然促使我們用“有”與“無”的概念去思考。什么是企業(yè)的“有”？什么是企業(yè)的“無”？筆者的觀點是，實物形態(tài)是企業(yè)的“有”，精神形態(tài)是企業(yè)的“無”。比如，創(chuàng)業(yè)是從哪里開始的？企業(yè)家要證明自己的價值的欲望，企業(yè)家的人生追求、核心價值觀，早在創(chuàng)辦企業(yè)之前就存在了，它是企業(yè)的“無”，也就是企業(yè)的“質(zhì)”，它決定了企業(yè)是個什么企業(yè)，決定了企業(yè)間的差異。這對于我們追溯企業(yè)成敗的源頭是一個很重要的思路。

老子云：“有無相生，難易相成，長短相形，高下相盈，音聲相合，前后相隨，恒也。”

王安石說：“夫善者，惡之對；善者，不善之反，此物理之常。”我們認識到，世界上的事物總是成對地出現(xiàn)和存在，實際上這是事物本身的對立統(tǒng)一，在對立統(tǒng)一中相互作用和轉化。故當看到事物的一面時，就要洞察其反面，以及向對立面轉化的條件。

老子云：“三十輻，共一轂，當其無，有車之用。……故有之以為利，無之以為用。”

“有”給人便利，“無”發(fā)揮了它的作用。依王弼的注釋是：“有”所帶給人的便利，只有當它和“無”相配合時才能顯示出來（有之所以為利，皆賴無以為用也）。

老子云：“將欲歙之，必固張之；將欲弱之，必固強之；將欲廢之，必固興之；將欲取之，必固與之，是謂微明。”

《史記·管晏列傳》云：“故曰知與之為取，政之寶也。”“將要合起來，必先張開來”（將欲歙之，必固張之），即在事物發(fā)展的過程中，張開來是閉合的一種征兆。老子認為事物處在不斷對立轉化的狀態(tài)，當事物發(fā)展到某一個極限的時候，它必然會向相反的方向運轉。好比花朵盛開的時候，它就要萎謝了。

老子云：“反者‘道’之動；‘弱’者‘道’之用。天下萬物生于‘有’，‘有’生于‘無’。”

車載說：“什么叫作‘反者道之動’呢？反有兩個含義：一指對立面的關系說；另一指對立面復歸于統(tǒng)一的關系說。前者說明相反的含義，后者說明轉化的含義。兩者都能產(chǎn)生推動道的作用。老子處處從對立面的關系里觀察事物。以相反相成的道理來說明對立的關系。有無、難易、長短、高下、前后等等，都是由于有了相反的方面才能存在的。對立面是推動事物的力量。對立面的關系不但存在著相反的含義，而且存在著轉化的作用。這種重視對立物的相互影響、相互滲透、相互轉化的見解，是辯證思想較高的運用。”

老子云：“禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏。”

馮友蘭說：“對立面必須在一定的條件下，才互相轉化，不具備一定的條件，是不能轉化的。禍可以轉化為福，福也可以轉化為禍，但都是在一定的條件下才是如此，例如主觀的努力或不努力等，都是條件。”童書業(yè)說：“老子至少已經(jīng)知道矛盾統(tǒng)一的規(guī)律，相反的東西是可以相成的。……同時他又知道相反的東西可以互相轉化，例如‘美’可以轉成‘惡’，‘善’可以轉成‘不善’。因為每件東西之中，都包含有否定本身的因素。……這種觀察事物的辯證方法，是老子哲學上的最大成就。”

有無相生的思想，相反相成的思想，事物中蘊含著對立面的思想，“反者道之動”的事物向對立面轉化的思想，從事物的現(xiàn)象觀察事物變化征兆的方法，這些都是利用矛盾推動事物發(fā)展的辯證法，也是管理政策可以從中國哲學思想中汲取的豐富營養(yǎng)。

本書關注的許多管理矛盾，都已經(jīng)被不同的學者從各自專業(yè)的角度研究過了，這就產(chǎn)生了一個問題：既然如此，我為什么還要研究？首先，傳統(tǒng)的管理學雖然大量吸收了微觀經(jīng)濟學、心理學、運籌學等學科的理論和方法，但只是面向企業(yè)的中、基層管理者和專業(yè)人員建立的管理理論和方法體系，尚缺乏面向企業(yè)高層管理者的管理理論體系，我將其稱為管理政策的理論體系。其次，尚沒有人從矛盾及其對立統(tǒng)一的觀點對管理政策及其制定思路做過系統(tǒng)的研究。再有，據(jù)我觀察，企業(yè)家，尤其是獲得了巨大成功的企業(yè)家，雖然他們在運用辯證法思考和處理管理矛盾，但他們更多運用的是他們的直覺，也就是基于過去的經(jīng)驗和知識處理管理矛盾，尚缺乏處理管理矛盾的理論和方法。我試圖從實踐與理論結合的角度，對諸多的管理矛盾進行分析，總結處理這些矛盾的政策選擇，上升到理論，給企業(yè)家和企業(yè)的高層管理者提供新的思維方式。

本書按認識的邏輯與歷史的演進的一致性，按企業(yè)發(fā)展是一個螺旋式上升的過程安排全書的結構。

讓我們開始對這個內(nèi)涵極其豐富、極富挑戰(zhàn)性的主題的討論吧。