為什么許多中國企業家和管理者總是慨嘆：做企業簡直能累死人！而那些跨國公司的老板和職業經理人們卻有時間周游世界、安心度假？

為什么制度一條條，就是執行沒辦法？

為什么美國公司的平均壽命是20年，而中國企業的平均壽命只有3～5年？

為什么我們付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結果？

為什么許多看似無懈可擊的決策，卻由于執行不力而付之東流？

為什么管理者總是忙得焦頭爛額沒有時間，而其下屬卻總是無事可做？

為什么總有許多理由讓你的決定在執行一半的時候放棄？

為什么我們種下的是“龍種”，收獲的卻往往是“跳蚤”？

……

活躍在中基層管理戰線上的你是否曾經反思過這些問題？

沒有執行，一切都是空談，再美好的愿景與決策都只是紙上談兵；執行難，不知該如何去執行，甚至沒有執行意識，是很多管理者都面臨的一個問題。

1．執行力是企業的生命力、延續力

先來看一個真實的故事：

某大型國有企業因為經營不善而破產，后被一家日本財團收購，早已對歷史管理方式絕望透頂的職工們都在翹首期盼，他們希望日本人能給他們帶來一流的管理理念。

讓人們驚異的是，日本財團方面只派了幾個人來；而且該企業以前所有的制度都沒變，人員沒變，機器設備也沒變。日方就提出了一個要求——把先前制定的制度堅定不移地貫徹執行下去。

結果不到一年，這家破產企業就扭虧為盈了。

短短一年的時間就將一家破產重組的企業扭虧為盈，日本人靠的是什么？就是不折不扣的執行力。由此可見，這家企業曾經欠缺的不是戰略，不是制度，不是設備，也不是人員，而是執行力。失去了執行力，企業就失去了賴以生存的必要條件，因為執行是企業運作中的一種常態，失去了執行能力，就像人沒有了脈搏一樣。

那么，什么是執行力呢？執行力指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是將企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的一個關鍵。執行力包含完成任務的意愿、完成任務的能力和完成任務的程度。

在《執行》一書中，西方管理大師拉里·博西迪和拉姆·查蘭將執行力定義為：執行力不僅是一個戰術層面上的問題，也是一個戰略層面上的問題，它是一個系統工程，更是一門學問，它必須充分融入一個公司的各個方面，滲透到它的戰略、目標、文化等各個方面。

執行力是左右企業成敗的重要力量，是區分企業、管理者平庸與卓越的重要標記。真正的執行力就是把創意變為行動，把行動變為結果。筆者的理解是：執行力就是競爭力、戰斗力、生產力和生命力。

從企業組織層面來說，執行力是一種文化，是企業完成預定目標的操作能力，也是企業競爭力的核心所在。沒有執行力，再多的資源也是浪費；沒有執行力，再好的決策也只是一張畫出的“餅”，無法用來“充饑”。因此，執行力不強往往會成為企業管理中無形的“短板”和“軟肋”，使得管理者的所有宏圖大略最終都流于形式。就連比爾·蓋茨都曾坦言：“微軟在未來十年內，所面臨的挑戰就是執行力。”

筆者發現，縱觀中外的一流企業，它們的共同特征在于具備從上到下的執行意識及卓越的執行能力。

IBM首席執行官郭士納認為：“一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力以及優秀的領導能力。”

全球最大的網絡設備公司思科的全球副總裁林正剛也認為，思科的成功不在于技術，而在于執行力。

從20世紀末開始異軍突起的戴爾電腦，一個公認的成功秘訣就是一流的執行能力。

著名的通用電氣公司更是視執行力為生命，該公司有一個口號：“一個GE，從上到下，從企業總部到子公司都是一個理念、一個口號、一個目標。”

一份很前瞻的調查結果顯示：成功的企業，20%靠戰略，60%靠企業各層管理者的執行力，剩下20%是靠環境等其他因素。

戰略出現失誤將會導致企業的失敗，但反過來，戰略的成功卻未必會保證企業能夠走向成功，因為成功的企業一定是在戰略方向和戰術執行力上都同時到位的。一個事實是，因在戰略上完全踏空而失敗的企業并不多，更多的企業是在幾乎同樣的戰略方向下因執行力的欠缺而在競爭中落馬。可見，當戰略一定時，執行力的強弱到位與否，將決定著企業組織的成敗生死。

就管理者的層面來講，執行力不強幾乎是很多管理者的一個通病。其現狀表現形式主要有以下幾種：

第一，不知執行力為何物，總是將其曲解為權威或權力，單憑老板或老總說了算，沒有合理的制度做支撐；或者有一些制度，但實際運營是老板或老總凌駕于制度之上。

第二，有相關的制度為執行做支撐，但卻常常是目標種種、策略多多，卻議而不決、決而不行、行而不力，流于“口號管理”。而且在出現問題與危機時，反應速度慢，不能有效地執行解決問題的方案。

第三，有比較完善的管理制度并重視執行，但缺乏合理的執行系統，執行阻力很大，以至于控制不力、效率低下。

第四，企業的決策方案在執行的過程當中，標準被漸漸降低甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。

第五，企業的計劃在執行過程當中，經常被延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執行速度。

第六，企業制定的一些政策在執行過程中力度越來越小，許多工作做得虎頭蛇尾，沒有成效。

這是中基層管理者當前面臨的最為普遍的執行問題，有不少管理者已經不勝其擾。筆者結識的小林任職于一家軟件銷售公司，來看看他的苦惱：“我們是管理軟件銷售服務商，創業已有2年多，本著簡潔、高效的原則，我們的制度較少，并借鑒了很多企業的管理優點，力爭建立快樂工作的氛圍。可就是這些很少的制度，我都要催促幾遍，方才落實，這讓人非常痛心，也時常在想自己希望看到的自動自發在哪里？我幾乎沒有動用過懲罰措施，深感自己有失魄力！”

這種現狀促使很多管理者不得不從更深廣的層面去反思：

為什么許多中國企業家和管理者總是慨嘆：做企業簡直能累死人！而那些跨國公司的老板和職業經理人們卻有時間周游世界、安心度假？

為什么制度一條條，就是執行沒辦法？

為什么美國公司的平均壽命是20年，而中國企業的平均壽命只有3～5年？

為什么我們付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結果？

為什么許多看似無懈可擊的決策，卻由于執行不力而付之東流？

為什么管理者總是忙得焦頭爛額沒有時間，而其下屬卻總是無事可做？

為什么總有許多理由讓你的決定在執行一半的時候放棄？

為什么我們種下的是“龍種”，收獲的卻往往是“跳蚤”？

……

活躍在中基層管理戰線上的你是否曾經思考過這些問題？

沒有執行，一切都是空談，再美好的愿景與決策都只是紙上談兵；執行難，不知該如何去執行，甚至沒有執行意識，是很多管理者都面臨的問題。

筆者認為，相對于決策層被定位于“做正確的事”來說，中基層管理者的定位應該是“做事正確”；相對于一線員工“做事正確”的定位來說，作為執行層的中基層管理者的定位又應該是“做正確的事”。

中基層管理者既是執行者，又是領導者。他們的作用若發揮得好，就是高層聯系基層的一座橋梁；發揮得不好，就是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業決策層拍板定下的各種發展方案，需要得到中基層的嚴格執行和組織實施。如果中基層管理隊伍的執行力很弱，與決策無法相匹配，那么企業的各種計劃就無法成功實施。

中基層管理者本身的角色就是以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作目標的，而其執行力如果不到位，那么管理思想與指導方法就不會被盡可能地運用于實際的管理要求當中，而導致的后果就會使下屬以至于更基層的工作人員不能認真對待和落實上面的執行目標和工作方案。

彼得·德魯克說：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行。”執行堪稱中基層管理者的一個核心工作，千萬不可本末倒置。

2．領導者要首先承擔起執行的責任

策略、愿景一大籮筐，但卻總是議而不決，只說不練；

流于“口號管理”，策略、愿景沒有落實到具體的目標、計劃上；

從未將目標、執行進度列出時間表；

執行任務沒有細化到個人，員工也沒有明確的任務執行方法；

沒有根據任務完成的程度訂立賞罰標準；

……

如果你是一個不善執行的領導者，那么這些粗而不精的管理方式，這些只是按照一些基本規章制度大而化之地進行的執行，你一定不會陌生。而據筆者了解，上述與積極執行相悖的現象，以及不善執行的領導者，在現實中都是司空見慣的，都是大有其人的。

“三分戰略，七分執行”，是對執行力重要性的最好詮釋。執行，是每一個企業組織在一年365天里的一個最基本常態。執行力，是技術，更是文化，是企業完成預定目標的操作能力，也是企業競爭力的核心所在，是把戰略規劃轉化成為效益和成果的關鍵。沒有執行力，擁有再多的資源也不能轉化為現實生產力；沒有執行力，再好的決策也只是“紙上談兵”！

執行的重要性已是毋庸置疑，但為什么長久以來卻一直為各級領導者所忽視呢？可以肯定的是，并不是沒有人意識到這個問題，但為什么大家都沒有在自己的管理中采取實際的措施來建立一種執行習慣、執行文化呢？當一項決策沒有得到妥善執行，或者承諾沒有得以兌現的時候，一定是什么地方出了問題。管理者們在努力地尋找答案，他們首先會把那些比自己做得好的組織和管理者當做榜樣，然后在它們的組織結構、流程管理和企業文化中尋找答案。但這種方法很難幫助他們找到真正的原因，因為很少有人會把執行當做一門真正的學問來教授。這些領導者其實并不知道自己在尋找什么。

更讓人沮喪的是，許多領導者還片面地認為，居高位者不必操心實際經營的細節事務。在這種觀點下，當領導可以說是相當輕松的，因為他只需要高高站在山頂，只去思索一些策略性問題，并且以種種美好的愿景來激勵下屬即可，至于一些麻煩的事就交由下屬去處理好了。

正是在這些因素的作用下，執行力弱才成了很多領導者在管理中的一個無形“短板”，最終使得領導者的宏圖大略只能流于形式與空談。比爾·蓋茨曾坦言：“微軟在未來十年內所面臨的挑戰就是執行力。”事實上，很多領導者都在領略蓋茨所說的這種執行力的挑戰。

所有成功的領導者都需要具備一種執行的意識和本能。他必須相信，“除非我能使這個計劃真正轉變為現實，否則我現在所做的根本就沒有任何實際意義”。因此他必須參與到公司的具體運營過程中，走到員工中去。只有這樣，他才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和生存環境進行全面而綜合的了解，才能找到執行各階段的具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。這才是企業領導者最最重要的工作。而且不論組織大小，不論自己是高層領導者，還是中基層領導者，這些關鍵工作都不能交付給其他任何人。執行，要從領導者開始。

試想一下，如果一支球隊的主教練只是在辦公室里與球員達成協議，而把所有的訓練工作都交給自己的助理，最后的情況會怎樣？毫無疑問將會一塌糊涂。因為，主教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應當通過實際觀察來發現球員的個人特點，只有這樣他才能為球員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給球員。

對一個企業的領導者來說，也是如此。各級領導必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親為，讓自己成為帶動全局的發動機！尤其是最高領導者。而且，只有最高領導者才能確定、影響并形成企業文化的風格。原因很簡單，因為只有最高領導者才能左右組織中對話的基調，而這種基調對企業文化會產生決定性的影響。

對于一個組織來說，要想建立一種執行文化，它的領導者必須全身心地投入到日常運營中。領導并不是一項只注重高瞻遠矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談——雖然這也是他們工作的一部分。領導者必須切身地融入企業運營中。要學會執行，領導者們必須對一個企業以及員工和生存環境有全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因為，畢竟只有領導者才能夠帶領一個企業真正地建立起一種執行文化。

隨后，領導者還必須親力親為，與自己的管理團隊一起以巨大的熱情和精力，深入企業的具體運營中，身體力行，帶領員工，去面對和解決每一個問題。

在著名的羅蘭·貝格咨詢公司，凡與其創始人兼總裁羅蘭·貝格打過交道的人都知道，他不會忘記任何事情，哪怕是一件再細微的小事。他每天都會接觸大量各色各樣的人物，每一件需要自己和別人做的事情他都會用錄音機記下來，讓秘書打印出來并發放給相關人員。同時，他會在每一份“內部備忘”上標明時間，到了這個時間，秘書就會把這個“內部備忘”重新放在羅蘭·貝格的案頭。

所以，沒有任何一個人能夠僥幸地讓他忘記一件他曾關心過的事情。羅蘭·貝格常常將自己比作一支球隊的教練，而教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應該通過實際觀察來發現球員的個人特長，只有這樣才能為球員找到更好的位置，將自己的經驗、智慧和建議傳達給自己的球員。

對企業領導來說，最理想的情況都應該如此，只有那些參與到企業運營、執行當中的領導，才能擁有足以把握全局的視角，才能做出正確的取舍決策。

對于高層管理者來說，關注執行是一個極為迫切的要求。而對于既是執行者，又是領導者的中基層管理者而言，執行就更是一個需要時刻認真對待的管理課題。而且要從自身做起，做一個切實的執行型領導者。

●執行型的領導者會在自己的組織或部門內部建立一個執行文化的結構；

●他會提拔那些能夠更快更有效地完成工作的人，并給予他們更高的回報；

●在實施每一個項目的過程中，他都會親自參與任務的分配和隨后的跟進工作；

●他需要確保員工們理解每一項工作的先后順序，這就要求他對整個企業有著全面的了解，并能夠提出一些尖銳而富有針對性的問題；

●執行型的領導者常常不用告訴人們他們的工作是什么，他只需要提出一些問題，員工們自然就會知道自己的任務。

要想讓自己成為一個執行型的領導者，就應該從上述各個方面入手。在面對一個新問題的時候，首先應該不斷地探索新的方案，而一旦這項探索工作完成之后，接下來的工作就需要具體地執行了。比如，如果你是某公司銷售部經理，計劃在來年要把本部門的銷售額增加10%。如果你是一個極具執行意識的管理者，在這一計劃中就應該提出如下問題：

●我們打算通過什么途徑來實現這些增長呢？

●準備通過什么產品來實現這一目標？

●客戶對象是哪些人？

●他們為什么要購買我們的產品？

●競爭對手會采取什么措施？

●是否制定了什么階段性目標？

●是否選派了適當的人選來負責項目的執行？

●他們的責任清晰嗎？

●需要什么幫助？

●自己的激勵回報系統是否有效？

……

如果你在執行前能夠很好地回答上述問題，那么接下來的執行就會順暢地進行下去。當然，在執行的過程中，你仍然不能掉以輕心。如果在第一季度結束的時候，你發現本部門沒能實現第一階段的目標的話，你應該意識到這是一個危險的預警信號：一定是什么地方出了問題，接下來你必須馬上采取措施。

執行的習慣就是這樣培養起來的。對于一個企業組織，這種執行習慣首先應該從高層領導培養，但即使不是一名高級領導者，作為中基層的領導者，你仍然可以在自己的組織、部門里進行實踐。你可以培養和展示自己的執行技能，這最終必將能夠提升你的執行能力，而且你的身體力行也必將能夠給其他人起到良好的示范作用。作為一個公司的領導，不論是處于領導層中的哪一個層級，你都首先要是一個執行者，是一個行動派。

3．領導者必須注意的執行誤區

來看這樣一則小故事：

一天，動物園管理員發現，動物園里的袋鼠居然私自跑了出來。于是，管理員便開會展開討論，他們一致認為是籠子的高度有問題，于是決定將籠子在原來高度的基礎上增加到5米。但是第二天袋鼠還是跑出來了，于是管理員決定再一次增加籠子高度，由5米增加到8米，沒想到袋鼠竟然還是跑出來了，管理人員于是接著又將籠子的高度增加到16米。

這時，袋鼠的鄰居長頸鹿不禁問：“這些人看到你在外面溜達，會不斷把你的籠子高度增加，你還出得去嗎？”

袋鼠不緊不慢地回答：“當然，如果他們繼續忘記關門的話。”

動物園里的管理員已經發現了問題，并一再采取相應的措施去彌補，但最終仍然沒能“堵住缺口”，未能解決問題。因為，盡管他們也積極行動了，也去執行了，但卻犯了一個方向性的錯誤，進而導致了執行的無效。

執行力是一門如何完成任務的學問。對于管理者來說，即使意識到了執行力的重要性，并在管理實踐中去積極執行，也未必能夠收到很好的執行效果。如果執行方向、執行方法不對，那么就算執行了，也未必能夠完成任務，就像上述動物園的管理員一樣。這是一種執行上的誤區，它會導致執行力的低下。需要注意規避的執行誤區通常包括以下幾個方面。

目標不夠明確

順利執行的前提是要具有明確的目標。很多人都應該記得高露潔的那句廣告詞——我們的目標是沒有蛀牙！高露潔的目標很明確，有了明確的目標，這樣員工執行起來才會有方向。所以在你談執行力的時候，首先明確自己要帶領員工去做什么。當正確定位目標后，目標可以放大，具體可將目標設定為“基本目標”、“挑戰目標”和“極限目標”。有了方向和具體數量指標后，才能充分發揮員工在執行中的主觀能動性。對于執行來講，目標既是牽引力，又是驅動力。

不對員工做教練式的指導

對員工的工作進行教練式的指導是有效執行的一個重要保障。然而，筆者看到的卻是，很多管理者都將這種啟發工作看成是人事部門或員工培訓部門的職責，而很少去關注，更談不上身體力行。

也許公司的培訓部門可以利用各種途徑為員工執行強化的培訓，或者為他們提供一些學習機會，但是大多數的操作技能和工作經驗則需要員工在平時的工作中獲取。而作為員工直接上級的中基層管理者，則有責任和義務去啟發和引導他們。

拒絕承擔個人責任

1973年，現代管理之父彼得·德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。在這本名為《管理：任務、責任、實踐》的書中，有多達36處談到“責任”。彼得·德魯克反復強調，認真負責的員工也會對管理者提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們能夠認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。可見，承擔責任是管理的一個重要職責之一。

敢于承擔責任，關鍵時刻頂上去，是管理者在指導員工執行中的作用體現。當自己分管的部門出現問題時，管理者不是推卸、指責和埋怨，而是主動承擔責任，從自身的管理中去尋找原因，這樣就會給員工一種積極的力量。關鍵時刻上得去，是指在工作需要的時候，管理者能走在員工的前面，有主見，妥善地解決問題。這既能夠正面反映管理者的能力，也能給員工做一個良好的帶頭示范作用。

史蒂文·布朗認為：“管理者如果想發揮管理效能，就得勇于承擔責任。”杜魯門任美國總統后，在自己的辦公室里掛了一條醒目的條幅：“扯皮到此為止。”每一位管理者都應該去仔細品味杜魯門總統的格言。假若你對所在單位的工作成績和效益不滿意，請不要怪罪員工執行不力，而應該去嚴格地檢討你自己的管理方式。屬于中基層管理者的領導責任有以下幾種。

第一，建立部門工作程序與標準

不以規矩，不成方圓，要想讓部門有效運作，員工各司其職，管理者必須建立必要的標準與程序，使員工樂于遵從，以便發揮出更高的效能。

第二，設定目標與計劃

依據公司的總體戰略目標，分解成為部門具體的工作目標，并依此制定執行方案，并將任務分配給適當的人，在合理的預算與時間內，達成組織的目標。

第三，激勵員工士氣

人是情感的動物，心理上認同并喜歡的事情，做起來自然愉快順暢。士氣的提高與下屬的價值觀、喜好、情緒、人格特質有關。如何提高下屬的意愿，調動員工的工作積極性，是每個管理者的一項重要任務。

第四，培養下屬

當下屬的能力不足時，便會在完成既定任務中遭遇困難，無法有效完成。所以，作為管理者，除了要提高員工的愿景外，還要培育下屬，使其能力能滿足任務的需求。當前的環境變化快速，技能也需要跟著改變，所以培育下屬便成為持續性的活動，學習型組織與終身學習的觀念，是現代化組織的必然趨勢。

中基層管理者的任務特色，就是將抽象的目標轉為具體的行動，將高層領導所期望的目標，轉變為可實施的活動，并促使團隊的成員既有意愿也有能力去實現。因此中基層管理者要有效領導，需要清晰的思維、嚴謹的計劃、大膽的創意、貫徹執行的毅力，以及圓融的人際關系。

理解偏差

中基層管理者沒有很好地理解高層的戰略意圖和目標，導致執行層面不了解所要執行的命令，在執行中必然會打折扣。

理解偏差包括兩個方面：一種是從上往下傳遞的渠道，問題通常出在中基層管理者身上，這是由于當高層制定的政策中涉及不利于中層的利益時，中基層管理者出于本位主義而使信息傳遞不全或走樣，結果執行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種渠道是由下而上的信息反饋通道，即基層員工在執行中碰到的問題沒有及時向上反映或在中基層管理者處遭遇障礙，存在的問題得不到及時處理和解決，結果不暢通的渠道影響了執行力。

觀念心態誤區

總是自以為是，片面認為上面的決策是不合理的，在執行過程中喜歡按自己的意思去落實，結果導致了執行的完全失真。此外，管理者愛找借口和推卸責任，出了問題就怪下屬、抱怨環境、抱怨條件差，動不動就是“都是某某的錯”、“客源不足，競爭對手又太強了”這些辯解的話。

部門結構不合理

部門機構臃腫，結構混亂，職責不清，“學非所用、用非所長”，導致組織結構不合理，只有分工而缺乏合作，互相扯皮推諉，執行效率低下。

標準不統一

對于什么樣的結果才是合格的，往往缺乏相應的考核標準，這會使員工在執行過程中感到困惑。正確的做法應該是將執行目標層層分解，并制定每個崗位的考核標準，才能使執行者有一個執行的參照系和對照標準，不至于出現濫竽充數、蒙混過關的現象。

職責不清楚

部門內崗位職責不清楚，領導有任務就分攤，員工沒有清晰的職責范圍，無從完成本職工作。沒有做到合適的人做合適的事情，以至于項目無法開展，缺乏應有的人才，致使執行力大打折扣。

不懂授權

很多管理者熱衷于把權力緊握在手中，什么事都親力親為，結果導致下面的人沒事干，而他卻累得要死，執行效率也不高。不要認為整天瞎忙就是敬業，其實這是在阻礙部門和團隊整體執行效率的提升。

團隊精神誤區

混淆了“團隊精神”和“團伙精神”，總是和上司、下屬稱兄道弟，搞權力投機。過于維護自己的領導尊嚴，在下屬面前賣弄權威，不善于動手，不起帶頭表率作用，這樣是無法有效激勵員工完成任務的。

跟蹤不到位

我們經常聽到有的領導常說的一句話：“不管過程，只要結果”，其實這是一個錯誤的觀點。在執行過程中遇到問題跟蹤不到位，問題就會拖沓延長，結果執行力當然會大打折扣。

4．為什么執行經常不到位

一場春雨過后，一夜之間所有的樹都長出了嫩芽，整個世界顯得生機勃勃，此時韓璐的心情就像外面的這個世界，充滿了活力與希望。就在昨天，她被正式任命為公司企劃部經理。她想，她事業的春天就要來臨了……

新官上任三把火。韓璐上任后，燒的第一把火就是要策劃一場全國巡回展銷。為此，她做了詳細的市場調查與評估，并向公司最高決策層提交了一份完整的報告。高層經過反復論證，最后同意了她的策劃方案。

緊接著，韓璐召開了策劃部部門會議，并將巡回展銷活動的具體工作分派到了個人。然而讓她困惑的是，負責宣傳工作的小莫事事都來請教她，每個細節她都不能自己做決定；而負責展臺搭建設計的小劉則恰好相反，他的獨立自主性很強，很多本應該與韓璐溝通的環節都沒有進行溝通，給工作造成了很多不必要的損失；負責客戶聯絡的小張僅僅聯系了70%的客戶，其余30%的客戶由于種種原因而沒有去聯系……

一個月下來，韓璐心力交瘁，自己做了很多下屬的工作不說，而整體工作仍然進行得一塌糊涂，最后的執行結果與當初的希望南轅北轍。

韓璐不禁問自己，是不是自己的下屬執行力太差了呢？

韓璐所在的公司是筆者曾經前往講課的一家企業，在課堂上，韓璐帶著很大的困惑講出了自己的這一段經歷。

正如韓璐所遭遇的，在當今企業管理中，執行不力的情況就像瘋狂生長在莊稼中的野草，無處不在，卻又很難斬草除根，讓管理者頭疼不已。后來，在筆者的啟發以及其他學員的幫助下，韓璐對自己的工作進行了深入總結，發現了下列幾條導致執行不力的因素：

第一，一個人的事兩個人做。比如小莫，事事向她請示，等于是韓璐和小莫兩個人去做了本應該小莫一個人做的事情。

第二，遇到困難就不了了之。比如小張，在聯系客戶時遇到一些挫折就把事情放下，結果導致沒能聯系到足夠多的客戶。所以韓璐布置下去的工作總是不能100%地完成，如果每項工作只完成90%，那么以此相乘，任務的結果效應就會趨向無窮小，直至為零。

第三，不是為結果負責而是為過程負責。在月末總結的時候，員工總是在強調自己付出了多少努力，在執行過程中花費了多少時間，總之只是強調過程。但是，如果不對結果負責，那么過程往往是沒有意義的，所以，在執行過程中要時時想著結果，這樣才能提高效率，不走彎路。

第四，沒明白交代工作就去執行。其實小莫和小劉的執行不力很大程度上是由于韓璐沒有交代明白工作所造成的。

第五，領導缺乏必要的監督和指導。小張執行不力有很大一部分原因是韓璐在其執行過程中缺乏必要的監督和指導造成的。如果韓璐定期督促小張并給予一定的方法指導，小張應該可以更好地完成任務。

從韓璐總結出的幾種情況看，表面上看起來好像是員工執行不力，正如她開始懷疑的那樣，但究其根源，還是作為管理者的韓璐本人出現了問題，因為如果自己不出現第四種和第五種情況，那么前三種情況就是可以避免的。而這些問題看似簡單，卻大大降低了部門和團隊的整體工作效率，長期這樣下去，就會在組織內部形成人浮于事的不良工作風氣。

通過筆者的分析，韓璐認識到問題的嚴重性，決定在接下來的工作中重新整理一下思路，并給自己制訂了新的工作計劃與要求。

執行不力是管理中經常會遇到的一種問題，每一個管理者都應像韓璐那樣去發掘深層次的原因，而不應僅僅流于表面現象。為了讓更多的管理者引以為鑒，在這里給大家分享幾條常見的執行不力的因素。

制度本身不合理

如果制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于煩瑣的話，那是不利于基層員工執行的。筆者在現實中經常遇到一些企業企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度試圖達到改善企業執行力的目的，但往往卻事與愿違。

企業每制定一個制度就是給執行者頭上戴了一個緊箍，特別是那些本身不甚合理的制度，它們會進一步增加執行者的逆反心理，而最終導致員工敷衍了事，使企業的制度流于形式，甚至會使那些本來很好的制度也受到負面影響。所以，企業在設計相關的制度和規定時，一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作，是提供方便而不是為了約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。

對于中基層管理者而言，整個企業層面的制度制定，他們參與的程度或許很有限，但對于那些不利于執行的不合理制度，應積極向上諫言，以促使決策層做出改進和完善。而對于在個人權限內的本部門的各種制度，則應根據執行情況，不斷審視其合理性，并因應執行的需要不斷進行完善。

管理者自身因素

在執行的過程中，很多管理者都沒有系統觀和全局觀，沒有認識到自己的局部執行力將影響到全局執行力，沒有在執行前就考慮到整個系統的運作，對執行力理解不到位。執行力的培訓僅限于一兩次的開會，沒有長期不懈地進行。

另外，從大的方面講，不少管理者對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。從小的方面說，則是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率，等等。中國有句俗話說“上梁不正下梁歪”，所以要想強化執行力，管理者需要從自身做起，樹立無處不在的執行意識，在每個方案出臺時都要給予高度重視。凡是牽扯到管理者方面的一定要率先示范，做出表率才行。

在奧康集團，王振滔是一位儉樸、謙虛的老總，不吸煙、不喝酒，出差時經常吃方便面、面包，在公司與員工們同吃三元的快餐。奧康的員工與領導一視同仁，所有規章制度任何領導或員工都必須遵守，否則將面臨罰款、打入黑名單甚至開除的處罰。正是總裁的以身作則，才讓奧康集團養成了一種上行下效的良好執行習慣。

管理者的行為必須具有表率作用。要求下屬做到的，自己首先就要做到，要求下屬不做的自己也要堅決不做。

要做到始終如一地執行下去，管理者必須做到以下幾點：

●領導要明白一個道理，那就是領導力就在執行之中，領導就是要領導員工去執行。

●要專注，抓住重點。在戰場上如果分散兵力就容易被逐個擊敗，在管理中也是同樣的道理，一個時間關注一件事情，專注就是力量，專注做事情就會成功。

●要以身作則，親自參與，親力親為，成為帶動全局的發動機。要認真研究現狀、項目的執行、員工的狀態，執行各具體情況和預期之間的差距，并進行正確深入的引導。

●要明確管理層的責、權、利。管理層責、權、利是否明晰對執行力的影響較大，不同層次的管理者所擁有的權力、利益，應與其承擔的責任密切相關。

執行流程不合理

有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達幾天。有時一件事需要多個部門、多個層次的領導進行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終結果。縮短非必要部門的中間審批環節，提高作業效率，進行科學的流程再造，是制度得以有效貫徹執行的必要措施。

曾經是IT業創新精神代表的施樂公司，發明了許多包括鼠標、圖形用戶界面、激光打印機等具有革命性意義的技術。但這些對施樂公司來說早已成為歷史，施樂公司的衰敗不是因為缺乏創新或是戰略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內部業務流程過于繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術快速轉化為現實生產力，從而極大地阻礙了創意的產生和戰略的執行，最終導致了產品研發上落后于對手。這些都是因執行流程過于煩瑣所導致的問題。

與之相反，一個正面的例子則是中國人壽保險青島公司，該公司以新單處理流程為起點實施流程再造，核心內容是對新單出單涉及的6個部門、環節分別設置相應的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要5～7天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底提升了執行的效率與質量。

執行過程中緊迫感不夠

沒有體現速度第一、求快、求變、求新的要求。管理者安排工作不仔細、不到位、不全面，沒有時間觀念和效率要求，導致員工在執行任務時拖拖拉拉；或者單純追求完美，貽誤時機。有很多時候，我們看到有些人確實是在執行指令，但是效率卻讓人不敢恭維，或者是危機意識缺失。這種不能“馬上就辦、立竿見影”的執行是一種無效的執行，是一種浪費。

執行過程中的監督檢查力度欠缺

管理者沒有持續地跟進、跟進、再跟進。對公司政策的執行不能始終如一地堅持，常常虎頭蛇尾；有布置沒檢查，或檢查工作時前緊后松，跟進不力，不能將計劃、安排落實在具體執行的時間表上，導致計劃、安排形同虛設，或檢查中發現的問題沒有及時解決與排除，檢查后對好的經驗沒有進行總結推廣，這些都是問題。

激勵機制不夠完善

對執行結果的好壞，都未能進行有效的獎懲。“心慈手軟”、“下不為例”、“法不責眾”等錯誤思想還在左右某些管理者的行為。要知道，對于員工的執行效果，長期的熟視無睹無異于慢性自殺。完善細化各項激勵機制并一以貫之是強化執行力的有效保證。

5．中基層干部的執行職責

筆者發現，現實中的一些中基層干部在執行力的表現上確實存在著不少問題：

●有的干部喜歡把權力緊握手中，導致下屬沒事干，而自己卻累得叫苦不迭，且執行效率也不高。

●有的干部更愿意做表面文章。工作不深入，安排部署多、身體力行少，不愿面對矛盾，做事不踏實，表面上轟轟烈烈，實際上卻空空洞洞。尤其是在工作職能交叉的部位，團隊協作精神差。

●有的干部自以為是，總認為上面的決策不合理，在執行過程中喜歡按自己的意愿去改動，結果只會使執行偏離原來的方向。

●有的干部缺乏責任心，任務已經明確了，但仍在等待觀望，工作部署了仍無動于衷，在非常時期仍按部就班，形勢變化了仍我行我素，在關鍵時刻經受不住考驗。

●有的干部本位主義嚴重，沒有大局觀念，計較個人得失和小團體利益。

……

這些執行不力的現象，歸根結底還在于中基層干部未能弄清屬于自己的執行職責，因而會在實際的執行問題上出現這樣或那樣的問題。

在執行力的問題上，中基層干部除了要以身作則、做好帶頭示范作用外，更多的是要扮演指導員工去執行的角色。從這一點上說，屬于中基層干部的執行職能主要有以下幾種。

教育者

加強對員工的教育是一個企業組織進行文化建設和團隊建設的最基本手段，也是最關鍵的一種手段。通過教育，能夠端正員工的工作態度，矯正員工的工作價值取向，并提升員工的個人修養。因此，如果一個中基層干部不能夠有效利用教育這一手段去解決員工的態度問題和認識問題，那么采取的一切管理措施都將會大打折扣。我們看到，有些管理者，總是抱怨員工素質不高、境界太低、過于關注眼前利益而缺乏長遠抱負，豈不知，員工之所以出現這些“缺陷”，恰恰是管理者工作不到位，沒有恰當實踐自己教育者職能的一種表現。

培訓者

通常來說，不論是中層干部還是基層干部，他們或多或少都會在專業知識技能、工作能力和經驗等方面優于下屬員工。因此，通過扮演培訓者的角色，來使員工變得和自己一樣優秀，也就成了中基層管理者的一個迫切任務。

扶持者

教育和培訓能夠有效解決員工的態度和技能問題，但卻無法幫助員工解決執行中遇到的突發事件和特殊情況。為此，中基層干部還要扮演一個扶持者的角色，在員工執行的過程中，及時發現他們在工作中的不足，并誠心誠意地去幫助他們改正，這將是對提升員工執行能力的最大支持。具體來說，管理者應該加強巡回管理，到工作一線去幫助下屬解決實際問題。

教練員

通過前面的教育、培訓和扶持，會使員工更加稱職。而教練員的角色則對管理者提出了更高的要求，也對員工提出了更高的期望。我們知道，運動場的教練員是用來培養冠軍的，他們的職責是要讓運動員變得優秀，而且要讓運動員比自己更加優秀。因為優秀的教練員自身可以不是世界冠軍，但他們卻有能力培養出冠軍運動員。毫無疑問，當一個管理者具備教練員的素質和境界時，其部門、團隊的執行力自然會很強。

拉拉隊隊長

在體育比賽中，存在一個“主場效應”，也就是運動員在主場作戰往往會發揮更好。這其中除了心理作用外，還有一個重要方面，那就是拉拉隊所起的積極作用，他們的現場加油助威，會讓運動員表現得更加出色。在帶領員工沖鋒陷陣時，管理者也應該擔當起拉拉隊隊長的角色。在工作中，對員工的每一點進步、每一個好的表現、每一份業績都能做出及時的肯定與贊美。

以上是中基層干部需要扮演的角色和所需擔當的執行職能。理論都是完美無缺的，但在具體的實踐中則會出現偏差與走樣。筆者在前往一家私營企業做調研時，就發現了這樣一種管理者的角色扮演錯位的現象。

某公司是由趙老板和其妻子創建的一個家電代理企業。創業之初，夫妻倆商定由丈夫任總經理，主持企業的決策與經營工作，而妻子則擔任公司的會計，負責財務事宜。經過幾年的運營，該公司的企業規模逐漸擴大，在業內也有了一定的聲譽。

然而，此時仍然擔任會計工作、嚴格意義上講屬于中層管理者的妻子，開始有些按捺不住了，總是想方設法找機會插手公司的整體運營管理事宜。特別是每當老板出差之后，她總要召集公司的各級管理人員，臨時宣布一些重要決定，并做出一些關鍵的人事調整與安排，結果使公司上下變得無所適從，企業經營也開始出現混亂。

在這里，趙老板的妻子顯然未能擺正自己的位置。她把老板的位置當做了自己的位置，下達一些本不應該由自己下達的決定，讓員工無所適從，使公司變得一團糟。

可見，要在執行中擺正自己的位置，履行好自己的職責，就應該盡力去避免出現角色錯位的現象。對于中基層干部而言，這種角色錯位主要有以下幾種類型。

第一，向下錯位

即將下屬的位置當做自己的位置，比如有的管理者總是把自己當做業務員和員工，總是事無巨細地做一些具體工作，甚至替員工去工作。作為中基層干部，應該只負責本層次的生產經營和工作中的問題，如果去做下屬員工應該做的事情，那就是向下的角色錯位。

第二，向上錯位

也就是把上級的位置當自己的位置，就像上述案例中的老板妻子。

第三，橫向錯位

將其他同等級的管理者的位置當做自己的位置。比如生產部門經理去插手本不屬于自己職責范圍內的其他部門的工作。

中基層干部在執行中的角色錯位主要表現為：

去執行一些不該自己執行的任務

忙，幾乎成了大多數中基層干部的一種常態。但在此處，筆者要反問一下，有幾個人敢說自己都忙在了點子上？也就是你的忙碌有多少是有效的。其實，對有些中基層干部來說，很大一部分忙都是在越俎代庖，因為很多工作本來不是他們應該做的，而是應該由下屬員工去完成的，他們卻大包大攬，事必躬親，不分巨細地去幫助下屬完成具體工作，結果讓自己陷入煩瑣的事務當中無法脫身。如果你總是去忙于具體事務，去執行一些不該自己執行的任務，那么就必然會削弱自己抓大事、抓戰略、用人、決策等管理職能。最后看起來事沒少做，但卻沒有多大成效，管理還是一團糟，部門執行力還是上不去。

插手一些不該管的事情

中基層領導應該明白自己的職責所在，要扮演好自己的角色，就應只去管應該管的事。而不少管理者在這個問題上卻把握不好度，他們對下屬的工作，這也看不慣，那也不滿意；在這里挑剔一番，在那里指責一氣；立一通這樣的規矩，定一套那樣的標準。在這樣的管理者眼里，別人干什么都不行，唯有自己才是最有上進心、事業心和責任感的。這樣的中層領導總是企圖按照自己的模式來塑造員工，希望他們變得和自己一模一樣。結果往往是，由于管得太多，把許多無足輕重的事情看得太重，而使下屬怨聲載道，進而影響員工的士氣和執行力。

擅自做出一些職權范圍外的決定

根據職權劃分，中基層干部所能決定的只是本層次的生產經營和工作中的問題，如果去決定其他決策層的問題，那就是越權了。比如，如果管理者去決定具體客戶該如何開拓、通過什么方式開拓，那就是對下屬工作的越權；如果決定一些對外重大合作、合資事項，則是對高層的越權。

另外，在正、副職領導之間，越權現象也會時常發生。通常，正職領導要負責本部門的全面工作，而副職領導應負責某一方面的工作。但在實際操作中，正職領導往往會拋開他的副手，做出一些本應由副手做出的決定；而副手也常常在應該請示正職領導而不請示的情況下擅自做出決定。

6．優秀執行者的特質

對一個組織來說，良好的執行力必須以相適應的結構、流程、企業文化和員工素質能力為基礎。

對一個特定的管理者而言，執行力則主要體現為一種總攬全局、深謀遠慮的業務洞察力；一種不拘一格的突破性思維方式；一種“設定目標，然后堅定不移地完成”的態度和習慣；一種雷厲風行、快速行動的管理風格；一種勇挑重擔、敢于承擔風險的工作作風等。

因此，管理者的執行力是多種素質的綜合體現，而絕不是某項單一素質的凸現。單一的“領導說什么，就是什么”的盲目服從，不計后果、不顧大局的沖動魯莽，說一不二、大搞一言堂，對待下屬的簡單粗暴，等等，這些都不是我們所講的執行力。否則，管理者將會陷入非左即右、矯枉過正的執行力泥潭。

筆者經過調研發現，那些優秀執行者大多具備以下幾個方面的特質。

第一，具有領導遠見

也就是知道自己為了什么而工作，努力的目標是什么，個人的工作價值是什么。除此之外，作為管理者，還要知道企業的發展目標是什么，遠景規劃是什么，近期計劃是什么，以及在此基礎之上的部門、團隊的目標和規劃。

目標是執行力的導航儀，正確的目標能帶領我們走向成功。有目標沒有行動只是夢想，有行動沒有目標是在浪費時間，有目標又有行動才能走向成功。

第二，激情高漲

管理者對目標和遠景要有熱情，才能做到百分之百的投入。管理者的熱情不僅能影響自己，還能夠鼓舞員工，從而推動執行力的全面貫徹。成功屬于行動者，夢想只有通過實踐才能實現，熱情加行動可以造就杰出的領導者。

第三，精確自我定位

自我定位就是確定自己在團隊中扮演什么角色，是技術人員，還是管理人員？是專家，還是領導？自我定位包括三個層次，即自我肯定，自我成長，自我超越。自我定位不是固定不變的，它具有彈性，會隨著外界環境和當事人的情況而改變，因此，我們有必要定期審視自我定位，并努力做到自我定位的精確。

在聯想集團的企業文化中，存在著這樣一種觀念，那就是：高層領導者必須要有事業心，中層領導者必須要有上進心，基層領導者必須要有責任心。事業心是指作為高層領導，要明白自己的職責是帶領企業得到更好的發展，這是一份事業，而不是單純的一份職業。中層領導要不斷挑戰，爭取成為高層領導，這叫上進心。基層員工則要做好自己的工作，完成自己的任務，使命必達，這叫做責任心。三個階層的員工都有準確的自我定位，同時又允許低階層的員工通過努力改變定位。

第四，能夠對任務進行合理排序

作為管理者，在執行時必須考慮事情的先后與重要順序以及輕重緩急。管理學者布蘭佳認為，新時代的領導者應該扮演以下兩種角色。

首先，是規劃遠景的角色，即做對的事（Do Right Thing）。杰出的領導人會動手去規劃實踐，作績效的教練，并協助下屬做好工作，幫助他們有所成就。

其次，是行動角色，即把事情做對（Do Things Right）。杰出的領導人會重視績效與成果，能提升個人與整個組織的效能，并帶領部門持續發展。

第五，善于用人

在人員管理學中有一個“262人員法則”，即在企業中，有20%的人在領導大家干活，有60%的人在跟隨領導干活，還有20%的人不干活或者阻礙大家干活。對于最后的20%的“低效”人員，管理者要給予格外重視，采取特殊的措施，首先與他們溝通，幫助他們找出不足之處；然后提供一次培訓和學習的機會，如果還不改正，則要采取強硬手段，要么調整到其他崗位，要么裁撤。

第六，具備領導權力

權力是指一個人影響另一個人的能力，權力的關鍵在于依賴性，如果一方對另一方有很強的依賴性，那么反過來，另一方對這一方就有很大的權力。作為管理者，對本部門、團隊的發展和員工的命運有重要的決定作用，因此具有相當的權力，管理者要善用這些權力，對員工施行有利的影響。

第七，喜歡刨根問底

面對工作中出現的問題，多問問為什么，是一個管理者應該具備的特質，也是管理者深入執行一線的最基本行為。

一臺機器停止了工作，面對這種問題，如果你是主管生產的管理者，你會怎么辦？稍思片刻，再來看看豐田公司生產副總裁大野泰是怎樣通過刨根問底式的詢問，去尋找最重要的問題根源的：

“為什么機器停止了工作？”“因為它超負荷運轉，保險絲燒斷了。”

“為什么會出現超負荷現象？”“是因為軸承的潤滑油不足。”

“為什么軸承的潤滑油會不足？”“因為潤滑油油泵無法充分泵油。”

“為什么油泵不能充分泵油？”“因為油泵的曲軸壞了，它運行時嘎嘎作響。”

“為什么油泵的曲軸會壞？”“是因為沒有給它裝過濾網進行保護，讓金屬碎片漏進去了。”

顯然，如果在這一連串問題中間的任何一處停下來，那么都將意味著沒有找到問題的根源。刨根問底的目的就是要透過層層現象看到問題的本質，最終一勞永逸地解決問題；而不是看到一些表面的問題，就去手忙腳亂地予以解決。這樣的話，如果找不到問題的根源，那么問題還將會源源不斷地涌現出來。

而且，當員工們經常在這些“為什么”的督促和嚴格的獎懲制度約束之下，在工作中就必然會專注認真、精神抖擻、一絲不茍，久而久之形成習慣，良好的執行習慣乃至執行文化就會形成了。

臺塑老板王永慶也是一位善于刨根問底的高手。在該公司著名的“午餐匯報會”上，王永慶經常用刨根問底的方式追問部屬每一個細節問題，若平時馬馬虎虎，定會被問倒，隨后就是被嚴厲地訓斥。

像豐田、臺塑這樣的企業必然會形成一種注重實際、立即行動的工作氛圍。領導者會成為帶動其他人高速轉動的發動機，最后企業的每個部門都會成為一個發動機群，執行文化就得以完全形成。

擁有了上述特質，你已經具備了成為一個優秀執行者的硬件條件，而要想讓自己的優質執行力在管理實踐中發揮出來，你還必須具備以下幾個條件。

了解自己的部門和員工

一位具有高執行力的管理者對自己的部門和員工應該了如指掌，知道部門的任務和目標是什么，有哪些挑戰，怎樣才能戰勝挑戰；也知道部門的人力資源分布有哪些優勢和缺點，有哪些優秀人才，還需要什么樣的人才。

實事求是的精神

具有高執行力的管理者不論是處理問題還是做決策，都需要實事求是。他會使用科學的工作方法，比如市場調研、競爭分析、顧客消費行為調研、獲利分析等，用數據來說話，而不是憑感覺。

訂立明確的目標和優先順序

作為管理者，要處理的工作自然很多，千頭萬緒、煩瑣復雜，因此必須首先確定哪些事情重要，需要先做，哪些事情可以放一放，稍后再做。只有明確了自己的目標，排出優先順序，才能提高工作效率，避免資源和精力的浪費。

做好后續追蹤

后續追蹤是一位優秀的管理者應該具備的工作作風。一項任務布置下去了，你的責任并不是就此結束了，任務有沒有完成？完成的情況怎么樣？有哪些需要改進的地方？……這些問題都要你通過后續追蹤來解決。

賞罰分明

賞罰分明的制度能夠保證優秀的、勤奮的、突出的員工得到嘉獎，而使其他的員工得到鞭策。當部門取得成功時，管理者應當論功行賞，獎勵那些做出貢獻的員工；而當部門遭遇挫折時，管理者要及時找出原因，并首先檢討自己的責任。

向員工傳授經驗

管理者應該把自己的成功經驗傳授給員工，在本部門和工作團隊中進行推廣。另外，傳授經驗也包括組織員工培訓，讓員工學習和掌握最先進的理論和技能。一個人的力量畢竟有限，只有廣大的員工提高了能力，本部門才能得到更好的發展。

敢于超越自我

管理者不僅要對下屬嚴格要求，更要嚴于律己，充分了解自己的優勢和缺點，堅持學習，不斷進步，以超越自我為目標。