好的公司要有好的機制

在公司里，激勵機制、分配制度等都屬于公司治理的范疇。好的公司要有好的內部機制。什么叫機制？它就是企業的效益和經營者、技術骨干、員工利益之間的正相關關系。企業的效益好了，經營者、技術骨干、員工的利益就會增加，這就是正相關關系，就有機制；若不存在正相關關系，就沒有機制。

企業的最終目的是讓社會更美好

企業需要賺錢，但是賺錢只是目的之一，企業的最終目的應該是讓社會更美好。

1972年成立的商業圓桌會議，是由近200位美國大公司的首席執行官組成的商業組織。自1997年起，該組織多次重申“股東至上”的原則，認為企業的唯一目的是讓股東利益最大化。這個原則對世界各地企業的影響都很大，我國不少企業也深受它的影響。

到了2019年，該組織發現過去的那個提法失之偏頗，于是聯合簽署了《公司宗旨宣言書》，宣稱企業的目的應該是讓社會更美好，企業不僅要考慮股東利益，還要兼顧其他利益相關者的利益，比如客戶、供應商、銀行、社區等，尤其是員工，員工是重要的利益相關者。該組織重新詮釋了企業的目的，這讓我們認識到企業的目的發生了根本性的改變，當然，這不是說股東利益不重要了，而是說只重視股東利益還遠遠不夠。

今天談論的兩極分化、共同富裕，不只是中國的問題，美國等也面臨同樣的問題。《共贏：覺醒商業的實踐》是一本由美國作者撰寫、北京大學教授翻譯的書。書中提出了覺醒商業、覺醒企業、覺醒企業家的概念，其中覺醒企業有三重底線：環境、社會責任、利益相關者，只有恪守這三重底線，企業才叫覺醒企業。商業要覺醒，企業要覺醒，企業家也要覺醒。美國提出覺醒企業的概念已經有段時間了，我們也要很好地研究這些問題。

結合中國的語境，如果用一個詞來概括覺醒企業等概念的話，那就是共享，可以用共享的理念、共享的經濟、共享的企業來達到社會共同富裕的目的。

企業是實現共同富裕理想的基石，而這和機制有關。到底應該是什么樣的機制，到底利益該怎么分配？這始終是企業要面對和解決的問題。過去，企業分配很簡單，就是按所有者投資比例分紅。現在，企業既需要金融資本，也需要人力資本，這兩種資本都應該作為生產要素而參與企業財富的分配。尤其是今天的新經濟和高科技時代，我們更應該重視人力資本，而不能只重視金融資本。

共同富裕中提到了三次分配。要想形成橄欖型的收入結構，創造更多的中產階層，企業在初次分配中就應引入機制，進行合理分配，讓勞動者、人力資本都能獲益。這不等于把所有者的財富都分給勞動者，而是大家一起把餅做大，都分到更多的餅，不僅給投資者創造財富，也給員工和社會等創造財富。

未來社會將會形成一個共享經濟的格局，不僅會出現更多的共享企業，還會產生共享型企業家群體，而不再是掉到錢眼里出不來的“土財主”。當然，這不是殺富濟貧，也不是搞平均主義、吃“大鍋飯”，而是為了實現企業所有者、員工和整個社會的共贏。這代表著我們未來的發展方向，也是我們覺醒的標志。

從激勵機制到共享機制

其實，機制也不是新東西。清朝的晉商就設立了一種機制：銀股和身股。銀股就是東家、金融投資者（金融資本），身股就是經營者，包括掌柜、賬房先生和伙計。到了年底分紅，東家分50%，掌柜、賬房先生分25%，伙計分25%。這種分配機制，讓一大批優秀的晉商繁榮壯大，平遙票號當年就是這么做起來的。

今天，任何企業都存在著機制問題，國有企業機制要改革，民營企業有天然的機制基因，但并不是每個民營企業都有好的機制。這里有兩個關鍵點：一是所有者的開明，二是機制的科學有效。其實，設計一套好的機制是不容易的。華為的成功靠什么？有兩點很關鍵，就是企業家精神和“財散人聚”的機制，這是倒逼出來的，華為當年很困難，很多人認為任正非做不下去，沒錢發工資，打白條給員工。最后怎么辦呢？他的父親建議與其這樣，不如把股權分一分，結果增強了企業的凝聚力，華為走出了困境，迅速發展壯大。今天任正非只有0.88%的股權，華為在重壓下能眾志成城，這個全員持股的機制起了大作用。

在機制上，國企也有做得比較好的，比如萬華化學集團股份有限公司（簡稱萬華）。萬華過去是一家生產人造革的小企業，現在發展成為世界聞名的化工企業，號稱中國的“巴斯夫”，2021年凈利潤有246.5億元。習近平總書記2018年到萬華考察時說了一段發人深省的話，“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業”。我專門到萬華學習了一次，與萬華的廖增太董事長進行了一次長談，到底萬華靠的是什么？最后發現，萬華靠的是內部機制，一是科技分紅，技術人員如果創造了效益，萬華會提取15%獎勵技術人員，一提五年，這是真金白銀的獎勵。所以，他們很有積極性。二是員工持股，煙臺國資委持股21.6%，員工所持的20%由兩家持股公司各持10%，加起來做一致行動人。也就是說，員工持股不是把這些股份量化到每個人，而是作為一個資金池，由持股公司持有股票，員工在持股公司里有股份，持股公司每年只派發現金給大家分紅。如果員工持股都量化到個人，每個人在股價高的時候就會拋售，這樣就沒有股份了，也就失去了激勵作用。萬華的這種做法對員工來說始終有激勵作用，而且員工退休后還有股份，員工去世的時候萬華才把股份回購，將錢給到員工家屬，股份不繼承。這一套機制吸收和留住了人才，使得萬華實現了超常規的發展。

央企中的海康威視在機制上也做得特別好，我去這家企業參觀學習過。它的前身可以說是在太原的一家研究所，18年前搬到杭州，杭州這個地方市場化程度高，那時就引入了16%的員工持股。2010年上市后，海康威視又先后做了五次限制性股票計劃，2015年后又做了跟投，公司核心員工出資跟投創新業務子公司的股權，形成共創、共享、共擔的事業平臺，促進企業和員工共同發展。受益于這些機制，這家公司一年也有100多億元的利潤。

中國科學院西安光學精密機械研究所（簡稱西安光機所）的改革也很有代表性，真正把科研事業系統、企業成長機制和市場化經營結合起來，實現了市場化人才機制改革，投資理念有了突破，可以只參股不控股，等等。西安光機所的改革，改出了一片新天地，最重要的是建設了一個共享的平臺。這么多年來，西安光機所引進80多個海外創業團隊，孵化300多家硬科技企業。

我過去做企業的時候，也在機制改革上做了一些探索。我剛當北新建材廠長時，這家工廠發不出工資，每天有幾百人遲到早退，不干活。我后來跟工人們談：“怎么才會干活？”他們說：“好多年沒有分過房子，好多年沒有漲過工資了。”我說：“漲工資、分房子，錢在哪兒？錢在大家的手里，大家努力工作，有了效益，蓋兩棟宿舍樓不算什么，漲點工資也不算什么。”后來，我就在工廠掛起了兩個條幅，一個條幅上寫著“工資年年漲”，另一個條幅上寫著“房子年年蓋”，調動了大家的積極性。

北新建材當時有條從德國引進的石膏板生產線，熱煙爐經常熄火，產能總是不達標，本來是年產2000萬平方米的生產線，結果，10年里年產始終都沒超過800萬平方米。我當了廠長后，工人們讓我這位年輕廠長去點火，說不定就不會滅了。我舉著火把扔了進去，點燃了熱煙爐后對周圍的工人講：“其實，我最想點燃的是你們心中的火，如果你們心中沒火，爐子里的火就會滅；如果你們心中有火，爐子里的火就不會滅。”我當廠長的第一年，這個爐子里的火沒有滅過，第二年石膏板產能就達標了，年產超過2000萬平方米。我后來經常反思這件事：到底發生了什么，讓一個每況愈下的工廠恢復了生機。這讓我聯想到讀MBA時，有位老師曾解釋過什么是“冷漠”：在魚缸里把吃魚的放在一邊，把被吃的魚放在另一邊，中間隔著一個玻璃板，吃魚的撞了無數次玻璃板之后，認定被吃的魚是吃不到的，把玻璃板撤掉，它們就和平共處，這就是“冷漠”。早期的國有企業干多和干少都一樣，干和不干也一個樣。當工人們的想法總得不到滿足后，他們就冷漠了。每年都蓋房子和漲工資的承諾兌現后，工人們的積極性高漲，企業就快速發展起來了。后來，北新建材改制上市，現在是一家績優的上市公司。

我到中國建材后，前往有關院所進行調研，了解到合肥水泥研究設計院（以下簡稱合肥院）在機制方面的問題。過去，合肥院一度連工資都發不出來，怎么辦呢？合肥院就采取了所謂“大船擱淺，帆板逃生”的做法，以6個處室為單位，實行員工持股，成立了6家公司。結果，這6家公司做得越來越好，合肥院反而經營不善，正所謂“富了和尚窮了廟”，蓋章還是院里的鋼印，但是賺的錢是大家自己的，和院里沒有關系了。我想這不行，就提出院里占70%，員工持股公司占30%，進行重新調整。結果，技術人員不肯干了。后來，我和他們談了整整一天，靠自身的談判能力說服了他們，這就是我在中國建材“舌戰群儒”的故事。這些年合肥院效益非常好，每年都有五六億元的凈利潤，還沒有應收賬款，這就是員工持股的優勢。

合肥院的“七三模式”，讓員工分享了利益。有一次，一位干部去了合肥院后回來就問我：“這次到合肥院發現了大問題，其中一家公司去年的分紅比例有些高，現在銀行的利息才多少？”我這樣回答道：“你認為它應該多分還是少分？多分的話，我們院里不是分得更多？我是贊成多分的，因為那么多人才分30%，院里分70%。如果少分，我們的機制還有什么用，不能撿了芝麻丟了西瓜。”機制能解決技術人員利益的問題，但是更重要的是為企業發展注入了強勁的創新動力。

中國建材所屬中聯水泥則采用超額利潤分紅，做法很簡單，就是制定利潤指標，超額部分提取15%，按照“127”進行分配：一把手和主要負責人分10%，班子其他成員分20%，員工分70%。班子成員基本上都是一正兩副，固定的分成比例也讓管理團隊始終保持精簡狀態。這個辦法非常有效，實行超額利潤分紅后，中聯水泥的利潤大幅提升。中國建材所屬貴州西南水泥這兩年也采用了超額利潤分紅，調動了管理人員、技術人員和員工的積極性，每年利潤大幅增加。

總的來看，我們講的企業改革和機制改革，最后的落腳點是機制的創新，還得依靠管理人員、技術人員和員工等，他們得有積極性。機制創新并不神秘，如果企業有好的機制，能算清賬了，要做的事就行得通。正如任正非所言，華為發展靠的是“認同、分錢”這四個字。“認同”，即進了華為就要認同華為的文化，認同任正非的這套思想；“分錢”，即要有機制，分好錢就能有更多的錢，錢要分不好后面就沒錢了。企業的核心是能不能分好錢，利益的關系能不能處理好。如果利益關系處理不好，企業最后就賺不到錢；如果利益關系處理好了，企業就能賺更多的錢，優秀的員工就會來，還不會走，最后還會有好的客戶，所以分好錢很重要。

不管國企還是民企，誰能破解機制的難題，誰能有好的機制，誰就能發展得快、發展得好。一般而言，企業要注重兩件事：一是精神和文化，二是物質和機制。如果企業在文化上有欠缺，就要在文化上下功夫；如果企業欠缺機制，就要在機制上下功夫。

我是機制主義者，2019年臨退休的時候在從法國回來的飛機上寫了一篇文章《共享機制：推開國企改革最后一扇門》。2022年是國企改革三年行動收官之年，國企改革一項重要的內容就是要把機制做好，深化三項制度改革，在考核分配、中長期激勵、職級晉升、榮譽獎勵等方面形成“政策包”“工具箱”。其中，中長期激勵包括員工持股、上市公司股權激勵、科技型企業的股權分紅、超額利潤分享、跟投等。

今天我們的企業要找到一種好的機制，兼顧效率和公平，實現利益相關者的共贏。共享機制，是深層次的，也是這個時代需要的，真正地激發大家奮斗的東西。在這樣一個時代，企業要開明，把創造的財富分配給員工一部分，使企業成為一個社會、股東、員工的利益共享平臺。