注釋版導言

照亮未來的一座燈塔

喬·卡徹·格爾圣菲爾德

《企業的人性面（注釋版）》注釋者

麥格雷戈敏銳的洞察力就像是一道閃電，照亮了幾代人的思維空間。直到今天，其著作《企業的人性面》依然能夠深刻地揭露企業與人性的本質。

麥格雷戈在1960年出版的管理學著作中，開門見山地提出了這個問題：“你認為最有效的（直接或間接）管理員工的方式是什么？”問題看似簡單，卻足以在管理界掀起一場根本性的變革。今天，這一簡單而深刻的問題引發了比以往更加強烈的反響。

《企業的人性面》一經出版，便成為當時管理界新興的“人際關系運動”的參照規則。麥格雷戈提出兩種對立的人性假設，他稱之為X理論與Y理論，進一步突出了管理系統的核心——有關“人”所擔任角色的假設與價值判斷。他提出：“如果說有一種觀點占據著傳統組織理論的核心，那就是以權威為中心的管理控制手段?！贝嗽捯怀觯⒖桃l了一場有關理論與實踐的爭論，焦點便是管理系統究竟應該建立在權威之上還是影響力之上。

當時流行的觀點認為，管理控制是絕對必要的，因為員工只有在“強制、控制、指揮、威脅，以及使用懲罰手段的條件下，才能努力去實現組織的目標”。麥格雷戈向這一觀點提出了挑戰。他將重點放在討論人性假設上，并稱那些缺乏理論或實踐基礎的管理方式為噱頭，也就是今天被叫作“管理時尚”的概念。他認為管理所受到的局限來自各個方面，包括目標設定、績效考核、激勵體系等，而且問題已經暴露得十分明顯。管理工作的提升不可能依靠有缺陷的理論基礎，也不可能通過有缺陷的方式得以實現。那么，還有什么可以選擇呢？

麥格雷戈創立了Y理論，認為員工是值得信賴與尊重的，從本質上講，只有支持并激勵員工，才能使他們取得最好的工作業績。麥格雷戈不同意簡單地以縱容式管理替換控制式管理。相反，他認為應當以更合理的理論為基礎，推行一種人性化的管理實踐程序。根據他提出的管理理論，應建立起管理者和員工之間彼此依存的組織，而不是等級森嚴的組織。對管理者來說，則必然能夠從影響式管理中獲得比權威式管理更多的成就。這是個激進的想法，直到今天仍然會引發尖銳的爭論。

不朽的遺產

本書之所以被譽為“不朽的遺產”，源于它在人性假設和價值判斷等核心內容上所具有的獨到見解。本書是組織行為學、組織發展學、勞資關系學、人力資源管理學、工業／組織心理學、組織社會學等領域的基礎文獻。在它的基礎上，延展出更多的理論分支。比如威廉·大內的Z理論，就是基于日本社會家族式企業結構所提出的人性假設，在這一理論的基礎上，又形成了日本企業中成功的質量管理模型。事實上，Z理論的核心觀點部分取自麥格雷戈的理論，比如員工職能關系討論的部分。麥格雷戈提出：“我們在未來繪制的組織結構圖，很可能表現為一系列相互關聯的部門集合，而不再是層級式的表示個人‘匯報’關系的結構?！币胪茝V以小組為基礎的工作體系，加深人們對知識經濟相關術語的理解，就應當增加資金投入，檢驗“是什么在激勵著組織中和生活中的人”。

不幸的是，今天的作品，無論是學術出版物還是商業雜志，大多沒有對這些核心觀點給予足夠的關注。麥格雷戈在麻省理工學院的同事埃德加·沙因曾進行過組織文化框架的研究，用他的研究來解釋這一差距，或許更好理解。根據埃德加·沙因所下的定義，企業文化可以分為三個層次：

●　表層可見的部分屬于企業文化假象。

●　中層是企業的書面政策與業務流程。

●　深層次的內容則是企業根本的價值判斷與評價。

然而，大部分組織管理作品都局限在表層與中層，因此難免流于膚淺，趨附時尚，最終無法得出有價值的結論。在最近發表的一篇文章中，作者大衛·雅各布（David Jacob）這樣寫道：

麥格雷戈的X理論與Y理論一直被當作組織管理學的經典理論，應用于教科書中。然而，同時代的管理學者卻在盡力回避他的觀點，同時更傾向于從經驗研究中提取暫時性理論。甚至麥格雷戈的信徒也開始追逐時尚，將他的重要思想棄之不顧。這樣做的結果是：作為管理學者，卻無法感受到組織變革的必要性。

麥格雷戈在麻省理工學院的學生，后來成為加州大學伯克利分校教授的喬治·斯特勞斯（George Strauss），曾經對麥格雷戈的精神層面進行過如此的評價：

從某種意義上來講，他算得上是第4代傳教士（他的曾祖父是蘇格蘭教會牧師，祖父創立了救助無家可歸者的團體，父親繼承了同樣的事業，而他本人在童年時也擔任過晚間祈禱的鋼琴師）。但事實上，麥格雷戈的傳教對象多為公司總裁，而不是窮困潦倒的人們。而且，宗教從未直接出現在他的作品中。但他的背景或許可以幫助我們理解他的個人價值觀和傳播精神的由來。

近幾年來，一些備受矚目的管理者提出，應當按照Y理論所遵循的價值判斷對企業進行改革。DEC公司創始人肯·奧爾森便是其中之一，他推進改革，建立了突破等級的參與式組織，為20世紀七八十年代的計算機產業提供了文化參考。在零售貿易行業中，諾德斯特龍百貨公司（Nordstrom Corporation）因授權一線員工解決客戶問題、鼓勵員工改善工作而廣受贊譽。上千家公司采用了斯坎倫計劃或者其他形式的目標分享管理方式、參與式管理方式等，其中包括加拿大威斯卡特工業公司（Wescast Industries）、赫爾曼·米勒公司（Herman Miller）、當納利公司（Donnelley）、摩托羅拉公司（Motorola）以及美國波士頓柏絲醫院（Beth Israel Hospital-Boston）。這些組織無一例外地入選“美國100家最值得工作的組織”。赫爾曼·米勒公司前任總裁馬克斯·杜普利（Max Dupree）在談到將斯坎倫計劃與Y理論的核心假設聯系在一起時，說道：

斯坎倫計劃允許組織中更多的人服務于客戶、員工、企業主和公眾。它所建立的基礎是：大部分人能得到很好的激勵，認真負責地工作；員工需要機會來發揮個人潛力，而企業在為員工提供機會的同時也挖掘了自身的潛力。

美國最主要的鋼鐵公司之一——紐克公司（Nucor Corporation）將其成功歸于以Y理論為基礎的4條員工關系規則。具體如下：

●　對紐克公司來說，管理意味著公司將根據員工的工作能力為其創造賺錢機會。

●　員工應該相信，只要努力工作，就會擁有美好的未來。

●　員工有權得到公平的待遇，他們也對此堅信不疑。

●　當員工得到不公平的待遇時，享有上訴的權利。

然而，麥格雷戈或許會驚奇地發現，積極進取的紐克公司并未設立工會。根據本書的觀點，工會充當著幫助員工獲得薪酬、獎金以及公平待遇的角色，有助于推進中產階級的成長。麥格雷戈認為，這是人在組織中獲得長遠發展的必要基礎。然而，這一觀點逐漸被不少人力資源管理領域的管理者否認。

總體來講，麥格雷戈的作品清楚地表明，將焦點放在基礎假設上是有助于推動變革的。關于這一點，密歇根天然氣、電力和其他能源供應巨頭DTE能源公司（DTE Energy）運營副總裁羅恩·梅（Ron May）體會頗深：

我的父親是參加過第二次世界大戰的退伍空軍。他追隨麥克阿瑟將軍到過澳大利亞，參與釋放巴丹死亡行軍中的囚徒，打過幾年仗，最后隨軍到達戰敗國日本。我就是在X理論式的命令和控制氛圍中成長起來的。父親教導我說，如果要成為一名管理者，就應該使用這樣的工具，它將給予我生存的力量。

后來，我上了大學，從麥格雷戈的作品中了解到，還有另外一種管理方式。我的生命旅程也從此開啟。我開始關注管理中的人性面，從管理一線、勞工關系到總裁辦公室。我將自己的管理方式總結為“以尊重和誠實為基礎，做正確的事情”。后來，我又加上了這樣一句：“如果你能幫上忙，就去做吧?！?/p>

人們都希望自由地表現自己，愿意竭盡所能地解決問題，做好日常工作，建立良好的人際關系。在這一點上，X理論與Y理論的觀點截然不同。

當然，在緊急情況下，強硬的命令是必要的。當我在2003年8月做出公司停業整頓的決定時就是這樣的。但即便是在那種情況下，我仍然堅持以Y理論的方式對待員工。也就是說，我們即使身處危機之中，也不能因此而突然不信任員工，不相信他們的工作動機和承諾。事實上，越是危機四伏，就越應該與員工分享目標。

毋庸置疑，《企業的人性面》是一部經典著作。它不僅影響了諸如羅恩·梅等無數管理者的思想，還被學者譽為“理論研究的試金石”?；貞浺幌?，在最有影響力的出版物中，有多少曾經提到過這本書，并對它推崇備至?！渡鐣茖W索引》（Social Science Citation Index）雜志從1966年開始提供刊物索引信息，盡管我們無法獲得本書的精確索引記錄，但從圖0-1中仍然可以清楚地看到，20世紀70年代中期的索引次數達到了前所未有的高峰。這一現象并不難理解，當時社會上興起了一場“人際關系運動”，而麥格雷戈正是這一運動的公認奠基人之一。更有趣的是，從1980年開始，這本書逐漸成為人們心目中的經典著作。因為很少有一本書可以受到如此持續的關注。2000年，加里·海爾（Gary Heil）、沃倫·本尼斯與德博拉·斯蒂芬斯（Deborah Stephens）共同撰寫文章稱贊麥格雷戈的作品(7)，而彼得·德魯克看過這篇文章后評論說：“隨著時間的推移，麥格雷戈理論的價值也日益得以證明，它是如此的精辟，占據著無可比擬的重要地位?！?/p>

根據引用頻率和刊物的差異性，我們列出了引用麥格雷戈理論的部分刊物名稱：

《管理學術執行》（Academy of Management Executive）

《管理學術評論》（Academy of Management Review）

《心理學年評》（Annual Review of Psychology）

《生物化學與分子生物學》（Biochemistry and Molecular Biology）

《教育》（Education）

《教育與社會》（Education and Urban Society）

《教育政策》（Education Policy）

《性別、工作與組織》（Gender，Work and Organization）

《人力資源管理》（Human Resource Management）

《國際信息協作系統》（International Journal of Cooperative Information Systems）

《國際研究季刊》（International Studies Quarterly）

《應用社會心理學》（Journal of Applied Social Psychology）

《商業倫理》（Journal of Business Ethics）

《保健管理》（Journal of Healthcare Management）

《高等教育》（Journal of International Business Studies）

《國際商業研究》（Journal of International Business Studies）

《組織變革管理》（Journal of Organization Change Management）

《職業行為》（Journal of Vocational Behavior）

《組織科學》（Organizational Science）

《人事評論》（Personnel Review ）

《警察》（Policing）

《監獄學刊》（Prison Journal）

《公共衛生護理》（Public Health Nursing）

《學校心理學》（School Psychology International）

《小型組織研究》（Small Group Research）

《社會衛生護理工作》（Social Work in Health Care）

《系統研究與行為科學》（Systems Research and Behavioral Science）

持久的爭議

一定會有人發問，“40年來，Y理論在商學院、勞資關系學院、心理學系、職業發展論壇以及其他地方廣泛流傳，但為什么現在的管理活動并沒有按照Y理論所說的那樣去實踐呢？”在麻省理工學院“組織研究會”的一次午餐會上，洛特·貝林（Lotte Bailyn）教授提出了這個問題。后來，工作與雇用關系學院也召開了一次類似的午餐會。

在此期間，人們提出了許多答案。比如，托馬斯·科漢（Thomas Kochan）教授指出，管理學的教育歷來都與經濟學密不可分，而在歷史上，經濟學則更強調人和組織的競爭。因此，最終應用于管理培訓中的觀點往往是包含若干理論的混合體。他還指出，近百年來，麥格雷戈所強調的人的競爭行為一直就是爭議的焦點。有人強調影響與尊重，有人則信賴權威與控制。因此，不難理解這個問題為何會屢受爭議。同樣，麻省理工學院一名普通的博士生約翰·弗格森（John Ferguson）也提出了自己的觀點。他認為，20世紀上半葉，員工權利、集體談判、工作環境等方面都得到了一定程度的提高，同時表現出很好的未來發展趨勢。然而實際情況是，美國在20世紀的后30年里，集體勞動政策陷入僵局、員工雇用權利支離破碎、集體談判日益萎縮、醫療和薪酬水平逐漸衰退。麥格雷戈指出，這些條件的退化使人們的關注點重新回到了亞伯拉罕·馬斯洛提出的基本安全的需要上，而不是個人發展與自我實現。

直到今天，在實踐中X理論與Y理論的爭議仍熱度不減。舉例來說，通用電氣公司就因宣傳“內部競爭促成卓越”而出名。其具體舉措包括：一旦無法占據市場主導位置，就出售整個公司；鼓勵員工互相競爭，等等。盡管公司稍微放寬了“10-80-10”的績效考核政策（即業績居前10%的員工獲得獎賞，居后10%的員工遭到解雇），但其獨特的競爭文化，以及在市場上獲得的成功得到了外界的高度評價。于是，X理論在無形中得以鞏固。

在互聯網上，一流企業應用X理論的案例比比皆是。對三星公司來說，約翰·西恩（John Shin）可謂功不可沒。他曾經是哈佛商學院戰略與競爭研究所的研究員，后來成為三星公司的企業戰略專家。他強調“應在企業中滲透X理論式的命令與控制文化”。他表示：“在半導體和液晶顯示器加工車間中，員工已經成功地逾越了麥格雷戈在書中提到的最低薪酬的界限。他們每周辛苦地工作70個小時，沒有個人生涯規劃的設想。這些人（大概是管理者）平均年薪為10萬美元，他們從未聽說過Y理論，或許以后也不會聽到?！彼稳葸@是“歐洲前哨基地與總部之間的下級服從上級的交流”。然而，他同時指出：“從《商業周刊》（Business Week）、《華爾街日報》（Wall Street Journal）到《金融時報》（Financial Times）等流行的商業雜志，最近都矚目于三星公司奇跡般的發展速度。從2002年開始，三星公司的利潤一直都是日本前10名電子公司的利潤總和?！?/p>

在所有采取X理論式企業文化的公司中，沃爾瑪也是一個有目共睹的成功案例。員工的偷盜行為一直都是零售業關注的焦點，為此所采取的預防措施則揭露了深層次的文化內涵。一位房地產專業人士曾經在沃爾瑪參加談判。他這樣形容該公司總部的會議室：屋內安裝了攝像機，員工被要求將雙手放在桌面上，以確保不會有私下的小動作發生。2004年的一期《紐約時報》（NewYorkTimes）報道，沃爾瑪在夜間將員工關了禁閉，因為擔心發生偷竊商品的事件。不久之后，一位讀者來信質問：沃爾瑪是否已進入了20世紀？更不要說21世紀了。近幾年來，沃爾瑪一直處于強大的公眾壓力之下，包括社區組織、各類協會以及媒體。然而，外在表現或許可以“調節”，潛藏的X理論卻很可能持續下去。

還有一種更流行、更狡黠的變通方式。那就是：標榜尊重員工價值，并倡導激勵，實際上卻以此為掩護奉行微妙的控制體系。然而這一切都逃不過麥格雷戈敏銳的洞察力，他可以判斷出究竟是真正授權員工去管理人力資源和財務，還是打著授權的幌子，執行一種不易察覺的控制。這里的關鍵問題是：是否越公開奉行X理論就對工作越有效，而強調自我控制、承諾與協調的Y理論則應加以壓制。

這并不是一場新的爭論——其起源可以追溯到最初介紹麥格雷戈作品的文章。盡管我們提倡Y理論對個人和組織都有好處，但麥格雷戈仍然激起了一場關于標準的論戰。他試圖解釋自己觀察到的工作實踐與人際關系。從這個角度來看，他或許可以理解，與1960年相比，如今若要奉行Y理論似乎更加困難。

現狀及未來的挑戰

麥格雷戈開始創作本書時，關鍵問題主要包括績效考核、員工關系、斯坎倫計劃、管理發展等內容——這些都體現在各個章節中。如果本書寫在今天，每章的內容又將怎樣呢？什么樣的觀點才能引起人們的注意呢？X理論與Y理論的爭論仍然面臨著新的挑戰。同樣，其他關于工作、技術、組織、市場等方面的觀點也將面臨新的挑戰，并共同加入到這場爭論中來。請設想一下這樣的挑戰：

●　全球經濟的發展、信息革命的推進以及知識導向型工作的增長，這些都提醒我們應該重新探索有關技術、市場與工作本質的觀點。

●　傳統社會工作契約的崩潰與“獨立顧問”雇用方式的擴張，要求我們重新探索關于法律和雇用制度框架的觀點。

●　股票市場的重建與調整，各個部門逐漸撤銷管制規定、向私有化方向發展等變化趨勢，都使X理論的效果得到了進一步的加強。

●　質量管理、精益生產以及六西格瑪的興起，合資公司和戰略聯盟的發展，相關系統的變化，等等，這些都可以成為研究Y理論的新突破口。

●　其他變革，如“堅持原則”的談判方法以及與之相反的“以興趣為基礎的”談判方法、強有力地處理工作場所中爭論的系統、平衡工作與生活的新方法，等等，所有這些都需要我們拓寬視野，考慮如何應對今天的員工和組織。

●　日益加深的文化隔閡圍繞宗教信仰、個人觀念和其他復雜的社會挑戰展開，所有這些都可能與人和組織的觀點交織在一起。

如果麥格雷戈還活著，包括上述在內的諸多挑戰一定會引起他的注意。然而，即便他早已不在，但我們仍然可以從《企業的人性面》一書的智慧中大獲裨益，獲得解決問題的靈感。挑戰激勵著我們探索潛在的價值與觀念。如果麥格雷戈面對這些問題，他會怎么做呢？

首先，麥格雷戈會迅速戳穿那些花言巧語。比如“員工是我們最寶貴的資源”，以及通過單方面控制推進工作的方法。他會指出，如果根據X理論進行從上到下的企業改造，結果必然會與建立長期的員工信任與員工關系的挑戰相背離。他將憤憤不平，為什么在20世紀90年代，政府只要公布一連串失業數字，股市便會大漲。他不會將關注點停留在問題的表面，而是呼吁人們思考有關人性行為的核心觀念，以及這些觀念如何促成了當今的社會制度。有關觀念的爭議將在深層次的水平上得到處理。

同樣，麥格雷戈將認真觀察諸多解除管制的產業，如貨運、航空、電信、能源、銀行等，并指出，在制定解除管制的政策之前，幾乎沒有人針對組織中可能出現的問題進行討論。拿航空業來說吧，根據資深民意測驗機構得到的數據，該行業的員工普遍感到管理者總是充滿怨氣、好戰、缺乏對自己和他人的信任。在新政策之下，企業在員工報酬、激勵和福利方面不再受到約束，這樣做無疑將產生不同于以往的結果。但這一結果從未和企業間爭奪客戶的核心問題聯結起來，這也是新政策爭論的焦點。事實上，在所有解除管制的行業里，最終企業將無一例外地制定強制性規則，或者由管理者與組織制定不成文的潛規則。

使用麥格雷戈的分析工具，將使我們免于從單一視角來描述信息密集型工作、外包與全球化。這一分析工具也促使我們提出這樣的問題：人們是否討論過傳統工作與新興工作的兼容性？是否關注過雇主與員工雙方的興趣和能力？麥格雷戈將蔑視那些所謂的呼叫中心，那實際上只是用現代科技重新創建的血汗工廠。相反，他一定會對類似富士通英國的呼叫中心大加贊揚。在那里，員工被授權了解客戶對富士通產品的期望，并決定使用怎樣的方法盡快滿足客戶需求，以避免類似問題的再次發生。一通客戶來電可能帶來兩三個小時的援助工作，以及呼叫中心服務人員的后續追蹤。然而，這樣做卻可能獲得比傳統呼叫中心優異許多的業績，這也正是麥格雷戈早已預見到的。當然，這種做法不僅有利于激發員工的潛能，同時還使企業成為以客戶為導向，以團隊為基礎，適時實施改善的組織。也就是說，高科技可以幫助我們更好地授權員工，而不是取代他們或者壓抑他們的才能。

麥格雷戈在描繪制度體系時，將工會列為擴展機制、鼓勵雇用雙方利益整合的重要工具。如今，他又會怎樣看待工會的衰落呢？首先，麥格雷戈一定會贊揚工會在歷史上發揮過的功能：潛藏的利益被進一步明確，集體談判問題的解決比率大大提高；同時，即使工會進入衰落時期，美國每年仍然有約5萬家公有或私有公司通過集體談判制定協議，類似案例的數量呈現逐年增長的態勢。麥格雷戈還將衷心地感激，處理爭論的方法也得到了較大改善：它摒棄了強調對抗的法律系統，代之以注重解決問題、建立良好關系的新型系統。就此問題，國際機械師協會戰略資源主席斯蒂芬·斯雷（Stephen Sleigh）曾經發表如下評論：

麥格雷戈的作品充滿活力，而且具有前瞻性，從事管理、工會工作的人將不得不反思以往由命令與控制主宰的工作環境?，F在，距本書出版已有45年之久，我的工會正致力于利用資源發展高效的工作體系，遵從麥格雷戈的觀點，即相信工人是善于思考、計劃，并且積極工作的。盡管目前這一觀點仍然在某種程度上遭到排斥，但在未來的信息時代，它必將成為主流。

其次，麥格雷戈將發現，集體談判幾乎完全圍繞薪酬、工時和工作條件展開，同時還廣泛地吸取了斯雷關于新工作體系的觀點。集體談判制度從根本上被限制在馬斯洛論述的最低等級的人性需要上，這也是問題的關鍵所在。麥格雷戈不禁會問：為什么集體談判沒有進一步發展成為幫助員工認識自身潛能的工具呢？為什么談判過程沒能幫助員工平衡處理生活與工作呢？只有少量勞動協議是以雙贏為目的制定的，而這些協議顯然不能滿足雇用雙方的深層需求。如果沒有先進的方法可以借鑒，集體談判便無從發展。在這里，最需要明確的是：與員工集體利益相關的制度，究竟是與企業運作和員工生活不可分割的一部分，還是僅僅作為附屬品存在而已。

本書的觀點無疑是一種進步。麥格雷戈指出，管理模式與雇用關系并不是由政策或規章決定的，而是產生于日常數不清的相互溝通。通過溝通，雇用雙方的關系或建立，或破壞，任何一方都可能為雙贏而努力，但也可能為不同的目標而工作。傳播佛教的僧人也有類似的發現：人們通過日常行為種下各種“業”，這便決定了日后的生活如何展開。如果這些“業”源于恐怖、嫉妒和不信任，今后的生活也會受到相應的影響。有句話叫作“種瓜得瓜，種豆得豆”，或者我們可以用哲學家威廉·詹姆斯（William James）的話來闡述同樣的意思：

有關我們這一代人的最偉大發現就是：人可以通過改變自己的心態來改變生活。也就是說，你想變成什么樣，就會是什么樣。

麥格雷戈的論點也有相似之處。他并不提倡無條件的單純的信任，而是認為應當首先從好的方面設想他人，由此創造出一種環境，使人們最終實現你的設想。更進一步，我們可以將這種模式演化為自我激勵，進而推進自我的良性循環。今天，新興的圍繞著“欣賞式探詢”(8)開展的各項管理運動，正是以此為基礎，通過積極的建設性的問題，而不是消極的、不信任的問題來構筑相互理解與有效的關系。同樣，一些闡述復雜性理論的著作也運用基于主體的模型（仿真平臺，ABM），通過幾個簡單的基本假設引導微觀的互動，從而幫助人們認識龐大而復雜的系統具備怎樣的特征。從這個角度來看，Y理論對于預期反應及核心基本假設的關注，雖然出現得很早，但在當今，卻仍然是領先的觀念。

在麻省理工學院斯隆管理學院50周年慶典上，有人發表了以麥格雷戈作品為基礎的演講。同時，還附有對即將到來的21世紀的預期，如表0-1所示。

以上分析表明，提出X理論與Y理論的目的在于進一步挖掘人與組織的理論基礎。正如本篇導言所述，表中的觀點僅僅是麥格雷戈探索的開端。

原文的局限

當然，本書有些內容現在已經不合時宜。早些時候，沃倫·本尼斯曾經發現本書過于關注企業內部上下級之間的關系，對組織外部環境則研究得不夠。他還指出，奉行Y理論的管理者本身同樣需要接受Y理論式的管理，這也是他們面臨的困境與挑戰。書中用小圖表來說明關鍵點的方法受到了歡迎，但在描述組織環境時，過度使用圖表則令我們失去了獨立探索重點并向前推進的能力，而這種能力正逐漸成為組織研究中科學論證的必要要求之一。

前面曾經提到，麥格雷戈的觀點還有賴于進一步的發展。他倡導尊重員工，創造良好的工作條件，推廣集體談判，然而事實卻沒能像他所預計的那樣樂觀。麥格雷戈曾經多次抱怨標準化，但他沒有預見到后來由W·愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming）和約瑟夫·朱蘭（Joseph Juran）提出的質量管理理論、豐田的產品管理系統以及成效卓著的精益生產、六西格瑪等質量管理系統。除此以外，麥格雷戈同樣對“一刀切”模式感到厭惡，但他并沒有提出其他有效的方法，使一線員工的工作能夠標準化：包括自我質量檢查、自我管理維護流程、系統的組織學習流程以及其他類似的標準化流程，從而檢驗企業持續發展所必需的條件。

也許，最復雜的問題在于：麥格雷戈將X理論和Y理論放在了絕對對立的位置上。《企業的人性面》出版5年之后，又出現了另一本經典著作《勞工談判的行為理論》（A Behavioral Theory of Labor Negotiations）。作者是理查德·沃爾頓（Richard Walton）與羅伯特·麥克西（Robert McKersie），他們使整合的概念得到了進一步的發展，同時指出，“整合式協商”與“分配式協商”之間存在著動態張力。盡管整合與分配的概念本身是相對的，正如X理論與Y理論一樣，但它們總會同時出現在協商之中，伴隨著附加的態度構建與組織內部的協商。

麥格雷戈的作品清晰且引人注目，因為他使X理論與Y理論差別鮮明。但也有觀點質疑：既然如此，組織又是如何長期保持各種矛盾觀點并存于制度與實踐中的？從純粹的哲學角度看，如果沒有X理論作為對立物存在，Y理論及其他類似的積極觀點能夠單獨存在嗎？從實踐的角度來看，即便是最文明的從業者，頂多只能做到部分奉行Y理論。這是否意味著：X理論與Y理論在某些方面是相互依存的。X理論中有關人的劣根性的警告，在某種程度上是對Y理論的平衡補充呢？或者，我們還是需要一個更加完善的Y理論概念呢？

麥格雷戈從來不曾徹底解決這些問題，因此留下了永久的疑問。有時，獨斷專行的管理者從不考慮他人或集體的利益，有時，民主的管理者不得不開除固守X理論的人。在這些情況下，權力與Y理論式的承諾相互交織，引人深思。正如加州大學伯克利分校教授喬治·斯特勞斯所說：

20世紀30年代，人們對心理分析還半信半疑，而麥格雷戈已經開始了人格分析。他時常會在授課過程中突然提出一些心理分析概念，比如“移情作用”。然而，當他試圖研究“權威”的概念及實踐時，卻遇到了種種困難。正如他本人所說，上下級關系就像是家長與孩子的關系。對員工的依存或許可以在某種程度上減輕，但卻永遠不可能消除。

斯特勞斯還評論說：“麥格雷戈在安迪亞克學院擔任院長一職，這是一個民主的學校，也是將Y理論付諸實踐的地方?！彼€引用麥格雷戈的話：

我曾經相信，管理者只需充當組織的顧問就能成功地完成工作。我認為自己可以避免成為一名“老板”。然而我錯了，我終于意識到管理者不可能避免權威，正如他無法避免為組織中的事務負責一樣。事實上，高層管理者的主要職責，就是用自己的肩膀承擔起解決不確定問題、制定重要決策的責任；也就是說，管理者必須管理。

埃德加·沙因在本書注釋版序中將該觀點進一步延伸，清楚地指出，有力的命令是Y理論必不可少的一面。但另一面又是什么呢？員工嗎？托馬斯·科漢在傳播Y理論的過程中發現：

我們可以推斷，員工只有在擁有足夠權利來約束X理論式的管理時，管理者才可能廣泛地接受Y理論并將其付諸實踐。一旦管理陷入無效的境地，管理者將把注意力轉移到利益相關者與其他更高職位的人員身上。如果Y理論能夠通過平衡的權力關系系統，在不同的組織利益相關者中傳播，必將遠遠超過今天在工作場所中傳播所取得的成果。

因此，即使壓力無法完全解除，至少也能夠在某種程度上得到緩解。正如麥格雷戈所說：“良好的人際關系應當源自力量，而不是軟弱?！?/p>

結論

麥格雷戈為安迪亞克學院留下了寶貴的遺產。安迪亞克學院由多個獨立而又相互關聯的學院綜合而成。1992年，學校為在校生及畢業生們提供了行政管理、沖突解決、教育管理等項目的實踐活動，并將學院更名為“麥格雷戈安迪亞克學院”，以紀念創始人麥格雷戈。學院院長芭芭拉·吉爾曼–丹利（Barbara Gellman-Danley）曾經說過：

我們這所學院的核心是根據麥格雷戈的理論建立而成的。我經常會要求員工思考這樣一個問題：“如果是麥格雷戈，他會怎樣管理這所學院？”有一次，學校在寒假之外又多給了幾天假期，有人問我們為什么如此慷慨。我說：“既然我們的學院是以麥格雷戈命名的，那么說到就要做到?！丙湼窭赘陮ξ覀兊囊饬x是重大而深遠的，我很自豪能夠看到半個世紀以來他仍然受到人們如此的尊重。

大約一個世紀以前，社會生產模式從以手工業為主轉向以工業為主。邁克爾·皮奧里（Michael Piore）與查爾斯·薩貝爾（Charles Sabel）最先為產業革命賦予了定義，人們的觀念隨之發生改變。而早在1960年，麥格雷戈的作品出版之時，就已經對工業模式的界限進行了清晰的注解。正如他所說：“現代大型的工業企業是一個具有重要歷史意義的社會發明。不幸的是，它現在已經陳舊不堪。以現有模式發展，將很難滿足未來社會經濟的需要?！苯裉?，無數跡象表明，我們正處于第二次工業革命的早期或中期，革命的表現是多種多樣的，比如信息變革、全球化、生產與服務的專業化，以及在經濟的諸多領域中，以知識為基礎的工作變革，等等。

麥格雷戈預見到未來的發展趨勢，并為我們指明了道路：在一種鼓勵參與、互助、信賴和高效的關系體系與理念的環境中，才能建立起良好的工作、組織與社會模式。當然，其反面便是建立在個人主義、以控制為導向的理念基礎之上的“互相降低門檻”的惡性競爭，這種模式的產生也并非沒有可能。當我們踏上探險的旅程時，麥格雷戈的《企業的人性面》依舊還是那座燈塔，一次次地指明道路，鼓勵我們在核心價值和觀念的層面展開爭論。毫無疑問，我們也一定會繼續探究那個經典的問題，“你認為最有效的（直接或間接）管理員工的方式是什么？”