1.3　中小企業(yè)人才體系搭建階段性任務(wù)差異

那么，具體而言，在人才體系搭建上，中小企業(yè)在不同階段，有哪些有代表性的任務(wù)呢？在實(shí)踐過(guò)程中，茂諾咨詢公司發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)可以按照發(fā)展水平分為四個(gè)階段，在每一個(gè)階段內(nèi)，“選”“用”“留”“育”的策略都有一定的共性，如表1-2所示。

表1-2　關(guān)鍵人才任務(wù)清單

這四個(gè)階段分別是：生存期、窗口期、擴(kuò)張期和復(fù)制期，區(qū)分的關(guān)鍵標(biāo)志是人數(shù)（僅針對(duì)一般企業(yè)，例如咨詢公司、律師事務(wù)所等人數(shù)偏少的企業(yè)不在此列）和融資輪次（如果是風(fēng)投型融資創(chuàng)業(yè)企業(yè)）。處于“生存期”的企業(yè)，一般來(lái)說(shuō)，規(guī)模在十來(lái)個(gè)人，業(yè)務(wù)模式還沒(méi)有完全跑通，創(chuàng)始人還在拉第一筆天使投資。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的關(guān)鍵詞是“一切為了活著”（嚴(yán)格意義上講，該階段的企業(yè)還都算不上“中小企業(yè)”，充其量是個(gè)小微企業(yè)）。在選人方面，只能是用好身邊的3F（Family，親戚；Friend，朋友；Fool，愚者），因?yàn)橹挥兴麄冊(cè)敢飧S你一起打拼。在用人方式上，也比較簡(jiǎn)單粗暴，誰(shuí)能力強(qiáng)就讓誰(shuí)上，給他更多的機(jī)會(huì)。在留人方面，談不上什么策略，更多需要通過(guò)大量試錯(cuò)，不斷淘汰替換，找出合適的人選。在人才培養(yǎng)方面，偏重學(xué)習(xí)能力、溝通技巧這些較為基礎(chǔ)的通用能力——因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)還沒(méi)有成型，沒(méi)有所謂的專業(yè)技能可言。同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)人數(shù)很少，管理能力的提升更是談不上。

在第二階段“窗口期”，企業(yè)的人數(shù)到達(dá)了150人以內(nèi)這個(gè)量級(jí)。為什么150人是一個(gè)重要的分水嶺呢？在《梳毛、八卦及語(yǔ)言的進(jìn)化》這本書(shū)中，羅賓·鄧巴通過(guò)研究原始部落發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的部落人數(shù)都在150（稱為“鄧巴數(shù)”）人以內(nèi)。他的研究表明，一個(gè)有效的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)能夠容納的最大人數(shù)，就是150人。這個(gè)神奇的數(shù)字在很多組織中都有運(yùn)用，比如，部隊(duì)里一個(gè)連的人數(shù)，也在150人以內(nèi)。

在這個(gè)階段，企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)了初步的“高管、中層、基層”的分層管理，創(chuàng)始人一個(gè)人已經(jīng)沒(méi)有辦法直接指揮全體員工了。企業(yè)開(kāi)始準(zhǔn)備A、B輪的融資，一旦踩對(duì)風(fēng)口，很快就會(huì)再上一個(gè)臺(tái)階。但如果沒(méi)有取得關(guān)鍵業(yè)務(wù)突破，企業(yè)則很容易長(zhǎng)時(shí)間被鎖死在這個(gè)規(guī)模內(nèi)，所以我們管這個(gè)階段叫作“窗口期”。

窗口期的關(guān)鍵詞是“全民皆兵”。企業(yè)不應(yīng)該有太多的“后勤部門”來(lái)安放與業(yè)務(wù)不直接相關(guān)的崗位。在此階段，企業(yè)“選對(duì)人做突破”是重點(diǎn)，尤其是前文提到的“A類 特種兵人才”，他們能夠幫企業(yè)快速突破業(yè)績(jī)的瓶頸，捅破發(fā)展的天花板。企業(yè)要清楚自己招的人應(yīng)做什么、需要?jiǎng)?chuàng)造什么價(jià)值，并通過(guò)面試清單的方式固化下來(lái)。在“用人”和“育人”方面，可以開(kāi)始進(jìn)行業(yè)務(wù)專業(yè)方面的人才盤點(diǎn)，識(shí)別出合適的“B類 近衛(wèi)軍人才”進(jìn)行培養(yǎng)，隨時(shí)準(zhǔn)備擴(kuò)大、鞏固“A類 特種兵人才”帶來(lái)的戰(zhàn)果。在留人上，往往也不需要所謂的“絕對(duì)公平”的分配機(jī)制，簡(jiǎn)單的能者多“拿”是更合適的。誰(shuí)給企業(yè)帶來(lái)更多的業(yè)務(wù)，就得到更多的收入。

第三階段“擴(kuò)張期”，這個(gè)時(shí)候，團(tuán)隊(duì)人數(shù)已經(jīng)突破了“鄧巴數(shù)”150，管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)逐漸清晰，部門也開(kāi)始成型。這個(gè)階段的人才關(guān)鍵詞是“統(tǒng)一”。一方面，企業(yè)要把戰(zhàn)略一步步分拆到關(guān)鍵任務(wù)和核心指標(biāo)上，最終和員工的選、用、留、育標(biāo)準(zhǔn)“統(tǒng)一”在一起——要做什么業(yè)務(wù)，就招什么樣的人和培訓(xùn)什么樣的能力。另一方面，選、用、留、育標(biāo)準(zhǔn)本身也要統(tǒng)一。很多企業(yè)往往從不同企業(yè)招來(lái)不同工作背景的招聘經(jīng)理、培訓(xùn)專員、薪酬主管等，缺乏一套系統(tǒng)性的組織能力的打法。如果沒(méi)有統(tǒng)一這些識(shí)人、用人標(biāo)準(zhǔn)，就容易導(dǎo)致人才識(shí)別失效。

在這個(gè)階段的人才選擇上，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，創(chuàng)始人基本上已經(jīng)不太可能面試每一個(gè)員工了。企業(yè)要開(kāi)始進(jìn)行人才畫(huà)像（也就是人才勝任力模型的搭建）、面試官制度的制定，等等。要特別強(qiáng)調(diào)的是，這個(gè)階段企業(yè)引入的“A類 特種兵人才”，有一個(gè)重要的屬性叫作“養(yǎng)過(guò)豬的人”，即他要有從零到一的業(yè)務(wù)實(shí)操和體系搭建經(jīng)歷，而不只是參與過(guò)別人搭建好的體系的運(yùn)營(yíng)（相當(dāng)于“只吃過(guò)豬肉的人”）。適當(dāng)引入大企業(yè)出身的候選人，可以幫助企業(yè)升級(jí)管理水平，但不要過(guò)分“迷信”那些只會(huì)紙上談兵、眼高手低，而履歷又特別光鮮亮麗的候選人。

在擴(kuò)張期的“用人”上，“管理干部盤點(diǎn)”和“文化價(jià)值觀考核”開(kāi)始成為重點(diǎn)。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，組織層級(jí)增加，“部門墻現(xiàn)象”開(kāi)始出現(xiàn)。隨著人數(shù)的增加，老員工以前靠默契配合的工作方式，逐步要讓位于流程制度和價(jià)值觀約束。在“留人”上，以往靠創(chuàng)始人個(gè)人魅力和私人關(guān)系的留人方式，也要逐步讓位于“發(fā)展留人”“文化留人”和“績(jī)效留人”等。所以類似于“晉升通道”“干部?jī)?chǔ)備人才池”“薪酬績(jī)效”等工作，就要開(kāi)始提上日程。在“育人”上，管理層的能力建設(shè)和基于業(yè)務(wù)流程的“學(xué)習(xí)地圖”是兩個(gè)重要的關(guān)鍵任務(wù)，開(kāi)始為下一階段的復(fù)制期做人才儲(chǔ)備。

第四階段是“復(fù)制期”，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)人數(shù)已經(jīng)超過(guò)了450人，也就是三個(gè)“鄧巴數(shù)”的規(guī)模。此時(shí)企業(yè)也許已經(jīng)在進(jìn)行D、E輪融資，甚至在準(zhǔn)備IPO了。業(yè)務(wù)不但已經(jīng)完全跑通，企業(yè)產(chǎn)生盈利，甚至已經(jīng)開(kāi)始了規(guī)模化復(fù)制。在“選人”這件事上，可以開(kāi)始大批量引入職業(yè)經(jīng)理人了。在“用人”方面，“HR三支柱”逐漸開(kāi)始有了用武之地，以便更好地服務(wù)復(fù)雜的業(yè)務(wù)。此時(shí)，“D類 子弟兵人才”（用來(lái)解決未來(lái)問(wèn)題的維持型人才）是企業(yè)主要的人才來(lái)源，所以需要在留人上，建立“內(nèi)部提升制度”，通過(guò)管培生項(xiàng)目進(jìn)行“子弟兵”的培養(yǎng)。并且大量使用內(nèi)部的講師，而非外部聘請(qǐng)培訓(xùn)師。一方面可以大幅度降低培訓(xùn)成本，另一方面也能夠幫助企業(yè)沉淀并萃取自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，形成知識(shí)資產(chǎn)。

這時(shí)候，我們?cè)倩氐斤w魚(yú)國(guó)際的案例，就可以更加清晰地看出孫總在招聘人力資源高管上遇到的問(wèn)題，根源到底在哪兒了。

飛魚(yú)國(guó)際現(xiàn)在一百來(lái)號(hào)員工，是典型的第二階段“窗口期”企業(yè)。而孫總期待那位人力資源高管做的如“三支柱搭建”“管培生招聘”等工作，其實(shí)是在第四階段“復(fù)制期”的時(shí)候才應(yīng)該做的。至于“文化價(jià)值觀萃取”“人才梯隊(duì)建設(shè)”等屬于第三階段“擴(kuò)張期”的工作，也可以通過(guò)使用外腦，比如聘請(qǐng)管理咨詢公司，迅速搭建一套“短期夠用”的體系來(lái)過(guò)渡。