1.2　“階段性原則”：避免陷入“全面提升陷阱”

中小企業用人，一定要避免陷入“全面提升陷阱”。有些中小企業利潤剛剛有些起色，立刻就開始按照大公司的配置和用人標準，開始全面引入人才，提升人才水平。殊不知，這樣激進的做法一來會導致新老員工工作方式上的巨大沖突，二來也會導致企業的用人成本激增。要想突破“先有雞還是先有蛋”困境，關鍵在于把控好用人的節奏，用關鍵人才換發展空間，用發展空間換下一階段的內部關鍵人才成長。

在理想狀態下，可以把人才按照用途（是用于突破當下瓶頸，還是用于解決未來問題）和員工特性（是創新型，還是維持型）分為A、B、C、D四類，如表1-1所示。

表1-1　中小企業四類人才策略

如果是用于突破當下瓶頸，而且企業要進行顛覆式創新，“A類 特種兵人才”是首選。工作很像玩電子游戲，玩過一遍甚至多遍的關卡，下次再玩的時候，你自然知道哪里有“陷阱”、哪里有“怪物”，哪塊磚頭后面有“獎勵”。所謂的“A類 特種兵人才”往往就是這個領域的“熟練玩家”，他們在某個“關卡”（行業），已經來來回回走過多遍，幫企業節約下的時間都足夠支付他們的高薪水了。像這樣的人才，幾乎很難培養出來，而且也沒有必要去從零到一培養。（當然，需要注意的是，本書提到的“A類 特種兵人才”或者關鍵人才，并不局限于高管，只要是能解決卡住企業發展的問題的都可以算作“人才”。）

如果小企業在用人上按部就班，跟著行業內的大企業亦步亦趨，那么大企業遲早可以通過豐厚的現金流、充分的研發投入、足夠的人才儲備，慢慢把小企業耗死。在“A類 特種兵人才”取得突破后，要靠“B類 近衛軍人才”，也就是企業老團隊的骨干，迅速跟進，擴大戰果，進行業務復制、運營等工作。

“在小米公司剛剛起步的時候，很多人才在加盟小米之前都會非常猶豫，那個時候，雷軍是怎么集聚人氣的呢？主要靠他的創始人團隊。為了吸引到公司需要的人才，幾個人輪番上陣，甚至有的時候和人面談，一聊就是將近10個小時，很多優秀人才終于被公司合伙人的誠意打動，答應加盟小米。”[1]

所以，一方面，中小企業一定要敢于啟用“A類 特種兵人才”突破業務瓶頸，目的是省下時間，用于“彎道超車”。打個不恰當的比方，要帶領動物們參加爬樹比賽，關鍵在于直接招來猴子，“拿來”就能參賽，而不是去培養大象。中小企業要想彎道超車，關鍵在于贏得充足的時間；企業自己的體系都不健全，這個時候想獨自培養人才，太慢；“拿來就能用”的人才，可以快速解決燃眉之急，突破發展瓶頸，和創始團隊互補短板。（至于怎么吸引A類人才加入，我們在后面的章節還會展開。）

另一方面，中小企業不能學大企業，囤積“非階段性人才”。

這是因為，中小企業和大企業在生存壓力上的不同，帶來了一系列的用人方式不同。大企業“家底厚”，生存壓力相對較小，用人時比較看中這個人的“可塑性”。就算候選人一時半會兒出不了業績，其實也沒那么著急，可以慢慢培養“D類 子弟兵人才”（用來解決未來問題，維持運營）；況且大企業往往自帶成熟體系，個人的作用相對沒那么高。而中小企業，資金緊張、利潤有限，人才要立刻見到價值，企業才可能付給他高工資。所以，中小企業招人，要講究“看菜吃飯”，沒必要超前太多。解決未來問題，則需要具有一定的創新經驗的人才，我們稱為“C類 參謀人才”，可以把他們“囤在企業外”。先維護好關系，保持聯系，甚至聘請為企業的顧問，等到創造價值的機會來臨，再挖過來也不遲。

拿飛魚國際來說，現在孫總想引入的人力資源高管，就是典型的“C類 參謀人才”，一時還發揮不了攻城拔寨的大作用。孫總的當務之急是盡快引進國內零售的“A類 特種兵人才”，而非完善人力資源這條線。就拿文化價值觀的萃取這件事來說，如果企業沒有足夠多的成功案例，就算編了幾個所謂的價值觀，也沒有辦法服眾。此時若不完成“把國際業務復制到國內”這業務上的“驚險一跳”，則很難吸引到更高端的人才加入。

而且，從這位人力資源高管的角度考慮，他現在加入飛魚國際的動力也不大，是不太可能挽起袖子到一線去做具體業務的。就算他有這個積極性，也因為久居高位，業務能力很可能不如一個專業的招聘經理或者人力資源總監，甚至都不如直接聘用外部獵頭更有效率。

階段性的人才觀還可以用在識人的具體操作上。例如，如果招到了一個候選人，能力、背景等都特別好，但是有一點瑕疵，比如，其某條價值觀和企業提倡的沒有那么一致，這個人該不該用？如果是機械地學阿里、學華為，那直接否定掉是最容易的。但是，對于還處在襁褓之中的中小企業，生存和發展是第一位的，這個時候，如果這位候選人在此階段可以助企業一臂之力，當然可以對他進行“限制性使用”，例如加強對他的管理和監控，配備合適的助手，等等。

[1] 資料來源于微信公眾號“電商報”文章《雷軍：合伙人比制度更重要》。