1.4　“精兵原則”：從一個“先做大還是先做強”的案例說起

除了“階段性”這個原則，中小企業(yè)在人才策略上，還有一個重要的“精兵原則”。

海馬服飾公司（以下簡稱海馬服飾）是一家服裝類電子商務貿(mào)易企業(yè)，目前有150名員工（另有倉庫員工50名）。公司成立5年，目前營業(yè)額1億元，公司地處湖南長沙。服裝電子貿(mào)易的細分市場，利潤很薄，主要競爭對手營業(yè)額都在3億元左右。但是，對海馬服飾來說，市場此時到了一個難得的快速擴張窗口期。海馬服飾新的目標是兩年到達3億元的規(guī)模。公司CEO T總認為接下來應該招兵買馬，把團隊規(guī)模先同比例增加200%到450名。但有一個問題一直困擾著T總——那就是居高不下的離職率。尤其是運營和客服部門，居然分別達到了260%和300%。海馬服飾員工構(gòu)成如表1-3所示。

表1-3　海馬服飾人員結(jié)構(gòu)表

對于海馬服飾這盤子生意，T總的思路是先把生意規(guī)模做大，把業(yè)務和人員規(guī)模擴起來。他認為公司大了，留人就容易了，離職率自然會降下去。但是，如果我們幫T總簡單地算一筆賬，就會發(fā)現(xiàn)海馬服飾有一個關(guān)鍵的問題亟待解決：一共200名員工，支撐起了1億元的營業(yè)額，也就意味著平均每位員工的人效，僅僅只有50萬元。

一般而言，這種類型的電商企業(yè)，人力資源成本在營業(yè)額的10%～15%。也就是說，T總用于發(fā)工資的成本（此處未含社保、公積金等綜合成本），也就在5萬～9萬元/人。這個工資水平在當?shù)貎H僅能夠招來剛畢業(yè)一兩年的員工。一旦這些員工干成了熟手，海馬服飾沒有任何可以供員工晉升、成長的崗位機會，員工只能選擇跳槽以升職加薪，離職率居高不下也就理所當然了。

同時，個別部門已經(jīng)出現(xiàn)了嚴重的“工作不飽和”的情況，例如財務部、美工部等部門。在通過對各個部門進行工作量分析之后，T總忽然意識到，原來不少員工到了下午4點左右，手上的活已經(jīng)干得差不多了，為了不讓上級覺得自己沒有價值，又“自己給自己”找了不少的工作。比如，美工部的美工們花了大量的時間在一些圖片的細節(jié)上改來改去，而顧客根本無法用肉眼察覺這些改動。而財務部則打著“提高學習能力”的旗號，不少員工都在上班時間準備財會方面的考試。

T總就責問公司HR：為什么放了這么多人進來，導致組織管理完全失控？原來，海馬服飾的HR負責人從大公司跳槽而來，習慣了大手大腳的招聘模式，講究“一個蘿卜一個坑”。比如，運營要細分為活動運營、用戶運營、店鋪運營、產(chǎn)品運營、渠道運營；財務則有管理會計、財務總監(jiān)、資金總監(jiān)、財務部經(jīng)理、審計主管、會計、助理會計、出納員、收銀員。再加上T總平時習慣了做甩手掌柜，把招聘的權(quán)力完全下放，各級管理者為了證明自己“很忙”“很有價值”，于是就拼命招人。

在我們看來，中小企業(yè)如果出現(xiàn)“人浮于事，工作量不飽和”的狀況，至少有三個弊端：

（1）人力費用成本高。不要小看多一名、兩名員工帶來的成本增加。一名稅后工資1萬元的普通員工，稅前工資約1.4萬元，算上社保、公積金等在內(nèi)，企業(yè)的月成本要接近2萬元。算上年終獎、招聘成本、培訓成本和工位成本等，一年就是30萬～50萬元的支出。

（2）溝通協(xié)作成本高。現(xiàn)代職場的員工，大部分是“智力工作者”，也就是說，他們的工作往往不是利用具體的工具，而是通過人與人之間的協(xié)作來解決問題。在溝通協(xié)作中，每增加一個溝通節(jié)點，溝通成本就會出現(xiàn)指數(shù)級的增加。兩個人之間，碰一次頭就可以講清楚的事，五個人合作，極端情況下分別兩兩開會，最多有可能要開4+3+2+1=10次會。

（3）企業(yè)奮斗文化損失成本高。這是一個隱性的成本，如果團隊中出現(xiàn)了工作不飽和的小團隊，那么一種“不患寡而患不均”的想法就會彌漫開來。工作不飽和的團隊會覺得自己“閑”是應該的，努力的團隊則會認為自己“吃虧”了，最終大家都會“慢”下來。這種負面想法給企業(yè)帶來的在奮斗文化上的損失，是無法計算的。

“2011年8月，美團共有員工2500人左右，截至2013年3月，人數(shù)是2700人，一年半的時間里居然才僅僅增加了200人。相比起來，同行對編制數(shù)卻放得很松。2011年，窩窩團和拉手網(wǎng)的員工數(shù)量一度攀升至5000多人。結(jié)果，美團贏得了千團局，成了現(xiàn)在的行業(yè)霸主。”[1]

一名優(yōu)秀的銷售，業(yè)績有可能是績效墊底者的十倍；一個平庸的開發(fā)工程師，不但不能創(chuàng)造正面的價值，甚至有可能帶來大量的返工。對中小企業(yè)而言，與其招一班庸才，不如打造一支精兵強將構(gòu)成的隊伍。這樣做，不僅節(jié)約人力成本，更重要的是，減少了溝通環(huán)節(jié)，提高了組織戰(zhàn)斗力。在《奈飛文化手冊》這本書中，奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德也提出了類似的觀點：你能夠為員工做的最好的事情，就是只招聘那些高績效的員工來和他們一起工作。

判斷組織戰(zhàn)斗力，最好的衡量指標就是人效。人效的算法，通常是收入業(yè)績除以平均在崗人數(shù)。如果企業(yè)業(yè)務復雜，需要看得更細，還可以用利潤除以人數(shù)，甚至分區(qū)域、分業(yè)務單元看，如表1-4所示。

表1-4　人效診斷表

當然，提升人效的辦法，并不是簡單粗暴地裁員。控制人員存量（分母不變），做大業(yè)務增量（分子增加），是一種比較健康的提升人效的辦法。那么，到底多高的人效才合理呢？這里有三個參考依據(jù)：一是跑贏自己，今年相比去年人效有提升就是成功；二是跑贏大盤，比業(yè)界平均水平高也是成功；三是跑贏核心競爭對手，比如海馬服飾的競爭對手水牛服飾，同樣是營業(yè)額1億元，卻只用了100名員工，則海馬服飾的人效就應該要向水牛服飾這樣的目標看齊。人效目標沒有達成前，應該凍結(jié)新增的招聘請求。

同時，中小企業(yè)一定要把資源放到核心人才上，至于非核心崗位，則可以采用不同的解決方案，從而提升人效。這里我們放了一張定義矩陣圖，幫助CEO們做一個快速的自測（見圖1-1）。

圖1-1　核心崗位定義矩陣

矩陣的縱軸關(guān)注的是業(yè)務是否為核心：例如，對于貿(mào)易企業(yè)，銷售、采購這些屬于核心業(yè)務；員工工資發(fā)放、財務系統(tǒng)開發(fā)等都屬于非核心業(yè)務。矩陣的橫軸區(qū)分這個業(yè)務是可以獨立切割出來的模塊，還是嵌套到流程當中無法切割的。例如，如果企業(yè)的整個營銷業(yè)務圍繞著電商運營展開，類似很多“淘品牌”，它們的主要部門包括市場、設(shè)計、定位、傳播等，都向電商部門匯報或者是為其提供服務。那么，這時候，電商運營就屬于流程模塊，無法切割出來。但如果企業(yè)的電商運營團隊向市場部負責人匯報，那么，這時候電商運營就屬于獨立模塊，可以使用代運營等方式外包。基于此，我們可以得到如下四個象限的用人策略。

·矩陣象限一，核心的獨立模塊。比如餐飲公司的加盟業(yè)務，既是核心業(yè)務，同時又是相對獨立的。企業(yè)完全可以通過開放加盟來減少企業(yè)的運營壓力。類似的還有企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢、人才管理、財務咨詢、營銷咨詢等工作。這時候不妨大膽引入外腦，專業(yè)的事就交給專業(yè)的人（例如咨詢公司或者顧問）去做，這可以起到四兩撥千斤的作用，企業(yè)沒必要自己去高薪聘請高管入職企業(yè)全職來做。

·矩陣象限二，核心的流程模塊。例如海馬服飾的采購、電商運營工作，這塊不可以假他人之手，必須牢牢抓在自己的手中。非但如此，企業(yè)還應該投入大量的招聘、培訓預算，幫助這個模塊的員工成長，打磨企業(yè)自己的核心競爭力。

·矩陣象限三，非核心的流程模塊。這是指既沒有辦法從流程中切割出來，又相對沒那么重要的工作。比如，電商運營工作中的價格輸入、規(guī)格維護，采購工作中的比價、市調(diào)信息搜集，雙十一大促時臨時增加的打包工作等，都可以通過請兼職人員或?qū)嵙暽鷣硗瓿伞Ｋ灾匦卤P點海馬服飾倉庫工作量后發(fā)現(xiàn)，按照正常的發(fā)貨量，30人足夠。剩下臨時性的工作，完全可以通過在大促等高峰期來臨時，聘用臨時工來解決。

·矩陣象限四，非核心的獨立模塊。它們既沒那么重要，又能夠被切割出去，則可以使用外包公司來解決。例如，海馬服飾的工資發(fā)放工作，就沒必要請一名HR全職做，可以交給人力資源外包公司。圖片設(shè)計工作可以交給設(shè)計公司，甚至在業(yè)務量不大時，部分的財務工作都可以交給代記賬公司，等等。

常見的可以外包的服務包括：

·人力資源方面：工資發(fā)放、員工派遣、員工社保開戶變更、入職體檢、人才招聘，等等。

·技術(shù)研發(fā)方面：駐場開發(fā)、軟技業(yè)務、運維外包、高端技術(shù)人員招聘、數(shù)據(jù)庫服務、服務器外包，等等。

·運營方面：呼叫中心業(yè)務、倉儲配送、電商代運營，等等。

·品牌方面：戰(zhàn)略定位、品牌視覺、新媒體運營，等等。

·財務方面：代記賬、稅務申報，等等。

經(jīng)過上述系列優(yōu)化，海馬服飾在兩年后成功達到了3億元的營業(yè)額時，人數(shù)對比兩年前僅僅增加了50人。這也就意味著企業(yè)的人效從50萬元/人，增加到了120萬元/人。有了更多的收入，企業(yè)可以拿出更多利潤和晉升的機會分配給成長了的員工，并且可以引入更多的高手，從而支撐公司的進一步增長，這就形成了良性循環(huán)。

[1] 摘自微信公眾號“穆勝事務所”的文章《穆勝：人力資源管理進入效能時代》。