現在的許多生意人都喜歡通過報紙廣告、房屋中介、房地產交易會、互聯網等了解商鋪信息。其實，商鋪市場有個“28法則”，即公開出租信息的店鋪只占總數的20％，而以私下轉讓等方式進行隱蔽交易的卻占80％。所以，尋找商鋪一定要廣開渠道，多管齊下。

二、“客流”就是“錢流”

商鋪選址一定要注意周圍的人流量、交通狀況以及周圍居民和單位的情況。對經營商鋪的創業者來說，“客流”就是“錢流”，千萬不要因為怕競爭而選在偏遠地區。

三、選址要有前瞻性

并不是所有的“黃金市口”都一定賺錢，有時遇到市政規劃變動，熱鬧的地段也有可能變成冷僻之地。因此，創業者在選址時要眼光放遠些。除了市政規劃外，還要注意該地區未來同業競爭的情況。

四、注意租金的性價比

不同地理環境、交通條件、建筑物結構的店面，租金會有很大出入，有時甚至相差十幾倍。對創業者來說，不能僅看表面的價格，而應考慮租金的性價比問題。舉例來說，對月收入在2萬元左右的飲食店，其月租金在3000～5000元比較合適，能保證一定的毛利率。

五、“團租”方式經濟實惠

目前，十幾平方米的小商鋪很搶手，租金因此水漲船高，而一二百平方米的大商鋪卻因滯租而身價下跌。在這種情況下，建議幾個創業者以團體租賃的方式低價“吃”下大商鋪，然后再進行分割，細算下來能節省不少費用。

抓住市場“癢”處，飽和未必無市場

很多想做生意的人，總是抱怨說市場都被一些大商家壟斷了，根本沒有他們的立足之地，沒有機會與他們競爭，于是就失去了做生意的信心。其實這種思想就是沒有開發自己的智慧，只要你能夠多進行市場調查，就能夠發現市場始終有一些大商家忽視的空缺，抓住這種空缺就會在大商家的夾縫中發展起來，走向成功。

明尼唐克公司是排居在很多大公司之后的小型肥皂制造企業，由于是后起無名小輩，不敢與其他大公司發生正面競爭，因為那樣無異于是以卵擊石。通過仔細思考，公司決定采取側面出擊、出奇不意的策略，不去踩別人的腳步，而是另辟新徑，獨出心裁，推陳出新。

1979年該公司推出了一種空前絕后的液體肥皂，這種產品悄然上市后，立即引起消費者的強烈反響，得到大批用戶的認可。這種“軟體肥皂”的上市，很快沖擊了當時名望高規模大的棕欖、樂威、寶潔等知名公司，使他們大為震驚。因為“軟體肥皂”的上市搶走了他們生產的塊狀肥皂的大塊市場，明尼唐克公司用智慧贏得了空前的成功。

可見，智慧運用得當，不管現狀怎樣，都會給自己開拓出廣闊的生存空間。抓住市場的空缺在生存現狀里尤為重要。忽視它，就等于忽視自己的大片市場。如果明尼唐克公司不肯動腦子，依然按別人走過的路逐影隨形，可能不會有自己的出路，只能跟在那些大公司后面吃些殘羹而已。

我們任何一位生存在這個世界上的人，都得具備開發智慧的意識，有勇于超越的魄力，只有這樣，才會營造出屬于自己的生存空間。

隨著社會日新月異的發展，生存競爭也日趨激烈，只停留在先人留下的積累中細吃慢品，總有一天會坐吃山空，而這一點卻很少被人們認識到。

自己不動腦筋，看到別人在某一方面收益甚好，就如影隨形，跟著學，往往會導致失敗。

唐裝，是近年來春節前后最流行的服裝之一，而且有很多服裝企業在唐裝上收益頗豐，同樣也有很多的服裝企業面對市場悔之莫及，望洋興嘆，為什么呢？就是沒有及時把握商機，抓住市場的空缺。在上海各國元首會上，各國元首每人一件唐裝著身時，一些敏銳的商家就發現了商機，立馬行動。而有些商家看到后還坐在西裝牛仔褲上傻笑呢。待到一些服裝企業的唐裝上市熱火朝天時，一些錯失商機的企業主才如夢方醒，亦步亦趨地仿效。但在春節后，有些聰明的企業就停止了該裝的生產，而那些后來者蜂擁而上，后果可想而知。時機的把握和智商的敏銳性在商業領域的激烈競爭中由此可見一斑。

決策應該是以思考為基礎的，思考的過程就該有智慧的協助。那么智慧是什么組成的呢？智慧要從知識的獲取、實踐經驗的積累著手，不間斷地跟上時代的腳步，這樣，思考后的決策才會有成功的可能。

另外，還得有超前的預知能力，總跟著別人的成功腳步去拾甘蔗渣咀嚼是沒有味道的。獨創的東西才有發展的空間。怎樣使獨創的東西從成熟、成功到發展壯大呢？同樣，這需要智慧，每一個事業的醞釀成熟到實施成功，都需要有準確的判斷能力、分析能力和預測能力。還要有對突發意外事件的應變能力，等等。綜合這些能力的惟一手段，就是要擁有智慧。也就是說，擁有了智慧，一切事業和成功路上的阻力都可能隨之排除。

熱門不一定香，爆冷才能淘大金

喜歡足彩的朋友，可能會有這樣的體會，不管是意甲還是英超，很多比賽往往超出我們的意料。所以，每次競猜的時候，我們都會考慮爆冷的因素。商業競爭也一樣，很多成功的生意人，沒有把眼光盯在熱門事物上，而是千方百計地去尋找冷門。

日本的泡泡糖市場，多年來一直被勞特公司所壟斷。其他企業要想打入泡泡糖市場似乎已毫無可能。而在1991午，弱小的江崎糖業公司一下子就奪走了勞特公司1／3的市場，這成了日本這一年經濟生活中一條轟動性的新聞。江崎公司是怎樣獲得成功的呢？

首先，公司成立了由智囊人員、科技人員和供銷人員共同組成的班子，在廣泛搜集有關資料的基礎上，專門研究勞特公司生產、銷售的泡泡糖的優點與缺點。經過一段時間認真細致的調查分析，他們找出了勞特公司生產的泡泡糖有以下缺點：

(1)銷售對象太單一以兒童為主，對成年人重視不夠(其實成年人喜歡泡泡糖的也不少，而且越來越多)；

(2)口味也單一只有果味型(其實消費者的口味需要是多樣的)；

(3)形狀基本上都是單調的條狀(其實消費者對形狀的審美情趣也是多樣的)；

(4)價格為每塊110日元，顧客購買時要找零錢，頗不方便。

發現以上這些可鉆的空子以后，江崎公司對癥下藥，迅速推出了一系列泡泡糖新產品：提神用的泡泡糖，可以消除困倦；交際用的泡泡糖，可以清潔口腔，消除口臭；運動用的泡泡糖，可以增強體力；輕松休閑的泡泡糖，可以改變抑郁情緒。在泡泡糖形狀發明上，推出了卡片形、圓球形、動物形各種形狀。為了方便食用，采用一種新包裝，只需一只手就可以打開使用。在價格上，為了避免找零錢的麻煩，一律定價為50和100元兩種。這樣通過一系列措施，加上強大的廣告宣傳，1991年江崎糖業公司在泡泡糖市場上的占有率一下子由原來的0上升到25％，創造了銷售額達150億日元的高記錄。

江崎糖業公司的創辦人江崎談他的創業成功秘訣時這樣說：“即使是已經成熟的市場，也并非無縫可鉆。市場是在不斷變化，機會總能夠找到。”

20世紀60年代美國的飲料市場被兩大可樂公司所統治。作為1968年剛剛問世的新飲料——七喜，如何才能突破壟斷，搶占市場呢？

當時的美國人在口味上已經習慣于可樂飲料，而且在思維方式上也拘泥于可樂才是飲料。如何打破可樂在消費者心目中的統治地位呢？七喜公司打破了傳統的邏輯習慣和思維方式，到飲用者的頭腦中去找產品的位置。他們大膽地提出“非可樂”的產品位置，這一語破天驚的口號被美國的廣告界稱為“輝煌的口號”，也正是“非可樂”這一簡單有力的口號，使七喜脫離開硝煙彌漫的可樂競爭圈，以清新的口味和邏輯習慣贏得了消費者。這個策略口號打出的第一年，七喜的銷售量上升了15％。1978年菲里普·莫里斯公司收購了七喜公司，又使用“美國轉向七喜”這一定位戰略，雖然沒有改變大眾對可樂的消費口味，但它卻奪走了非可樂飲料的生意。

七喜公司采用了兩級劃分的方法，把飲料市場劃分為可樂產品和非可樂產品兩大部分，將七喜定位為非可樂產品，這就與兩大可樂公司的產品有了明確的區分，突出了七喜與可樂產品反其道而行的產品形象，既給消費者留下了深刻的形象，又避開了兩大可樂公司之間的激烈競爭，使其可以集中贏得非可樂產品市場的霸主地位。

菲律賓有一家地理位置極差、但生意卻極佳的餐館，餐館生意的成功全在于餐館生意人的奇思妙想。

這家餐館的生意起初并不好：由于地處偏遠，且交通不方便，去餐館用餐的顧客很少。有人建議生意人干脆關掉餐館，另謀它路。生意人思索再三，決定看看其他餐館的生意狀況后再說。于是，生意人扮作一個顧客，一個餐館一個餐館地去察訪。最后，生意人發現，那些地處鬧市區、生意較好的餐館有一個共同點：“現代派”味道十足，“鬧”得不能再“鬧”。生意人不止一次發現一些不喜歡“熱鬧”的顧客直皺眉頭，匆匆用餐后，匆匆離去。

生意人想起了自己餐館所處的獨特幽靜的地理位置，不由躍躍欲試，“來個‘幽靜高雅’，會是怎么樣呢？”

生意人請來裝修工將餐館的外貌精心裝飾得淡雅、古樸；屋內的裝飾只用白、綠兩種顏色，白色的柱子、白色的桌椅，綠色的墻、綠色的花草。生意人還用莎士比亞時代的酒桶為顧客盛酒，用從印度買來的“古戰車”為顧客送菜。

奇跡出現了：早已被喧囂聲攪得煩不勝煩的顧客們聽說有一個古樸幽靜的餐館可以進餐，你傳我，我傳他，紛至沓來，餐館的生意頓時好轉。

商機來了要把握——等待商機死得快

在市場競爭激烈的今天，有些機遇可遇不可求，它們稍縱即逝，能夠抓住它們，你就會在商業競爭中搶得先機，甚至會直接導致你致勝。

所謂“應運而生”、“時勢造英雄”，無論“運”，還是“時勢”，都不過是“機遇”的另一種符號。成功的人，其成功之處，就在于他能把握住人生的機遇、時代的脈搏。

“機遇”常在，平凡者對之視而不見。因而，機遇只垂青于那些有眼光，而又有冒險精神，能勇于直面危險的人。曾經風靡世界的日本八佰伴公司，開始時不過是個賣水果蔬菜的小店，然而，和田一夫卻大膽擴張，抓住經濟發展的機遇，終于成為大型超級市場連鎖店，擁有資本236．6億日元，3500名從業人員。店鋪在日本國內有42家，海外有26家，成為日本商業界的一個奇跡。

而“微軟”的成功，更是令世人對比爾·蓋茨這位“年輕人”刮目相看。正值40出頭的黃金年華，他已擁有180億的資財。想當年，他不過只是個上課不專心，下課搞一些計算機組裝的毛頭小伙。就是這么一個毛頭小伙，卻成就了如此龐大的事業，與計算機龍頭老大IBM同起同坐。他靠了什么？眼光、冒險、機遇。

到底應如何抓住機遇呢？除卻上述所講的，另有兩點亦非常重要：

第一，反向思維。一般人之所以苦苦尋覓，卻一無所得，正是因為他受制于習慣思維定勢。而機會的棲息之處正是在于“定勢”之外。所以，不人云亦云，是把握時機的關鍵。眾人以為不行的事，可能是過分夸大了困難，也可能是不適合他們的，卻適合你做的。趨之若鶩時退避三舍可能得到的會更多；大家躑躅不前時或許多跨一步就能夠獨領風騷。

第二，科學的分析。“經驗”的時代早已不復存在，科學愈來愈統治著人類的行為。對“機會”的分析，無疑更應劃入科學的范疇。看當今世界上一家頂尖級的集團、公司都必須花費大量的人力、物力、財力，用于搜集、處理、分析市場動態，從中捕捉任何有利于本集團、本公司的信息。“經驗”的局限，已讓人們嘗夠了“苦頭”，而不再敢提對它的信任。所以，對機遇的“把握”，并不是在瞬間完成的，其背后更有無比豐富的“內容”。

其實，把握了機遇，并不就走向了成功。成功與否，還在乎實力。

這是一個充滿競爭的世界，達爾文的“優勝劣汰”在現代得到了過分的擴張。沒有堅實的根基，風雨中你便飄搖了起來，甚至于有功虧一簣之敗機，即使面臨再好的機遇，也相當于“零”。這正是八佰伴公司給我們的教訓。

說起來令人難以相信，八佰伴公司在國外聲名赫赫。然而，很多東京人根本不知八佰伴為何物。在日本，八佰伴的店鋪只局限于靜崗及周邊地區，并沒有形成全國性的生意規模。就在此種情況下，和田一夫看準“國際化”這一經濟發展潮流，冒然向海外發動大規模的擴張，先后“入侵”：中國、中國香港、巴西、英國、美國等地。結果，過度的擴張引起了資本的不足，最后終于宣布破產。一座商業大廈，轟然坍塌。八佰伴的教訓是令人震驚的，而“微軟”卻愈演愈“紅”，原因是有扎實的根基。

總之，機會對每個人都是均等的，就看你能否不失時機抓住它；機會又是人為的，勇往直前與老成持重同等重要，就看你是否比別人多點眼光，多點魄力。重要的不是觀望，而是行動起來。

[BT2]9.閉門造車沒好處，利用信息廣賺錢

商界競爭能否取勝，關鍵是能否掌握市場信息。其實信息隨時都會產生，但是，我們一般人常常抓不住有價值的信息，只是因為我們缺乏一種洞察信息價值的眼光。美國企業家亞默爾公司的創始人菲利浦·亞默爾就是因為具有驚人的敏銳目光，能夠抓住重要的信息，獲得了成功。

美國南北戰爭快要結束時，市面上的豬肉價格十分昂貴。亞默爾深知，這都是戰爭造成的，一旦戰爭結束，肉價就會猛跌。亞默爾有讀報的習慣，一天，他拿起一份當天的報紙，看到一則極普通的新聞報道：一個神父在南軍李將軍的管區遇到一群兒童，他們是李將軍下屬軍官的孩子。孩子們抱怨說：他們已有好些天沒有吃到面包了，父親帶回來的馬肉很難下咽。亞默爾立即得出如下判斷：李將軍已到了宰殺戰馬充饑的境地，戰爭不會再打下去了。

亞默爾立即與當地銷售商簽訂了以較低的價格售出一批豬肉的銷售合同。條件是，付貨時間推遲幾天。

果然，戰爭迅速結束了，豬肉的價格暴跌，亞默爾從這筆交易中輕松地賺了100萬美元。