1875年春天的一個周末，亞默爾同夫人商量好外出郊游，突然報紙上一則看來并不重要的消息引起了他的注意。消息報道了墨西哥的一種牲畜病例，而那種病好像是由一種瘟疫引起的。當時，亞默爾已開始生意肉類生意。他的目光停留在那條消息上，腦子飛快地轉動著。他想，要是墨西哥真的發生了家畜瘟疫，美國鄰近的兩個州——加利福尼亞州和得克薩斯州勢必將受到傳染。而這兩個州是美國肉類食品的供應中心，一旦發生瘟疫，整個美國的肉類供應必將嚴重短缺。經過一番盤算，他一把抓起電話，撥通了家庭醫生的號碼，問對方想不想去墨西哥做一次旅行。這個突如其來的建議使醫生丈二和尚摸不著頭腦，不知如何回答是好。但亞默爾不容醫生多想，便請醫生放下手頭的一切，立即趕到他郊外野餐的地點當面商量。醫生趕到郊外，亞默爾已經游興索然，他的整個身心早已被大生意占據了。他請醫生立即趕到墨西哥去，實地查明一下那里是不是真的發生了瘟疫。醫生第二天到了那里，迅速把所了解的情況告知了亞默爾，證實了他根據報紙的消息作出的判斷準確無誤。

亞默爾掌握了這一情報后，便迅速行動起來，他集中了全部能夠動用的資金在加利福尼亞州和得克薩斯州搶購了大批肉用牛和生豬．把它們運到美國東部。不久瘟疫在加利福尼亞州和得克薩斯州傳播開來，美國政府嚴厲禁止這兩個州的一切肉類食品外運，市場上肉類食品緊缺，價格猛漲。而備貨充足的亞默爾在短短幾個月之內，就賺了600萬美元。可亞默爾不無遺憾地說：“我本想讓醫生立即動身去墨西哥，他延誤一天使我丟掉了100萬美元。”

[BT2]10.服從大眾口味，生意才能做大做強

特定的人群有特定的消費習慣，投資者如果能夠針對特定人群的特殊需要，生產自己的產品，往往可以獲得豐厚的收獲。比如開一家酒店，如果是工薪階層聚居的地方，就不能追求高標準和高檔次。而在富人聚集的所謂高尚社區，只賣家常菜之類也會遭到冷落。做生意要合乎口味，就是這個意思。

派克公司是世界上最著名的制筆企業，它樸實但充滿貴族氣息，在世界鋼筆制造業中，一直是名列前茅的產品。派克成為身份的象征，盡管派克定價很高，仍然非常暢銷。早已經成為“鋼筆之王”的派克公司，80年代已經在154個國家中銷售它的產品，并因為公司松散的管理形式，大獲成功。

派克公司之所以能夠獲得這樣的成就，同它的產品定位有很大關系。派克一開始就把產品的銷售對象限定在社會地位高的人群，公司的廣告策略也是據此而定的。1943年，在第二次世界大戰激戰正酣時，派克公司送給盟軍總司令艾森豪威爾一支派克，這支筆特地用鑲有四顆用純金制作的星，象征將軍的四星上將地位。

1962年，美國人格林上校遨游太空，派克公司也不忘記送他一支筆，這支筆用的材料是火箭的太空材料，筆身上刻有“美國進入太空”字樣。1972年，中美關系史掀開新的一頁，派克公司也來湊熱鬧，讓尼克松送給毛澤東一支派克筆。1987年，美國總統里根和前蘇聯總書記戈爾巴喬夫談判，兩人在談判協議上簽字用的筆仍然是派克。

通過這一系列的公關宣傳，人們普遍認可了派克的貴族氣，而派克公司瞄準高貴人群的策略，顯然取得了成功。但好景不長，新任總經理彼得森成為派克輝煌的終結者。

彼得森上臺后，著手把派克的銷售對象改變，要求它面向普通消費者，這造成了巨大的損失。在國際市場上，派克金筆一直是高檔、名貴的產品。彼得森認為派克公司利潤雖然很高，但公司的規模不大，其主要原因是定價太高，派克應該集中力量于低檔筆市場，他讓公司花費1500萬美元，建造一家全新的自動化工廠，生產售價在3美元以下的產品。這一戰略選擇造成無法彌補的損失，以前使用派克筆的消費者認為，派克已經不再是高貴、典雅的象征，因此不再購買它。而派克的低價產品根本產生不了吸引力，人們更愿意使用鉛筆和圓珠筆當書寫工具，派克公司的形象遭到損害，而競爭對手們，抓住這個市場空擋，搶占了派克的根據地。

從這個案例看，一種產品的消費群體一旦固定，擅自改變將會導致產品信譽的降低，這一群體就會轉而尋找其他適合口味的產品。相反，如果適應特定群體需要的產品，一定會抓住商機。

[BT1]第四章 小生意要有眼光——精打細算為大利

一屋不掃何以掃天下。做生意要從做小生意開始。

做小生意也要看市場，尊重市場規律并以平和的心態了解分析市場，迅速做出判斷和調整。

做生意要理智、機智，要算計，不要情緒、情感化，只有精打細算才會有大利潤。商品價格的多少某種意義上是市場說了算，是不以人的意志為轉移的。所以只有精打細算才能賺大錢。

[BT2]1.生意不在大小，而在于是否得法

“人心不足蛇吞象”這句話就是要告訴我們，做什么事不要貪大，對于剛做生意的人而言，你的胃口一開始不要太大，不要想著一口氣將自己吃成一個胖子。我們知道，飛往太空的宇宙飛船的助推火箭是分為一級一級的，通過一級一級的飛行，才能到達目的地。所以，做生意要有一定的目標，只有一個小目標實現，一步一個臺階地攀登，一個臺階一個臺階地上。如果在這個問題上，你作為一個剛學做生意的生意人，不考慮自己的技術、資金、人力等方面的狀況，不是“量體裁衣”，而是盲目地貪大求大，或者貪大輕小，到頭來，有可能落得一個西瓜沒有抱住，芝麻也讓別人一粒一粒地揀走了，其最后的結果就是兩手空空。

其實，就目前中國的現狀而言，一般的生意人，雖然說不上是白手起家，但起碼剛做生意的時候其資金是很不充裕的，沒有多少本錢，因此，他們一開始很難從事例如汽車、鋼鐵、石油、房地產等等需要更大規模投資的產品或生意，一般地只能從我們身邊的一些小生意做起，然后通過在市場上的摸、爬、滾、打，逐步地積累經驗和資金，然后再去做較大的一點的生意。這其實是一條良策，很值得我們去借鑒。

記住：只要生意得法，再小的生意也能賺錢。

反過來說，如果生意不得法，越大的生意賠得會越慘。

日本的“拉鏈大王”吉田忠雄就是從做小生意開始，并且賺得了大錢。

拉鏈的價格和利潤對我們而言可能是微乎其微，但在人們的日常生活中，小小的拉鏈可以說是很不起眼的，但就是這不起眼的拉鏈卻有著不可低估的用途，而且，不斷翻新的服裝以及旅行包還會為拉鏈提供新的前景。日本吉田工業公司正是以生產拉鏈而聞名于世的。它是世界上最大的拉鏈制造公司，每年營業額大約在25億美元，年產拉鏈長度相當于190萬公里，足夠繞地球49圈。該公司生產的拉鏈占據了日本國內市場的90％，占世界拉鏈市場的35％。

吉田忠雄原來是他的家鄉黑部一家經銷中國瓷器的公司的普通職員。由于這家公司生意不善而宣告破產，留下了一批貨物，其中有一些別人寄售的拉鏈。這些拉鏈做工粗糙，大部分已經銹跡斑斑。為了籌款還債，吉田忠雄要求有關債權人把這些拉鏈借給他修理。就這樣，吉田忠雄和他的兩個同事開始了從事拉鏈修理工作。后來他在自己的家鄉黑部設立了公司并作了登記，專門生產拉鏈。由于生意得法，該公司在幾年內業務大有發展，取得了較好的生意效果。太平洋戰爭的爆發，使吉田忠雄的拉鏈公司的外銷市場因此消失，而且吉田忠雄在東京的拉鏈工廠在一次轟炸中被焚毀。在種種打擊之下，吉田忠雄并沒有屈服，而是頑強地繼續開拓，終于在戰爭結束的1945年在黑部建立了新的拉鏈制造工廠。戰后的日本物資奇缺，吉田忠雄的拉鏈生意異常紅火。后來，吉田忠雄從美國進口了生產新合金材料拉鏈的機器，并采用新的制造方法大量生產。在吉田忠雄的苦心生意下，以“YKK”命名的拉鏈在日本市場上取得了穩固的優勢地位，并且打入了國外市場，成了日本第一個向海外進軍的制造商。現在，吉田忠雄公司的業務已經活躍在世界上的許多國家，在國外雇傭了數萬名職工，僅在意大利就有三家公司，而在美國拉鏈市場的占有率高達45％，吉田忠雄也穩坐拉鏈市場的第一把交椅。

一個小小的毫不起眼的拉鏈，成就了一位世界經濟巨人。

其實，世界上有許多百萬富翁，都是從一無所有中走出來，然后從事一個很小的生意，逐步逐步地成為令人矚目的大人物。

你如果想做生意成功，不妨從小處著眼，從一點一滴做起，只有這樣才能匯聚成大江大海。在激烈的競爭中，生意人千萬不要看不起小生意，而要善于積少成多，扎扎實實，埋頭苦干，這樣才能成就一番大事業。

[BT2]2.小公司的算計：以己之長克“敵”之短

一家小公司做的生意自然是小生意，但如何在商場中把小生意做大做活，這就需要公司老板精于算計，其最好的戰略就是以本公司的優點去攻取對手的弱點，守中有攻，攻中有守；保存自己，消滅敵人。這是小公司做生意的關鍵，也是它取勝的條件。

要根據公司的性質，即“本公司能做什么”來決定算計目標。靠大量生產低價格、單一產品來競爭的公司是不能制造量少、品種多、價格高的商品，并為其提供服務的。因為它沒有制造這種商品的專門技術與工藝。應該以創造“有個性的公司、有價值的生意”作為小企業的生意目標。如提供食品。業務部門用的和大眾用的就有不同，此時就要考慮本公司實際狀況或能為誰提供服務的問題。公司不同成長階段有不同的市場定位選擇。高成長的時期，在一個有魅力的市場呆下去就可以。但在低成長時期，就需要進行深入分析，看看本公司能做什么，然后選擇適合本公司性質的項目來做生意。

要使別人無法與自己競爭，應以獨創的商品來決定勝負。在商品過剩的時代，商品的品質相同就會產生價格的競爭，如果價格相同就會產生品質和服務的競爭。小公司取勝的條件，就是要使自己的公司與競爭對手有所不同，始終保持自己公司的長處，致力于獨創，打入能取勝的市場。要動腦筋創造一些獨特的商品和銷售法，把有縫可鉆的市場作為本公司的獨占目標。這個獨占目標就是打入小市場，在輕、薄、小、特、優上做足文章，做大公司不愿做的生意，從而體現小公司“小而特”、“小而專”、“小而優”、“小而精”、“小而新”的強勢。例如，建國前西安市城隍廟的買賣，大都是小店小鋪，但卻家家顧客盈門，生意興隆，其原因就在于他們經營的商品大多為大商店所沒有，特色突出。此外，在銷售的方式方法、資金運用、價格核算等方面都要發揮其小的特點，變小為巧，以巧促銷。

[BT2]3．不要歧視小訂單，它是大訂單的“祖宗”

平時在工作中和生活中，總是到處看到“最低消費100元”，“最低定購2噸”等警示牌，殊不知，這樣就將很多客戶拒之門外，錯過了許多生意機會。

一加拿大的禮品進口商，在中國發現了很多既漂亮、價錢又便宜的產品。但是中國的廠家卻要求每次訂貨數量不能少于2000～3000件。該公司抱怨說：“這樣的量，對沃爾瑪沒問題，對我們這樣的小公司就難了，因為有些款式的產品我們需要時間去推銷，不可能一下子訂那樣多。”他希望中國出口商對小額訂單的處理能夠靈活一些。

很多出口企業為了避免小訂單帶來的麻煩，往往對小訂單加以限制，或者規定最低訂貨量，或者在付款方式上有特別要求。企業這樣做，當然有其自身的考慮，但是考慮眼前利益的同時，也應當著眼將來，審視一下小訂單的發展潛力，說不定能從中發現大的生意機會。

小額訂單為出口商所不喜的主要原因是成本比較高。生產、出口玩具和其它輕工業產品的興安集團（福建）有限公司2004年5月接到一批電子玩具的訂單。其中一個柜包括15個貨號，而每個貨號平均數量不過20箱/300件。在生產安排上，一個貨號要一條生產線，還要頻繁調整。另外，工人的薪水是按件計算的，比起批量生產要少拿一半左右。公司收益也低，平均產量較批量生產低了26%。公司主管營銷工作的潘文龍先生說：“訂單我們是加班加點做完了，但工人覺得累，公司也覺得累。”

鑒于此，小訂單是不是就不值得我們予以重視呢？答案是否定的，小訂單背后隱藏的東西其實有很多。與沃爾瑪有20年合作經驗的NorthPole有限公司負責采購的JonYu先生說：“小訂單就象噴出的火山巖漿，一點點也是熾熱的，誰也不能確定它冷卻后的樣子是什么。”也許小訂單只是大買家的一個試單，或者因為買家情況發生變化，以前的小訂單帶來了更大的商機，不一而足。不加區別，對小訂單一概設限，也許會失去重要的發展機會。

從買家情況來看，小訂單的背景是不同的。小訂單可能來自小公司的訂貨，也可能來自大公司的特殊訂單，如電視購物/網上購物，或者來源于大公司新產品開發的需要等。小公司的訂貨無疑是主角，但涉及大公司的上述兩種情況也是普遍的。

就拿沃爾瑪公司來說，它很少獨立下單給陌生的公司。一般來講，訂單都是流向了其固有的供貨商了。如果這些供貨商自己的工廠做不了，或價格太高，訂單就會再流向上游供貨商。

這個超級公司的供貨商大部分是各大貿易商，他們掌握大量的貨源，以隨時滿足超級公司的需要。這種情況下的訂單是最常見的，所有的出貨務必符合超級公司的要求，但是付款人卻不是這些超級公司。這一類的訂單源自于長久的信任與合作關系，基本上是大訂單。

但目前，沃爾瑪公司已經認識到通過供貨商進貨，中間流失的利潤太多，難以保障其“天天低價”的競爭策略優勢。所以，他們又紛紛在亞洲、在中國組建采購中心，吸收不計其數的中國供應商，進入廠商數據庫。沃爾瑪負責采購的人員說：“這時候，就往往會出現一些小訂單，要求供應商按時完成，在經過質量檢測和成本價格分析后，決定是否替換現有的供應商。這樣的訂單雖是處在選擇階段，但也就是供應商夢寐以求的小訂單了。”

沃爾瑪每年的小訂單，就其數額來看，雖還不到訂單總額的1%，但也有5～10億美元之巨，已經很多了。其負責人認為，如果接到這樣的小訂單，說明供應商已經進入這些大買家的視線，現有產品、生產環境或生產能力得到了他們的肯定。起碼比其他供應商搶得了先機，這絕對值得恭喜。