1.7　實戰技巧：如何做一個被下屬認可的管理者

管理者權威的塑造來源一般包括五個方面即法定性權力、強制性權力、獎賞性權力、專家權力和參照性權力。對小團隊管理者而言，僅僅依靠職位和權力，是無法收到良好的管理效果，一個好的管理者不該讓員工恐懼，而應該獲得員工的高度認同。這種認同感更多來源于管理者的個人魅力、榜樣示范及對下屬的關心與激勵，是一種無形的影響與關系互動。

最好的領導者，人民并不知道他的存在；其次的領導者，人民親近他并且稱贊他；再次的領導者，人民畏懼他；更次的領導者，人民輕蔑他。職位與權力只能做到讓員工口服，而要做到讓員工心服，還須依靠管理者的個人魅力與影響力。

1.如何做到被下屬認可

要做到讓下屬認可，可以從三個基本條件入手，一是施加影響力；二是做好服務；三是親和力；如下圖所示。

（1）施加影響力。

團隊管理者對下屬的影響主要來源于獎賞權、個人魅力和領導藝術，其中個人魅力和領導藝術是一種無形的影響力，每次管理者的領導力提升一個層次，他們的影響力也會隨之增加，影響力的過程開始于第二層次，也就是領導力從命令到認同的轉變。

同時，在做團隊獎賞時要運用兩個有效的策略：殺大賞小、無形的激勵大于有形的給予。

殺大樹威，賞小收心。《六韜·龍韜·將威》記載，武王問太公曰：“將何以為威？何以為明？何以為禁止而令行？”太公曰：“將以誅大為威，以賞小為明，以罰審為禁止而令行。故殺一人而三軍震者，殺之；賞一人而萬人說者，賞之。”翻譯成現代語，意思為，周武王問姜太公說：“將帥用什么辦法來樹立威信？用什么辦法來體現圣明？用什么辦法做到有禁必止，有令必行？”姜太公答道：“將帥通過誅殺地位高貴的人來樹立威信，通過獎賞地位低下的人來體現圣明，通過審慎而嚴明的賞罰做到有禁必止，有令必行。因此，殺一人而能使全軍震駭的，就殺掉他；賞一人而能使全軍高興的，就獎賞他。”

在團隊管理中，要敢于“殺大”，不姑息團隊中有地位、有聲望的人犯大錯，尤其是不偏袒與你關系好的親信。對于這類人員犯錯的處理，應該要做到公事公辦，但可以藝術性地處理，可以與其私下溝通，講清楚道理和利害關系，讓其認識到錯誤的嚴重性，以做出反省，并幫助其改正。

阿里巴巴的馬云在處理衛哲的事件上，也許能為小團隊管理者提供借鑒。

衛哲曾經是阿里巴巴B2B公司的首席執行官，深得馬云賞識，衛哲不負眾望，將阿里巴巴帶上了新高度。后來，由于“供應商欺詐事件”衛哲引咎辭職。作為阿里巴巴B2B公司的最高層領導者，下面發生這么嚴重的事情，確實有不可推卸的管理責任，當時人們普遍認為，衛哲會受到處罰，但沒有想到會這么嚴重——離職。

在馬云看來，這不是小事，而是天大的事情，是價值觀問題，觸碰了公司的底線——誠信。這個事情必須有人要承擔責任，而這個人就是衛哲以及眾多公司高層。最終，衛哲提出辭職，離開了阿里巴巴。

馬云在處理衛哲這件事上，堅持了原則——誰也不能違背公司價值觀，但也沒有虧待衛哲。衛哲擁有4800萬阿里巴巴的股份（阿里巴巴在香港上市時獲得），后來，衛哲創辦的嘉御基金，馬云是第一個投資人。

從這件事情可以看出，馬云在處理團隊問題的時候很有藝術性，既堅持了原則，又能讓當事人愿意接受。

（2）做好服務。

管理從另一種角度來說就是服務，管理者要服務好你的團隊，服務好你的下屬，支持團隊目標的達成與員工的增值。就像家長管教孩子一樣，你要管好孩子首先要服務好孩子，這樣小孩才能跟你親近，只有親近才能認同你。我在授課中經常講一句話：管理首先要做好服務，既要完成管理目標，還要支持員工成長。如果一個下屬在你手下長期得不到成長，說明你是失職的。

（3）親和力。

親和力，要求管理者不以勢壓人，并做到措辭柔和，不傷害員工的人格和尊嚴。俗話說：“樹怕傷根，人怕傷心。”工作中管理者一句肯定的話語，一個會意的微笑或一個支持的手勢都是“后進員工”進步的精神食糧。為此，作為管理者，要善于發現“后進員工”的閃光點，并耐心去培養，使之不斷努力，完善自我。

2.用業績說話，帶領下屬完成團隊目標

業績是團隊能力的最好證明，完成目標并不斷挑戰更高的目標，能給團隊成員帶來極大的滿足感與挑戰感。團隊不養懶人，公司不養閑人。團隊目標的完成有賴于有效的目標管理方法，包括團隊目標的制定、目標的分解、團隊成員目標設置、目標跟進與資源支持等環節。

（1）目標的制定。

沒有目標，團隊就像一盤散沙；沒有目標就沒有責任，沒有責任感，就沒有團隊凝聚力。團隊首先要有明確的目標，其次要把目標分解到每個成員，千斤重擔大家挑，人人身上有指標，當然目標的下達是在雙方協商的基礎上進行的。

彼得·德魯克提出了管理學中的“SMART原則”，指制定目標的五個原則，它們分別是：具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、具有相關性的（Relevant）、有時間限制的（Time-bound），如下圖所示。

例如，8月份銷售部門目標：在31日前完成銷售額2000萬元，回款率90％，毛利潤率確保15％以上。

（2）目標的分解。

目標分解就是把總目標拆分為若干小目標，制訂完成每個小目標的時間、進度以及完成質量等。管理者可運用“魚骨圖”的方法進行目標分解，如下圖所示。

（3）團隊成員目標設置。

團隊成員的目標由員工和管理者根據目標分解的結果共同參與商討確定。目標的實現者要參與目標的制訂，這樣有利于目標的實現。同時目標的設置可分為基礎目標、激勵目標和挑戰目標三種，基礎目標是達標線，激勵目標是標準線，挑戰目標是獎勵線，最終按目標的不同達成結果進行相應獎罰，如下表所示。

（4）目標跟進與資源支持。

目標的實現有五個關鍵，分別是目標制訂、計劃分解、資源支持、有效執行和監督反饋，如下圖所示。其中監督跟進是提升員工執行力的有效手段，員工不會做你期待的事，只會做你檢查的事。有效監督與過程管控既能保證員工的工作方向不偏離，又能促進員工的有效執行。

但在資源分配與利用方面，管理者往往會犯難，因為資源是有限的，如何利用有效的資源創造最佳的團隊業績是要深入思考的。

通常情況下，團隊的整體目標一定是超過當下團隊員工實力的目標，具有一定的挑戰性，而團隊資源是有限的，尤其是一些不受重視的“偏遠”小團隊能得到的資源更是匱乏，這時候小團隊管理者要用突破思維的方式去尋找解決問題的辦法，盡量讓有限的團隊資源發揮最大的價值。

（5）團隊工作效率提升。

①“三點式”管理法

在日常團隊管理中，不管是推進一個項目，還是舉辦一個活動，或者帶領業務團隊，都會遇到一堆事情。對于管理者來說，要善于“抓重點”“定節點”“破難點”，在規定的時間內，把重點做出特色，想方設法突破難點，抓好項目的時間節點，我稱之為“三點式”管理法，如下表所示。這種方式的優點是：集中優勢資源有成效地完成重點工作，提升團隊執行力。重點工作最好不要超過3～5項，多了就不能聚焦，眉毛胡子一把抓，結果可能什么也做不好。

②PDCA循環管理法

PDCA循環是由質量管理大師戴明博士提出，廣泛應用于質量管理、目標管理、項目管理、工作管理等領域。同時，PDCA是管理者提升團隊工作效率的有效手段，小團隊管理者的職責就是以團隊目標為基礎在日常工作中推動“PDCA循環”，即“計劃（Plan）→執行（Do）→檢查（Check）→糾正（Action）”。PDCA循環是一個持續上升的動態管理過程，而不是一個封閉的管理過程。PDCA強調在工作實踐中不斷提升，不斷糾正反省，及時調整，如下圖所示。