第2章　知人善任：小團隊管理的基礎是識人用人

2.1　慧眼識才：把合適的人放到最合適的位置

識人用人是團隊管理的基礎，人對了事才能對，事做對了團隊才能出業績。因此，小團隊管理者最重要、最基礎的工作之一就是如何進行合理的匹配——讓合適的人干最合適的工作，在人力資源領域叫“人崗匹配”，主要體現在專業人干專業事，人盡其才，崗得其所。

由于小團隊人員有限，往往是一個蘿卜一個坑，必須讓每個人發揮特長，挖掘其最大的潛能，才能創造最高的績效。

王華是一家小型貿易公司銷售部的經理，近期通過面試招聘了一名區域銷售主管，在面試過程中了解到這名主管在其他公司曾經業績突出，王華對其寄予厚望，安排其帶領五名業務員去開拓新的市場業務，可兩個月下來，業績慘淡。后來王華通過分析發現，問題在于此人的能力與崗位需求嚴重不匹配。在面試甄選的時候看重的是他的業務能力，但其帶領團隊的能力極差，而這恰恰是這個崗位最需要的關鍵能力。

相信很多管理者在選人、用人方面都會遇到類似的困擾，感覺某位員工是個人才，但就是在現有位置做不出成績。小團隊管理者在選人、用人時必須進行合理的配置，謀求人與事的適當配合，實現員工能力與崗位需求的良好匹配，使合適的人干合適的工作，才能發揮其最大的效用。

1.小團隊選人標準：價值觀＞個人能力

要做到人崗匹配小團隊管理者首先要學會有效識人，要明確選人的標準。

不同的公司，選人、用人的標準是不一樣的，比如京東的劉強東認為，公司在選擇人才的時候，價值觀是放在第一位。在京東，那些能力強但價值觀與公司不匹配的員工，被歸為“鐵銹”，對公司的文化和團隊文化的破壞性最強，需要第一時間被淘汰。無獨有偶，在阿里巴巴的用人體系中，績效和價值觀各占50％，那些績效很強但是價值觀與公司不匹配的員工，被歸為“野狗”，也是要被首先淘汰。

在小團隊用人方面，短期來說可能會看重員工的能力，這樣的員工能快速給團隊帶來業績。但從長遠來看，應強調價值觀＞個人能力。因為，在小團隊里，如果團隊成員們的價值觀嚴重不一致是很難走長遠的，有可能導致團隊內的壞情緒及內耗，甚至會導致員工的離職。如果一個小團隊經常性有人離職，這對團隊在職成員來說是非常敏感的，因為小團隊總共就那么幾個人或者十幾個人，誰進來，誰離開了，大家都看得很清楚，這種人事上的變動容易被關注，被放大。尤其是部分能力強、影響力大的員工與團隊的管理者存在較大意見分歧而離職時，有可能他會把團隊內大部分員工帶走，這是很危險的。

所以說，小團隊用人，價值觀比能力更加重要。

2001年的時候，阿里巴巴的規模并不很大，還算小團隊，就開始對使命感和價值觀實行了考核，把其與獎金掛鉤。當時，阿里巴巴有個決定生死存亡的討論。那時，擺在他們面前的是要選擇走哪條路——到底要不要給客戶回扣？要知道，當時阿里巴巴很困難，急需要找到客戶。但他們最后決定：我們這個公司就是不給回扣。在馬云看來，給回扣違背了阿里巴巴的價值觀。三個月后，業績最佳的兩個銷售人員給了回扣，馬云立刻將他們開除了。

在優秀的管理者眼里，價值觀大于個人能力。

2.如何在面試時看準人

由于人是復雜的，團隊管理者在面試過程中看到更多的是候選人外在的相貌、談吐、學歷、經歷等基本情況，而很難看到深層的特質，這需要管理者在面試的時候刻意觀察，通過科學的面試工具、方法來有效鑒別合適的人才，并通過試用期來繼續觀察候選人深層次的特質。

實戰工具1：VKSAPM識人法

VKSAPM識人法是小團隊管理者用來考察候選人可參考的六個維度，分別是價值觀（Values）、專業知識（Knowledge）、專業技能（Skills）、綜合能力（Ability）、個性特質（Personality）、求職動機（Motive），如下圖所示。

但對于團隊中不同崗位的候選人考察的維度可以有所側重，比如管理類崗位招聘側重考察價值觀、綜合能力和個性特質等；技術類崗位招聘側重考察專業知識、專業技能、求職動機等；一線普通員工側重考察求職動機、專業技能等。

實戰工具2：面試中的STAR模型

STAR模型是用來測評候選人曾經行為的工具，根據候選人曾經的行為可以深入評價他的特質，預見他未來可能做出的行為，如下圖所示。STAR面試法是目前業界最佳的面試法之一，其中S代表Situation（情景），指候選人過去工作的背景情境；T代表Task（任務），指候選人過去曾經承擔的工作任務或角色；A代表Action（行動），指候選人在過去工作中具體的操作和執行；R代表Result（結果），指候選人過去曾經做出的成績。用一句話來概括這個面試方法：在什么情況下，承擔什么任務，采取什么行動，最后的結果如何。運用STAR面試法，通過候選人的回答來判斷他深層次的特質，并且這個提問是現場臨時發起，基于候選人過去的經歷來做的提問，更具真實性，屬于典型的行為面試法。

例如，某人來你們部門面試銷售崗位，簡歷上寫著其做過很多類型的銷售工作，業績也很突出。面試官可以選擇恰當的方式來詢問以下問題。

（1）請問你在過往的銷售工作中遇到最難的一個銷售項目是哪個？有什么樣的背景？（情景）

（2）這個銷售項目的目標是什么？你在項目中負責什么？你的任務目標是什么？（任務）

（3）為了達到你的任務目標，你都做了哪些工作？你是如何化解這個項目中的難點的？（行動）

（4）這個銷售項目最終結果如何？你的任務目標完成得如何？你對結果怎么看？（結果）

另可增加補充提問：你覺得對你自己做出的這個結果滿意嗎？如果不滿意你認為有哪些問題和不足？如果這個銷售項目再讓你重新做一次，你會如何改進？

3.能崗匹配是關鍵，匹配比優秀更重要

知人善任的核心是“能崗匹配”，能崗匹配包括：知人—知崗—人崗匹配三部曲，知人是前提，知崗是保障，人崗匹配是關鍵。

作為小團隊管理者要樹立兩個理念。

（1）沒有不好用的員工，只是沒有把他放到合適的位置而已。千里馬馳騁疆場，但耕地不如牛；如果讓牛像馬一樣去疆場奔跑，那遲早也會被累死。這是典型的沒有認識到它們的優劣勢，放錯了位置。

（2）職位是為普通人設計的，而非圣人。在團隊中設計職位時，要科學合理，不能讓崗位設計太復雜，設置出一些“只有天才才能勝任的崗位”；也不能把崗位設計得太簡單，讓待在崗位的人員太清閑。同時，崗位的設置要有挑戰性和提升的空間，有趣味性、有挑戰的工作更符合90后、00后員工的特性；有提升的空間是讓員工能看到希望，方便后期幫助員工實現職業生涯規劃。

實戰工具：人職匹配模型

每個員工都有著各自的能力，創造獨特的價值；而每個職位有著其獨特的崗位要求，組織也會賦予其相應的崗位報酬。當員工的能力與職位的要求相匹配時，才能真正做到人盡其才，崗得其所，員工的能力才能真正發揮，從而創造有效的崗位價值，如下圖所示。

職場是一個價值交換的道場，當員工的能力達到組織要求時，組織滿意；當組織給予員工的回報讓員工滿意時，員工幸福；這是員工與企業共贏的一個過程。