麥肯錫診脈：重經營而輕管理的通病
如果對麥肯錫進行定位，那么大多數人會脫口而出：這是一家管理咨詢公司，它經營的就是管理咨詢的業務。那么為什么它會將業務重點放在管理咨詢上，而不是經營咨詢上呢？更深地挖掘這個問題，其實就是一個容易被人忽略的命題：管理真的有那么重要嗎？
管理實際上是一個范疇很廣的概念，對企業發展的目標、資源、質量、流程、績效、客戶、計劃都可以進行管理，但無論哪一種，最終都涉及內部資源的調整、分配和利用問題，而這恰恰是很多企業的弱項。
從管理的角度來說，一個創業者，一個企業家，應該要做的是整合資源，發揮資源的最大效用。但現實情況是，很多企業家都將開拓市場當成一個單獨要完成的工作，甚至是唯一的工作，他們所想的是，以滿意的價格將產品賣給更多的客戶，因此所有的資源都傾向于用來打開市場，卻忽略了“打開市場”這一步驟所需要的各種鋪墊和輔助——只有公司的其他系統得到完善，才能確保產品賣得更好。
比如一家食品公司成立之后，公司可能會主打新產品、新口味的噱頭，依據自身的優勢快速打開市場，也許公司會在短時間內擴張新的門店，或者成立分公司。一般情況，一家、兩家的擴充并不會帶來什么負擔，可是一旦公司雄心勃勃地擴充出幾十家分店，那么如何在短時間內確保所有的門店都保持同等水準的服務質量，就會成為一個大問題。畢竟當公司將所有的資源都集中到如何在新城市開辟戰線時，就無法騰出更多的資源來提高服務質量，尤其是對于那些根本沒有管理概念的公司來說，這樣做就等于埋下了一顆定時炸彈。
在現實社會中，很多公司都存在盲目求大的現象，喜歡高速擴張的發展風格，卻忽略了提高管理水平，以至于容易出現內部機構臃腫、辦事效率低下、在市場上冒進、產品質量良莠不齊、資源浪費嚴重等情況。麥肯錫替很多跨國公司進行過診斷，發現一些大公司也存在這樣的問題。比如上海寶鋼公司曾是國內最具名氣和實力的鋼鐵企業，市場擴張勢頭迅猛，但片面強調發展和擴張的經營策略，使得公司的管理滯后，內耗嚴重，企業一直無法突破“瓶頸”成為世界級的鋼鐵公司。
麥肯錫公司經過診斷，意識到寶鋼公司的產量雖然驚人，但產能利用率很低，產品質量與世界級別的大公司相比，存在明顯的差距。公司交貨時，各部門習慣了延遲，而且在客戶服務方面存在很大的漏洞。很顯然，質量不佳、服務不佳，并不是因為生產技術不好，而是因為管理不到位，而以這樣的形象去開拓市場，毫無疑問會逐漸產生很大的阻力。麥肯錫于是建議寶鋼公司從管理入手，做好內部的精益管理工作和流程控制，將出貨時間、質量檢控、業績考核作為重點改革項目，更好地提升經營方面的競爭力。
從整個世界范圍來看，管理滯后似乎是一個普遍存在的問題。麥肯錫對此深有感觸，在巔峰時期，世界上排名前100的公司中，有70%的公司是麥肯錫公司的客戶。麥肯錫發現，即便是那些最優秀的企業，也常常存在一些管理上的頑疾，這種頑疾的產生，很大一部分原因就是經營過快引發的管理滯后，事實上，大多數看起來風光無限的大企業都容易在高速發展的時候失去自我管理的耐心。按麥肯錫咨詢師的說法來講，那些經營不善的企業，往往不是因為自己跑得不夠快，也不是因為自己沒有積極開拓市場，而恰恰是因為它們將管理遠遠拋在了經營的后面。
有意思的是，作為一家管理咨詢公司，麥肯錫自身也經歷了一段動蕩期和低谷期：為了在市場上站穩腳跟，它曾經瘋狂拓展客戶源，提升經營業績，雖然在幾十年時間里發展成了一家大公司，但是在20世紀70年代卻因為管理能力不足而陷入發展“瓶頸”，整個公司的經營陷入停滯狀態。麥肯錫官網曾這樣描述當時的困境：“我們發現，公司在20世紀60年代的增長已經威脅到一種彌足珍貴的東西，就是我們的客戶關系。”
為了走出困境，公司高層組織了一個研究委員會，認真研究公司選擇和評估顧問的過程，以及所掌握的知識質量。經過一段時間的分析，公司找到了發展停滯的原因：片面追求發展速度，而忽略了自身能力的提升，尤其是晉升了一大批不那么睿智的人，這些人被稱為通才，在技術或者財務領域可能很突出，但是在業務咨詢方面可能并不屬于專業人才，缺乏可靠的客戶基礎。
從市場競爭的角度來說，讓不專業的人服務客戶，顯然更容易將客戶關系搞砸。正因為如此，麥肯錫推動了內部人才管理模式的變革，包括在內部進行知識管理，提升全員業務能力；調整人才結構，吸入更多高水平的專業人才，提升各領域的專業素養；推行以行業劃分為基礎的事業部制。這一類管理改革舉措，不僅扭轉了經營頹勢，也直接推動了經營策略的改革，最終幫助公司實現復蘇。
依據自身的經驗，麥肯錫意識到，如果經營代表了公司發展能力，那么管理就成為這種能力的基本保障，只有擁有完善的管理體系，企業的經營才會更加順暢。所以麥肯錫一直都在幫助客戶公司建立一個最基本的管理概念，引導它們不要將經營和管理割裂開來，更不要將管理當擺設。
一個好團隊應該具備什么管理特質
許多管理學家在評價公司的發展時，都會強調企業的特質，而這些特質雖然通常都是通過經營模式體現出來的，但本質上卻是管理的體現。優秀的公司在經營方面占據優勢，而支撐這種優勢的必定是管理。麥肯錫接觸過各種不同類型的公司，發現不同企業的管理特質有著不同的體現，也有著不同的理解，但無論如何，它們通常都存在一些共同點，這些共同點是麥肯錫一直都在強調的。
比如在麥肯錫咨詢內容中，人才管理是一個非常重要的課題，麥肯錫的目標就是：幫助客戶在其業務上做出積極的、持久的以及實質性的改進，建立起能夠吸引、發展、激勵和保留杰出人才的出色公司。確保客戶公司建立一個良性的人才管理體系，是麥肯錫非常看重的一個咨詢內容。
麥肯錫非常崇拜那些擅長進行人才管理的公司和團隊，在它看來，優秀的團隊必定離不開人才，人才管理應該是優秀團隊的管理特質。比如谷歌公司的研發團隊給予人才的尊重除了高薪，還有自由，員工甚至可以帶著寵物一同去辦公室。蘋果公司的研發部則重在打造一種創新文化，每一個有能力的員工都會獲得自我發揮的空間，盡管這種創新管理體系免不了會很嚴格。華為公司每一年都在搜羅、聘用和儲備頂尖人才，而且這家公司擁有業內最大度的員工持股機制，真正實現了員工與公司的利益一體化。
不同的團隊在人才管理上會采取不同的方式，但是最基本的要素還是包含了幾點：具有吸引力的薪酬、良好的發展平臺與晉升的空間、強烈的歸屬感和自豪感、具有向心力的企業文化。企業如果可以做到這幾點，就可以有效吸引人才、激勵人才和保留人才。
如果出色的人才管理是麥肯錫認為的第一特質，那么強大的執行文化就是第二個管理特質。麥肯錫在多年的咨詢活動中，發現一個現象：許多優秀公司的隕落，被歸因為戰略高度不夠、創新思維不夠，或者歸因為優質資源不足，卻往往忽略了一個更重要問題——執行力的不足。
執行力是將所有智力資源轉化成為現實的關鍵，也是資源轉化成為價值的前提，在麥肯錫看來，執行力的高低離不開內部管理機制的制約和促進。麥肯錫始終將執行力乃至于執行文化當成管理的重要部分，一家公司的好點子沒能在現實中運轉起來，絕不是因為公司養了一群懶惰的員工，而是全體成員執行意志的缺失。
特斯拉的創始人埃隆·馬斯克與世界首富貝佐斯都是非常看重執行力的領導者，馬斯克向來被認為是一個狂人，他身上展現出來的那種狂想、偏執令許多投資者感到不安，但在所有的項目當中，他都堅持讓相關的想法落地執行，從最受歡迎的新能源汽車，到最具挑戰性的超級高鐵項目和火星移民計劃，他一直都在努力兌現自己的承諾。貝佐斯相比而言更加低調、務實，也更加嚴苛，古怪的脾氣和精益求精的辦事作風，使得他不允許內部出現任何的松懈，員工必須無條件地完成指定的任務。
這兩個人的成功印證了執行力的重要性，麥肯錫甚至認為，執行力強的公司，哪怕不需要依賴太多的創新機制和優質人才，也同樣可以在競爭激烈的行業中生存下去。
如果說人才管理是抓住了管理的核心，執行是抓住了運營的前提，那么溝通與協作則是企業發展的一個基本保障，這就是麥肯錫認為的第三個管理特質。對于一個優秀團隊來說，單打獨斗并不可取，因為現代企業競爭是群體的競爭，而不是個體的競爭，任何一家公司都不可能僅僅依賴某一個人才來獲得快速發展的機會，優秀團隊必須懂得將不同層次、不同類型、不同能力的人整合在一起，而這種整合是需要建立在良好溝通和協作基礎上的。
有一家跨國公司擁有頂尖的市場型人才，但是在搶占新市場時，總是慢別人一拍，這讓公司高層感到惱火。麥肯錫應邀對其進行診斷，發現問題在于僵化的溝通體系，比如當市場部的一線員工發現商機時，通常會在第一時間及時向上級反映情況，但臃腫的層級機構拖慢了信息的流通速度，各部門各自為政的辦事風格，又導致資源調動極為困難。所以麥肯錫給這家公司提出的建議是：打破并壓縮原有的層級機構，確保公司打造出一個扁平化的結構，同時在一線部隊與高層之間直接開辟溝通通道。最后在各部門之間建立聯絡熱線和信息共享平臺，確保信息和資源可以在第一時間實現共享。
在麥肯錫看來，公司應當強化團隊溝通協作的管理，因為協作是團隊運作的基礎，而溝通是保證協作的前提，如果公司不注重在管理中強化溝通，那么整個公司在經營管理上會產生強大的內耗，也會出現松動和分離的危機，而這樣的企業即便擁有不錯的資源，也無法整合成強大的力量。
最后一點，麥肯錫認為優秀團隊必須擁有超越尋常的特質，而這種管理特質通常是領導者自帶的，歸屬于領導能力的一個方面。比如優秀團隊需要一些瘋狂的想法來推動自身的進步，一些令人難以置信的目標、一些非同尋常的嘗試，都可以幫助企業走出自身的視野范圍，甚至去突破行業的天花板。一般情況下，麥肯錫公司并不提倡客戶公司進行冒險，但必要的嘗試有時候可以帶來意想不到的突破，可以說那些偉大的科技公司常常都會在邊緣試探，而這種試探對于那些保守卻又渴望走出自己道路的企業，會是不錯的方案。
優秀管理團隊的特質有很多，良好的企業文化、出色的流程管理、多功能的經營風格、解決自我問題的強大能力，這些同樣不可或缺。但麥肯錫認為人才管理、執行文化、溝通與協作、超越尋常，是一家公司被稱為優秀的幾個關鍵特質，也是企業得以高效運轉的重要保證。
麥肯錫管理思維
麥肯錫在管理上的一些模式、原則以及理念，歸根結底在于獨特的管理思維模式，正是這些思維決定了麥肯錫與眾不同的管理風格，也推動它走向了成功。
——分清主次
麥肯錫始終認為企業在管理上的混亂，很大一部分是時間管理的混亂造成的，很多企業往往會在一些無關緊要的事情上浪費資源和時間，然后將那些真正需要投入大量精力的工作拋在一旁，這樣就會對企業的辦事效率和收益造成直接的打擊。所以麥肯錫強調所有工作不可能是同等重要的，要分清哪些是重要工作，哪些是次要工作；必須是管理者和執行者率先厘清的問題，公司應該努力做好企業內部最重要、最緊急的任務，那些次要的或者無關緊要的工作，可以適當延后處理。
比如，聯想公司在走向國際市場的時候，曾遭遇了發展的“瓶頸”，各項業務的開展都很不順，為此不得不向麥肯錫求助。咨詢人員在考察公司之后，發現聯想集團的業務管理有些混亂：公司發展了好幾項業務，但是并沒有一個明確的主攻點，有時候重視手機業務，有時候又強化電腦業務，或者其他方面的業務，結果導致內部資源利用處于混亂狀態。麥肯錫公司在分析和研究之后，有針對性地給出了業務優先級排序方法。
這個方法有4個基本步驟，明確各行業及業務特點（按順序分析臺式電腦、筆記本、手機的特點），明確評估標準（市場吸引力和聯想核心競爭力的評估），制定評分標準和權重分配的計分規則（中國市場規模權重、中國市場增長度權重、中國市場行業利潤率權重、國際市場行業利潤率權重、國際市場行業資本價值權重等），對每個產品使用評分、加權的方法進行評估（依據市場吸引力和核心競爭力，劃定了重點扶持、重點開發、退出或發展、獲取回報4個象限）。這種優先級排序，有效提升了聯想公司的業務處理能力，使公司的業務制定更具針對性。
——找到并把握關鍵驅動點
把握關鍵驅動點，簡單來說就是起關鍵作用或者決定作用的那個點。想要找到這個點，首先，需要把握正確方向或者目的，比如一個企業最終要達到什么體量，要產生多少盈利，要走向哪一步，這些目的直接決定了企業的走向。
其次，要注重資料整合與數據分析，相關責任人平時應該把那些能夠影響走勢的因素一一記錄下來，在必要的時候進行整合、分析，找出其中最能影響企業發展的那個因子，這就是關鍵驅動點。
比如麥肯錫發現某家投資公司缺乏明確的發展目標，也沒有一個比較固定的投資方向，至于如何把握影響公司發展的因素，負責人更是一問三不知。麥肯錫于是對公司往年的發展數據進行比對，發現這家公司雖然受到投資比重變化、外界環境變化，以及子公司業績變化的影響，但最關鍵的因子在于浮存金，它是真正保障公司擁有充足投資資金的關鍵。因此，麥肯錫就將浮存金作為這家公司的關鍵驅動點，并對相應的浮存金管理制度進行完善。
——集中能量做事
在明確了什么事情是最重要的之后，團隊要做的就是集中力量去完成這件事，麥肯錫把能量的集中稱為穿透力。在給客戶公司做咨詢的時候，麥肯錫經常會強調這一點，它認為一家優秀的公司不一定要事事都去做，擺脫那些不相干或者無關緊要的事情，抓住那些最重要的少數幾件事，然后集中能量去做，在那些重大任務上采取逐個擊破的方針，遠遠要比將精力分散開來更加高效。
——做正確的事
做正確的事，是堅守目標的一種表現，它不僅涉及執行力的問題，還牽涉到內部的凝聚力與協作意識，涉及個體在發展過程中的能力輸出，可以說企業是否實現發展目標，很大程度上取決于整個團隊是否在做正確的事。所謂的正確的事，包含了符合目標方向的事情，符合公司戰略需求的事，公司戰術上約定以及規定好的事情，不打亂公司的原有計劃以及不影響公司戰略目標實現的事。堅持做正確的事，使得麥肯錫一直都在正確的發展方向上前進。
——正確地做事
麥肯錫非常注重對做事的原則進行重點強化，多年來，這家咨詢公司始終堅持要求員工采取最合理的方式來解決問題，在項目開展的過程中，每一個參與者必須按照規則和指令行事，必須按照最高效的方法采取行動，不過特殊情況下，員工也有自主判斷和決定的權利，尤其是當公司高層的決策出現錯誤時，員工可以在適當的時機按照自己的方法行事。無論是遵照公司的指令行事，還是按照自己的理解加以調整，都是按照正確的方式在執行任務。
一般，都屬于正確做事的范疇，在這一方面，麥肯錫的表現非常出色。
——簡化才是效率
簡化思維是麥肯錫公司得以立足和發展的關鍵因子，在麥肯錫公司，任何工作都要以簡單明了的方式呈現出來，這是節約時間和資源的一種手段，更是提高效率和贏得客戶好感度的關鍵。麥肯錫認為，一件事情很復雜，那么只要找到重點，就可以讓所有問題迎刃而解；一個問題非常困難，那么找一個懂它的專業人士，進行授權就可以了；一個企業的流程非常煩瑣，那么對企業層級結構進行壓縮就可以提高效率。甚至于在溝通方面，麥肯錫公司也要求所有人都盡量做到簡單明了，一句話能夠說明白的，絕對不能用兩句話來表達。可以說，極簡主義的風格造就了麥肯錫的強大效率。
而在簡化思維中，最典型的就是邏輯樹工作思維，在面臨一些復雜的狀況時，麥肯錫公司要求員工明確目標，將大問題分解成小問題，剔除無關緊要的內容，接著制訂具體的可執行的計劃，運用頭腦風暴法分析那些關鍵點，最后對結果進行論證，對流程進行討論。多年來，這種思維模式和工作方法，也成為麥肯錫智慧輸出的一個重要組成部分，并使得麥肯錫在管理咨詢領域獨具風格。
——高層思維
麥肯錫公司一直都在強調以高層的眼光和心態來看待關鍵性的外部因素，并強化對內部的深入了解，從而更好地把握住企業發展的節奏，這是所謂的CEO視角或者高層思維，因為CEO本身就是統領全局的人，能夠對企業的發展狀況進行全局的了解和掌控。
比如麥肯錫在召開內部的業務會議時，高層會詢問“某個問題與大背景之間的關系”，強調整體性，并引出新的問題——“這種關系應如何體現在行動計劃中”。整體性思維與執行的結合，簡單來說，就是從整體上尋找相關問題的脈絡和解決方法。
以上幾種思維都是麥肯錫管理理念的精髓，也是麥肯錫可以將咨詢業務做向全球的基礎，它們是麥肯錫管理模式的重要標簽。