消除組織內部的權力壟斷
在20世紀70年代，麥肯錫的發(fā)展陷入低迷，為了幫助麥肯錫公司走出低谷，公司的全球總裁丹尼爾邁出了重要的一步，那就是審視自己，這種自我審視并不僅僅是簡單的自我管理、自我調整、自我批評，更多地體現出了民主的特性，它讓更多的人參與決策，并將原本集中的權力進一步分化。
當時丹尼爾向自己的合伙人詢問公司應該關注什么問題，而合伙人弗雷德里克·W.格魯克寫了一個備忘錄，上面列舉了公司落后競爭對手的各個方面，其中，戰(zhàn)略、運營和組織方面是格魯克重點強調的內容。丹尼爾對此感到高興，于是直接做出決定，讓格魯克成為公司戰(zhàn)略業(yè)務的負責人，全權處理戰(zhàn)略管理事宜。而正是這一次的分權和授權讓麥肯錫公司形成了一種出色的管理策略，那就是讓發(fā)現問題的人負責解決問題。
在拓展海外業(yè)務的時候，丹尼爾直接將分權進行到底，他下達指令，公司無論是在德國、法國、意大利，還是日本的辦事處，必須任用當地人作為辦公室的負責人。許多人都認為這樣做會削弱總部的權限，可能會導致公司高層出現權力被架空的情況，但事實證明了丹尼爾過人的眼界，由于當地人最了解當地市場的情況，對當地的公司也具有更好的溝通能力，讓這些人負責相關業(yè)務，無疑可以更好地找出問題、解決問題。
在整個改革過程中，丹尼爾實現了合理地分權和授權，將過去那種高度集中的管理模式進行分解，讓更多有能力的人來分擔公司的壓力。
百度創(chuàng)始人李彥宏曾經這樣說道：“寬松的公司文化是適合百度的，而且極具感染力，可以很快感染新進百度的員工。維護紀律和權威不是目的而是一種手段，真正的目的是高效率、增強競爭力。外部環(huán)境變化不快，紀律嚴格、按部就班可能效率最高。但是百度所處市場在迅速發(fā)生變化，每一個百度人都要有相應的自由度，根據他所負責工作的變化隨時做出調整。凝聚力不是基于規(guī)章制度，而是基于自發(fā)的沖動和創(chuàng)業(yè)激情。”
這句話同樣適用于麥肯錫，麥肯錫在內部管理上雖然不算寬松，但是員工都具備一定的自由度，能夠有效地按照自己的意志力去執(zhí)行某些任務，處理一些細節(jié)問題。具體的做法就是建立各種具有獨立性格的咨詢團隊。對麥肯錫這樣的大公司來說，不可能讓高層去應對所有的客戶，相應的咨詢團隊必須在工作中保持一定的獨立性和自主性，它們要掌握獨立溝通、獨立解決問題的能力，因此公司開始積極放權，確保團隊的敏捷性。
多年來，麥肯錫所強調的團隊獨立性分為幾個方面：
資源使用——團隊有權力調配資源，滿足自身的咨詢需求，相比于請示公司，團隊的資源調動權限適度放開，可以保證資源的及時補充。
自主決策——團隊可以在一些小風險的工作或者日常工作中做出自己的判斷和決策，而不用事事請示高層，自主決策可以提升獨立團隊的運作空間，并且更合理地應對一些突發(fā)事件。麥肯錫建議公司開展內部會議，讓團隊成員自己決定應該怎樣去做。
團隊行動——作為一個獨立的小團隊，它必須擁有一定的行動自主權，團隊的工作模式、工作流程、工作方法，不應該受到高層太多的干涉。只要結果明確，方向正確，那么具體的規(guī)劃路徑可以讓獨立團隊自己完成。
組隊權限——公司會組建一個優(yōu)秀的團隊，但團隊本身也有選隊員的權力，尤其是在一些特殊項目上，團隊負責人或者項目導師有自己擇人用人的標準。
小團隊的工作充分保持獨立性，就可以減少對外在的依賴，這樣無疑會讓它們加快完成工作的速度，提高辦事效率。這就是為什么麥肯錫公司的咨詢團隊，一直都以效率著稱，咨詢團隊的獨立性和權限要遠遠超過其他公司。
多年來，麥肯錫的管理模式被充分展示給客戶公司，許多前來咨詢的公司都或多或少地在權力機制的掌控上存在困惑，即便是在國內，有很多公司對于集權還是有很深的偏執(zhí)：權力下放是否意味著失控，是否意味著組織將會解體？麥肯錫對此的建議是，嘗試著下放部分權力，先看看結果如何。考慮到管理上的很多腐敗問題，組織上的低效和高內耗，思想上的僵化，這些往往都和過分集權有關，因此麥肯錫在咨詢的時候，往往會格外重視客戶公司組織內的權力機制，努力構建一個權力平衡機制和民主科學的決策機制。
不過，無論是分權還是授權，公司本身都應該享有問責的權力，而且需要對一些不符合公司規(guī)劃、規(guī)則的東西進行校正，確保團隊奮斗方向不會產生偏差。此外，分權和授權都存在一個制約模式：第一，關鍵事項的決策權不能下放；第二，分權體系下要形成合理的平衡機制；第三，授權對象要經過認真考核，讓有能力的人擔起重擔。只有適當約束權力的下放形式，才能夠保證被分配的權力可以發(fā)揮出最大的功效。
打造順暢的信息溝通渠道
在談到組織管理以及管理效率的時候，許多人第一時間會想到制度，卻忽略了一個根本的問題，管理本身就是建立在溝通基礎上的，無論是指令下達還是信息反饋，都依賴溝通，可以說，一個組織的溝通效果決定該組織的管理效率。反過來說，一家公司的運營缺乏效率，管理上比較混亂，很大一部分原因就是信息溝通不暢：
◆ 高層下達的指令，可能經過層層機構過濾，難以完整地下達到基層；基層反饋的情況，也難以在第一時間反映到高層那里。
◆ 生產部門不知道市場上的第一手信息，市場部也無法及時反饋這些信息給生產部。
◆ 部門之間各自為政，不愿意分享信息。
◆ 客戶無法在第一時間聯(lián)系到公司，無法將一些產品改進建議與服務方面的意見反饋給公司的服務部門。
這些都屬于信息溝通問題，它們會直接導致企業(yè)喪失靈活性，影響組織內部的科學決策。在過去，有很多企業(yè)，看重的是企業(yè)有多少項目要做、有多少人才可以進行安排，卻沒有認真思考一個問題：安排人去做事只是經營管理中最基本的一個步驟，想要把工作做好，并不是簡單安排就可以的，內部的協(xié)作是關鍵，而協(xié)作自然離不開溝通，高層領導與基層員工需要合作（一個負責戰(zhàn)略規(guī)劃和指令下達，一個負責執(zhí)行），員工之間也需要進行合作（各司其職，實現完美分工），所有的參與者最終都是通過高效的、有價值的溝通來實現配合的。
正因為如此，麥肯錫一直都主張將信息溝通放在管理的重要位置上，并積極打造各種信息溝通的渠道。在這件事上，麥肯錫做了很多非常高效的嘗試，使得整個公司成為一個信息的傳播機構。
——建立知識庫
麥肯錫的戰(zhàn)略大師弗雷德里克·W.格魯克發(fā)現麥肯錫根本沒有辦法系統(tǒng)捕捉每個咨詢項目所獲得的知識，因為顧問在完成一個項目之后，通常就會繼續(xù)下一個，公司從來沒有想過抽出一點時間提煉經驗教訓，這些可能會對其他業(yè)務產生幫助，更加沒有想過將這些經驗教訓在公司內進行分享。
麥肯錫公司的合伙人兼全球總裁丹尼爾說過：“管理麥肯錫這樣大規(guī)模的以智力和知識為核心競爭力的高端服務業(yè)公司，重要的是能在不同層級的人才之間建立連接機制和知識管理體系。”為了確保提高客戶服務質量、提高知識量，麥肯錫的做法是保持內部的開放，將所有的信息資源調動起來使用，因此公司專門打造了一個知識庫，不同行業(yè)和領域的管理知識都會被搜集和儲備在這個平臺上，而麥肯錫公司的咨詢顧問可以無條件地調用知識庫內的資料，無論是出于學習、培訓、參考、分析哪一種目的，咨詢顧問都可以從中獲得自己想要的知識點和數據，并運用到客戶項目當中。
——面對面交流通道
面對面交流始終是最高效的溝通方式，也是麥肯錫公司的核心交流方式。而為了推動面對面交流，麥肯錫有效地放寬了組織機構下的層級管理，也拓寬了溝通的通道，最常見的方式是會議與閑聊。
在麥肯錫有一條專業(yè)術語“In the loop”，是指了解團隊進展的最新情況。在某個項目的咨詢工作中，項目經理需要定期監(jiān)督顧問的工作，而顧問則要定期反饋和匯報，在這個過程中，雙方完全可以以任何自由的形式進行溝通。不僅僅是上下級之間的溝通，員工之間也可以通過日常的一些走動進行交流，麥肯錫并沒有約束員工“上班期間不能交談”，在管理者看來，所有人都必須意識到隨機交流帶來的信息可能也是有價值的。
——對外服務渠道
對內信息的溝通，可以滿足內部信息和數據的調動，確保內部合作的效率，而對外的信息溝通，則重點在于強化與客戶之間的接觸與交流。為了保證在第一時間了解客戶的需求，同時向客戶反饋自己的想法、規(guī)劃，雙方需要建立一個安全且順暢的交流通道，這個通道不同于內部的面對面交流，事實上，雙方也不具備每天面對面交流的條件，因此還需要開拓其他渠道。在這種情況下，一個更加敏捷的組織機構和更加高效的溝通方式就顯得很有必要，比如麥肯錫成立了客戶關懷的部門，該部門特別開通了客戶呼叫中心，客戶有什么緊急事件要處理，可以在第一時間撥通呼叫中心的電話。此外，在線和自助服務通道也是麥肯錫客戶關懷部門設置的渠道，客戶可以輕易聯(lián)系上麥肯錫的咨詢員或者項目團隊，尋求解決問題的方案。
在應對內、外部的信息交流時，麥肯錫對組織的改造是非常成功的，相比于其他公司傳統(tǒng)的一些溝通渠道，麥肯錫在溝通的時效性、全面性和安全性上，取得了很大的成果，而這種信息管理模式也為其他公司提供了更多可行的思路。比如，現在有很多公司都積極開通信息直通通道，一些負責與客戶接觸的一線員工或者客服人員，可以借助這條通道直接與高層聯(lián)系，也可以與客戶建立起溝通熱線。
企業(yè)家們顯然意識到了這一點：當溝通渠道被拓寬和打通之后，整體的信息流就處于高速運轉的狀態(tài)，不會出現停滯和堵塞，組織的運作和管理就變得更加順暢，對于市場、產品、服務的把握也會更加快捷高效。
打造一個敏捷型組織
隨著管理的進步，很多企業(yè)組織生存模式從機器型組織演變?yōu)樯镄徒M織，原本充斥等級觀念、部門墻、官僚體系的組織，開始進化成方向明確、互相協(xié)作、靈活輕便、執(zhí)行力強的組織。從某種意義上來說，生物型組織就是敏捷型的結構，整個組織結構具有生物體那種快速反應的能力，可以更加靈活、快速地在新的環(huán)境中做出應激反應，組織環(huán)境的不確定性會轉變成為組織發(fā)展目標和績效增長的確定性。機構內的工作者保持開放的工作模式，具有強大的應變能力，在面對高壓力的時候，往往可以表現得更加出色。
通常情況下，一個敏捷型的組織具有五個基本的標識：
◆ 戰(zhàn)略——整個團隊擁有明確的目標和發(fā)展意愿，團隊可以感知并抓住商業(yè)機會，執(zhí)行力超強，使資源得以靈活使用與合理配置。
◆ 組織架構——必須是一個扁平化的組織結構；隊員角色明確，擁有完善的生態(tài)系統(tǒng)和積極的合作關系；管理者還打造了一個開放的環(huán)境，擁有強大的社團實踐。整體而言，它屬于一個目標適應性的團隊。
◆ 流程——擁有標準化合作模式，具備快速的機動性與影響力，內部信息透明，屬于業(yè)績導向的管理模式，并采用了行動導向決策，更重要的是，它擁有持續(xù)的學習能力。
◆ 人員——必須是一個強大的凝聚型團隊，建立了強大的共享文化，領導具有公仆式的領導力和企業(yè)家精神，能夠進行靈活的角色安排。
◆ 技術——確保技術架構、系統(tǒng)與工具能夠進行持續(xù)演變，且整個團隊熱衷于下一代技術的研發(fā)與實踐。
麥肯錫認為，在一個敏捷型的組織中，組織的生命力會變得更加旺盛，比如隊員開始意識到自身享有的豐富資源，知道為誰創(chuàng)造價值，知道該如何創(chuàng)造價值；員工獲得指令和授權后，知道自己要做什么，也知道應該怎樣去做；團隊開始主動擁抱不確定的環(huán)境，積極做出改變的嘗試，從以往的“分蛋糕”思維轉變?yōu)椤白龃蟮案狻彼季S；領導者堅持以人為中心，積極對員工進行賦權，并堅信員工可以實現組織目標；將技術作為組織核心，確保其快速響應業(yè)務和利益的需求。
如果單純地進行量化評估，那么麥肯錫給出的調研數據是：敏捷組織可以將產品開發(fā)速度提高5倍，可以將決策效率提高3倍，像利潤、客戶體驗、顧客凈推薦值都會得到顯著的提升。從競爭的角度來說，敏捷組織非常適合在不確定環(huán)境下生存，因為靈活的組織結構決定了它可以更好地對外在變化做出調整。
在走上國際擴張道路的時候，麥肯錫曾面臨了很多跨國公司一樣的煩惱：如何管理分公司，如何做好外國市場的薪酬分配工作，比如很多公司喜歡直接從總部派人去管理國外的分公司，還會對薪酬、職位進行劃分，通常情況下，本國的員工明顯要比外國市場的員工高，而總部派去的人又要比分公司的人高。這樣的安排不僅涉及公平問題，還讓辦事處的活力不斷下降，在應對千變萬化的國際市場時，辦事處明顯跟不上腳步。
麥肯錫吸取了這些公司的教訓，銳意進行改革，直接從辦事處所在地任用人才，由當地人來管理當地的公司，并且他們直接對公司高層負責，這樣就提升了對市場變化的反應能力。另外，公司下達指令，明確要求外國辦事處的員工工資與美國辦事處的員工工資一樣，即便這些辦事處沒有盈利，公司也不會克扣任何工資。很明顯，當外國辦事處員工的利益得到保障之后，他們的凝聚力變得更強，組織的活力就被進一步激發(fā)出來。僅僅以北京辦事處的員工為例，在經歷了長達幾年的虧損時，麥肯錫依然給予員工同等待遇，因此所有的員工工作時都非常努力，他們會自主認真分析數據、挖掘市場，主動提升自己的咨詢能力，而且很多時候，根本不用公司做任何指示，就可以單獨完成任務，進行市場開發(fā)，幫助麥肯錫公司在中國市場站穩(wěn)腳跟。
對于任何一家跨國公司來說，想要保證工作的效率都不容易，一個企業(yè)管理20人和管理200人、2000人、20000人不是一個概念，一個跨國公司管理國內幾個辦事處和管理全世界幾十個辦事處也不是同一個概念。組織機構的拓展必然會帶來一些負面的影響，比如組織結構僵化，反應遲鈍，各機構缺乏同步性。
像柯達、IBM、諾基亞、摩托羅拉，都曾是各自行業(yè)內的大象，但傳統(tǒng)的組織模式和保守僵化的管理模式，導致這些大象因為保守且慢的決策而被困死。很顯然，笨重的大象光有驚人的體重和龐大的體形是不夠的，在一個快魚吃慢魚的時代，大象也需要靈活轉身，讓自己在不同環(huán)境下盡快發(fā)現商機，在第一時間內做出有效的決策，提高開發(fā)產品和服務的上線速度，并盡快將合理的方案在實踐中執(zhí)行下去，更快的應變速度和執(zhí)行速度正是大象在未來競爭環(huán)境中得以生存的法寶。麥肯錫建議大企業(yè)尤其是跨國企業(yè)，一定要從戰(zhàn)略、組織架構、流程、人才、技術這五個方面進行改造，它將這種改造稱為“讓大象起舞”。
麥肯錫全球總裁施南德曾這樣夸贊平安保險公司：“Peter（平安保險公司的CEO馬明哲）領導力的特征之一，是能夠帶領平安持續(xù)自我顛覆，與時倶進變革組織和運作模式。他具備極強的危機感知能力和機遇識別能力，面對重大抉擇和改變時毫不猶豫，即便周圍人都沒能意識到變革的需要。而隨著時間的推移，他這樣做的理由將顯而易見。這種戰(zhàn)略前瞻性和自我調適能力是平安成功的關鍵。”
平安保險公司是麥肯錫在中國市場上的重要客戶，可以說麥肯錫在平安公司的發(fā)展和成長過程中扮演著重要的作用，依賴著麥肯錫的咨詢和指導，平安公司在管理上有了很大的改善，并最終成長為全世界市值最高的保險公司。平安公司對于麥肯錫心懷感激，但麥肯錫同樣對平安這位老客戶充滿了敬意，原因就在于平安保險公司的創(chuàng)始人馬明哲是一個非常善于管理且具有開放思維的企業(yè)家，和很多相對保守的中國企業(yè)家不同的是，馬明哲始終保持與時倶進的狀態(tài)，確保公司處于一種持續(xù)的組織變革當中，以迎合市場的變化。
施南德認為馬明哲是一個大多數人理想中的企業(yè)家，他之所以這樣說并非恭維，也不是一種無意義的吹捧。麥肯錫曾經為成百上千家公司提供服務，在涉及內部變革尤其是組織變革的時候，許多客戶公司的領導者都處于被動接受咨詢的狀態(tài)，簡單來說，就是指哪兒打哪兒。麥肯錫幫助他們指出問題，然后提供解決問題的方法，他們則安排人執(zhí)行，而等到下一個問題出現的時候，領導者和管理人員還是沒有自主分析和解決問題的能力，只能期待著下一次繼續(xù)進行咨詢。這樣的公司往往缺乏自我變革的能力和勇氣，一旦形勢發(fā)生變化，就會失去方向和目標。
在對多年的咨詢經驗進行總結時，麥肯錫認為一個優(yōu)秀的企業(yè)，在組織管理當中必須擁有一種與時倶進的變革能力與變革的勇氣，這恰恰是敏捷型組織必須具備的一個優(yōu)勢。
堅持從一線出發(fā)解決問題
麥肯錫的第二代核心領導者馬文·鮑爾曾經為11家倒閉公司負責清盤工作，在分析這些公司面臨的困境時，他發(fā)現公司的問題大都出在了煩瑣而僵化的層級制度上：當公司遭遇到各種問題時，一線員工是最先發(fā)現問題所在的人，但是他們在公司里并沒有多少發(fā)言權，而且即便向上反饋，也常常被忽略和耽誤，最終引發(fā)了更大的災難。
麥肯錫非常推崇的IBM就是一個典型的因為忽略一線部隊而遭到淘汰的企業(yè)，在成為市場上的巨無霸之后，IBM就陷入了嚴重的內部腐敗和僵化的體制：高層只顧著制定各種好點子，忽略了市場變革帶來的商機；中層忙于內部斗爭，導致部門之間缺乏協(xié)作，信息溝通不暢；最了解市場也最了解“內患”的一線員工卻被阻擋在了體系之外，只能看著IBM這個藍色巨人被后來崛起的科技公司不斷超越。
正因為有這樣的經歷和感悟，馬文·鮑爾在進行組織改革的時候，強調了對一線員工的重視。他堅持認為企業(yè)應該從一線出發(fā)來解決各種問題，一線員工是最了解事實的人，企業(yè)所遇到的各種問題，一線員工也是感受最深的，而且他們還是最了解如何解決問題的人，只不過層級結構摧毀了他們上傳重要信息的渠道和欲望。
比如公司在市場把握方面出現了問題，一線員工肯定是最先知道，也最清楚內情的，他們可以直接將自己了解的情況向上反映，或者直接向上級提出自己改進的意見。但是考慮到中間部門太多，這些信息可能被削弱或者隔絕掉了，以至于高層往往不清楚公司在市場上犯了什么錯誤，也沒有及時想出解決問題的方法。如果企業(yè)能夠建立一個壓縮版或者簡化版的組織機構，將原有的層級結構化繁為簡，那么一線員工就可以在第一時間反饋信息，甚至更快做出決定。
從一線出發(fā)，實際上將過去那種傳統(tǒng)的自上而下的主觀引導模式，轉化為自下而上的客觀反饋模式，讓一線成為引領內部調整的發(fā)起點，無疑會讓企業(yè)的組織結構更加靈活、更加高效。
第一，一線能夠帶來更具實效性的市場信息，從一線出發(fā)也就真正把握住了“讓企業(yè)圍繞著市場轉動”的經營與服務原則，從而強化企業(yè)的市場反應能力。
第二，一線能夠及時反饋內部的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略執(zhí)行問題，或者其他相關的管理問題，可以說一線是內部管理模式的試金石。
第三，一線代表了企業(yè)的即戰(zhàn)力和競爭力，一線部隊作戰(zhàn)能力以及業(yè)績的好壞直接決定了企業(yè)的業(yè)績。如果堅持從一線出發(fā)，那么公司的執(zhí)行力以及競爭力就可以得到更大的提升。
麥肯錫在內部管理和管理咨詢時，都會強調立足于一線的重要性，咨詢人員認為一個企業(yè)所有的問題基本都可以在一線表現出來，而且所有問題的答案都在一線；管理者應該走出辦公室，去一線作戰(zhàn)部隊那里搜集信息。
那么如何才能從一線出發(fā)解決問題呢？
——主動深入一線，與員工多交流，傾聽他們的想法——公司應當在決策者和一線員工之間開辟溝通專線，隨時傳遞信息。
——賦予一線更多的權限，讓他們可以在一些問題上自主決策，而不用事事請示。
——將一線員工代表納入公司一些重大會議體系中，強化基層決策權。
——公司的相關指令都要經過一線的考驗和信息反饋，才能最終落實。
——提升一線員工的福利，激發(fā)他們工作的積極性和主人翁意識——遇到問題時，認真深入基層，看看具體的執(zhí)行情況，找出漏洞和失誤。
——強化對一線的監(jiān)督和指揮，讓一線定期做市場工作報告。
——企業(yè)要強化內部的人才晉升制度，堅持從一線部隊提拔干部。
對于企業(yè)管理者來說，一線員工不只是執(zhí)行者，而且是重要信息的載體，也是整個組織的重要環(huán)節(jié)。在當今的組織管理模式和變革模式中，一線員工不再被邊緣化，不再被當作單純的執(zhí)行者，而是有效地參與到了企業(yè)各項運作中，因為一線作戰(zhàn)部隊本身就會放大高層、中層身上的細小失誤，而且還成為企業(yè)感知市場變化的觸手，如果沒有靈敏的一線作戰(zhàn)部隊，企業(yè)的行動就會變得遲緩、笨拙。
在麥肯錫看來，一線作為組織的末端機構，實際上與整個企業(yè)的核心圏緊密相連，它也是內部管理和外部管理的推進器，管理者需要立足一線來制定各種政策和策略。需要注意的是，從一線出發(fā)解決問題并不意味著一切圍繞著一線來轉，一線只是一個解決問題的突破口，想要真正解決問題、保持一切順暢地周轉，企業(yè)需要將整個組織部門緊密聯(lián)系起來，做到高層、中層和基層的完美配合。
完善企業(yè)的業(yè)務部門
在組織管理方面，企業(yè)的組織機構以及業(yè)務部門設置一直都是重要內容，一家公司的業(yè)務部門設置直接決定了組織的運作風格和活力，也決定了組織管理的水平。對于麥肯錫這種依賴咨詢業(yè)務生存的企業(yè)，業(yè)務部門的設定更是要做到科學、合理。
在20世紀70年代，麥肯錫公司的發(fā)展陷入停滯，公司面臨很大的財務壓力，為了擺脫困境，公司高層開始推動公司進行改革，而改革的一個重要方向就是對傳統(tǒng)的組織進行調整和完善。麥肯錫此前在全球范圍內設立了很多分支機構，這些分支機構的功能劃分比較籠統(tǒng)，在應對各地區(qū)、各市場的業(yè)務時，往往缺乏專業(yè)性。
為了解決這個問題，麥肯錫開始將不同市場的客戶進行劃分，尤其是對來自不同行業(yè)的客戶進行分類。然后在每一個行業(yè)分類上有針對性地推行事業(yè)部制，這樣就可以安排專業(yè)人才應對不同客戶的業(yè)務需求。比如，原先麥肯錫會安排一批人在倫敦辦事處，這些人可能在給銀行、外貿公司、通信公司做咨詢時非常專業(yè)，但是對于一些IT企業(yè)、科技企業(yè)，可能存在技術短板，這樣就難以滿足客戶需求。此外，即便一些咨詢顧問是通才，但他們在處理紛繁復雜的各類咨詢業(yè)務時，也難免會手忙腳亂，而且效果也不盡如人意。但是推行行業(yè)分類事業(yè)部制，則彌補了麥肯錫在專業(yè)知識上的弱勢，每一個不同行業(yè)的企業(yè)都會得到相關行業(yè)專業(yè)咨詢顧問的分析。顯而易見，從通才到專才的轉變，無疑提高了辦事效率，也讓客戶的滿意度大幅度得到提升。
經過改革之后，麥肯錫公司內部按行業(yè)劃分的部門涵蓋了各個方面，諸如日常消費品部門、工業(yè)品部門、銀行業(yè)和保險業(yè)等都有對應的部門。目前相應的事業(yè)部達到了21個，這種部門設置和組織機構有效提高了麥肯錫的效率，也提升了麥肯錫的專業(yè)度。
有個麥肯錫的老員工曾經回憶了20世紀70年代前后期的變化，那個時候他所在的辦事處每個月都會接到很多不同公司的咨詢訂單，在面對這些不同行業(yè)和類型的客戶時，團隊成員只能按照過去那一條工作模式，膚淺地應付過去，而事實上很多人對于一些新的術語根本沒聽過，對于一些新型產業(yè)也根本不了解，整個辦事處充斥著盲目、混亂和敷衍了事。
在設立事業(yè)部之后，團隊的工作效率明顯得到了提高，不同的事業(yè)部會安排專業(yè)人才處理不同公司的業(yè)務，所有的工作都井井有條，而且相關的業(yè)務跟進速度很快，效率幾乎成倍增加。麥肯錫的變革以及對事業(yè)部制的推行，一定程度上推動了咨詢行業(yè)的組織變革，同時也對其他企業(yè)產生了更加積極的影響。比如在過去，很多公司在拓展市場的時候，會設立分支機構，負責各個市場的業(yè)務，但這些分支機構通常只是單純的一個分公司，具體是按照地區(qū)或者市場來劃分經營單位，缺乏更加精細、明確的客戶導向。就像來自同一地區(qū)的客戶，有的是做互聯(lián)網業(yè)務的，有的是做食品銷售的，兩者的業(yè)務完全不同。即便同樣是互聯(lián)網的客戶，有的從事快遞業(yè)務，有的是網絡游戲，有的從事支付業(yè)務，雖然同樣指向互聯(lián)網市場，但是產品不同，客戶需求也不同，就需要尋找不同專業(yè)的顧問。
單純的分支機構顯然無法應對日益精細劃分的市場，也無法提供專業(yè)化的服務，因此麥肯錫建議采用更具針對性的事業(yè)部來迎合業(yè)務擴張的需要。事業(yè)部的設立具有多項優(yōu)勢：可以讓公司的市場運營更加靈活，公司可以針對市場的變化及時做出有效的反應，兼顧穩(wěn)定性和靈活性；使得各地區(qū)的事業(yè)部擁有很大的獨立性，可以掌控資源并做出決策，這樣不僅提高了工作效率，還提升了事業(yè)部的積極性；使得生產、營銷、服務都更加專業(yè)，有助于公司業(yè)績的提升。
不過，也應該注意到，事業(yè)部的設立需要滿足一些條件，只有符合條件的企業(yè)，才有必要進行嘗試：
◆ 企業(yè)規(guī)模不能太小，否則沒有必要浪費資源和時間成立事業(yè)部。
◆ 企業(yè)進入成熟期，才適合設立事業(yè)部，初創(chuàng)企業(yè)業(yè)務范圍有限，沒必要設立事業(yè)部。
◆ 只有進入那些成熟的市場，才能發(fā)揮出事業(yè)部的優(yōu)勢。
◆ 注重專業(yè)人才培養(yǎng)，因為專業(yè)人才或者專業(yè)團隊是打造事業(yè)部的前提。
◆ 打造集中的智力資源庫，確保各地區(qū)的事業(yè)部可以共享信息。
◆ 強烈的發(fā)展意愿是推動事業(yè)部成立的重要因素。
總的來說，事業(yè)部制并不是必需品，只有當企業(yè)發(fā)展具有一定規(guī)模，產品和市場成熟度比較高的時候，才適合設置事業(yè)部。事業(yè)部制的推行還應該依據各個公司的具體業(yè)務需求和發(fā)展模式來決定，事業(yè)部的設立并不是越多越好，也不是越細越好。麥肯錫的事業(yè)部很多，是因為它是一家咨詢公司，需要服務于不同類型、不同行業(yè)的公司，服務范圍很廣，但其他公司就未必需要設立同等類型和數量的事業(yè)部。
此外，雖然事業(yè)部制使得各地區(qū)的事業(yè)部擁有很大的獨立性，可以掌控資源并做出決策，但組織管理的大權還是應該集中在高層手中，必要的集權可以確保事業(yè)部不會因為過于獨立而失控，也不會各自為政，失去協(xié)作意識。
獨具特色的合伙人制度
在最近幾年，企業(yè)界出現了一個熱詞——“合伙人”，“合伙人制度”也成為大家熱議的話題，許多大公司都紛紛使用合伙人制度來構建自己的組織結構，甚至有不少人認為職業(yè)經理已經不適合新時代的需求了，合伙人會取代職業(yè)經理。雖然合伙人制度并不是最近幾年才出現的，但它的確成為一種非常有潛力的組織管理制度。
合伙人制度之所以受到重視，主要和它的優(yōu)勢有關，在工業(yè)時代，資金、土地、勞動力、企業(yè)家才能是最重要的要素，可是進入移動互聯(lián)時代，資金的獲得更為容易，土地的價值也開始慢慢下降，勞動力也開始轉向高端人才，可以說人才和優(yōu)秀管理者成為公司更為看重的要素，合伙人制度正好迎合這種需求和變化。
比如，傳統(tǒng)的分支機構與分公司負責人通常只領取固定工資，無論工作做得好壞，這部分錢都不會減少，也不會增加，相應的獎金也是固定的，對分支機構的負責人以及公司來說，都不夠理想。公司會認為項目負責人缺乏奮斗意識，應付了事，而負責人則認為即便自己做得更多更好，所得到的正面反饋和激勵也難以滿足自己的需求，這樣就人為地制造了分裂。合伙人制度則將責任、付出與收益緊密結合起來，員工的利益就和公司的利益緊密結合在一起，合伙人有機會得到更多的收益，就有機會發(fā)揮出更大的潛力。
麥肯錫公司就是堅定的合伙人制度堅持者，作為一家優(yōu)秀的咨詢公司，麥肯錫公司面向全球市場，需要大量的專業(yè)人才來負責相關事務，而公司會選擇一些出色的人才擔任公司合伙人，讓他們負責相關市場的業(yè)務，并給予合伙人很大的權限和獨立空間。麥肯錫擁有一套比較簡單的利益分配機制，在公司的收益扣除成本之后，就會將剩余的利潤分給合伙人。合伙人制度本質上就是一種合作，是公司與員工之間的一種相互協(xié)作機制，公司為合伙人提供一個平臺和機會，而合伙人則幫助公司獲得更大的盈利，兩者之間存在利益相關的關系。
麥肯錫的業(yè)務咨詢以項目小組的形式展開，各個項目小組會確定最合適的人組建隊伍，而帶領隊伍的就是公司的合伙人，負責計劃項目任務、同客戶管理層進行交流，并對最終成果的質量負責。在整個項目推進的流程中，從最初的信息搜集、假設方案的評定、各項建議的交流與審核，到具體的實施，都需要合伙人進行管理和控制，并確保所有的建議和方案都建立在準確數據的基礎上，任何憑借主觀印象的非量化分析都是不被允許的。
從組織管理的角度來分析，合伙人制度讓麥肯錫的組織結構更加優(yōu)化，激活了業(yè)務部門的靈活性和奮斗意識，整個項目的進行變得更加順暢。舉一個簡單的例子，假設一家不采用合伙人制度的公司安排某位高管負責一個項目，那么這個項目開展的時候，負責人可能會安排自己的親戚或者親信進入團隊，而將那些真正有能力的員工排除在外，此時，負責人更傾向于滿足自己的私人利益，而不是公司的收益。不僅如此，項目負責人對于項目是否贏利，是否存在問題，也不會那么關心，他只是負責執(zhí)行上級的指令。如果這家公司那批合伙人來負責項目，那么為了讓項目產生更大的收益，合伙人不會輕易任人唯親，而是爭取讓那些有能力的人參與進來，提升項目成功的概率。麥肯錫的合伙人享有公司的股份，這種股份分享和捆綁，進一步強化了合伙人的責任感和工作激情。
合伙人制度并不是麥肯錫獨創(chuàng)的，但麥肯錫對這一制度的應用非常出色，所有的合伙人都成為了麥肯錫公司最重要的資產，有幾任總裁還是直接從合伙人中推舉出來的，換句話來說，麥肯錫本身就是由合伙人推動的。這一制度的應用和推行，讓麥肯錫的分公司變成了充滿獨立色彩和強大運作能力的分支機構，整個組織偏向市場，合伙人領導的項目團隊更是直接構成了組織的主力軍。
正因為如此，合伙人制度在員工激勵方面、在組織變革和組織管理方面都具有很大的靈活性，項目的領導者可以按照自己的業(yè)務需求和發(fā)展狀況來組織隊員，打造合適的團隊以及合適的服務模式。合伙人領導的團隊也是非常靈活的，整個團隊并不是固定的幾個人，合伙人可以從其他團隊借用合適的人才，推動項目建設，同時要求客戶公司的代表參與進來。這種靈活的、變通的人才結構模式，就決定了相關組織的高效。
合伙人代表了公司的競爭力，但合伙人并不是隨意安排的。合伙人制度的存在必須建立在一套行之有效的價值觀基礎上，即合作精神。麥肯錫一直強調人人協(xié)作的制度，還建立起完善的合伙人選舉制度與合伙人評估制度，與他人合作的能力、培養(yǎng)員工的能力、為客戶提供更好服務的能力，都屬于評估制度的重要組成部分。正是這些制度有效保障了合伙人制度的順利實施，所以，對于其他想要打造合伙人制度的公司來說，相應的輔助制度同樣必不可少。