第二節　互聯網時代下的團隊管理：從管控到賦能

如何區別管控和賦能，我們看兩個管理場景：

場景一：管理者嚴厲，公司的規章制度定得非常嚴格且沒有商量的余地。公司規定，每天早上九點必須到公司，如果遲到五分鐘之內，每分鐘扣一元，如果遲到十分鐘之內，每分鐘扣五元，如果遲到三十分鐘之內，按曠工半天處理。下班如果忘記打卡，按早退處理，扣三十元。有事要寫請假條，如果沒有請假條按曠工處理，扣除三天工資。病假要有三甲醫院出具的生病證明，如果沒有證明按曠工對待。該公司的員工怨聲一片，面對如此嚴厲的考勤制度，每天遲到的人依然不在少數。同時，人力主管的工作并不好做，經常由于員工病假拿不來醫院證明，與員工發生爭吵，辦公場所彌漫著一種緊張又無奈的情緒。

場景二：管理者管理具備彈性，公司的規章制度制定比較人性化。員工只要把手頭工作處理到位，允許遲到早退甚至在家辦公。讓員工可以自主決定工作時間，決定工作進度和最終的結果。只要員工能夠完成單位指定的工作任務，以電子通信為手段與單位溝通，不用必須面對面匯報，單位允許員工在家里或在離家很近的其他辦公室中完成自己的工作。

從以上兩個場景我們一眼可以看出，第一個場景管理嚴格但缺乏變通，導致員工不愿意來上班，只是不得不來，非常被動；相反，第二個場景，員工肯定愿意上班，因為上班感覺比在家舒服，不被過多約束，有自己的節奏和安排。

在我看來，第一個場景體現的是管控，第二個場景體現的是賦能。

數字化時代，變化的速度日新月異。傳統的管理方式如果僅僅停留在管控而不是賦能上，則會讓管理遇到諸多問題，每個管理者都應該會從命令控制式管理走向授權賦能式管理。

因為，每個人都有被尊重的需求，尤其是企業中的人才。隨著互聯網的發展，企業中的員工大部分是“90后”甚至“00后”，這些年輕人有個性，自主意識增強，對管理者提出了更高的要求。對自主和個性的尊重、機會的提供、賦能與發展空間的需求越來越大。為適應人才的新需求，企業要創造更寬松的環境，管理者要有意識地去做一些嘗試和改革：

讓員工覺得工作有意義，個性被尊重，這樣才能更自主地創造價值；

讓員工對工作有一種使命感，覺得努力工作的意義不僅僅是為了錢，才能更有意義地創造價值；

讓員工擁有不斷提高技能的成長環境，并能夠讓自己的知識和技能跨界整合，有綜合作戰能力，這樣員工才能越干越順暢；

為員工提供更好的工作場景體驗，讓員工擁有良好的工作經驗，從而激發創新的活力。

能做到這些，或者管理有意識地去這么對待員工，就是逐步從管控向賦能邁進。

管控表現出來的是管理者“自上而下”的策略，管理者指出員工需要怎么做，怎么改變，通常的做法是召開大會，領導和管理者提出一個想要改革的方案，希望各級、各部分積極響應來一起變革。但現實是，絕大多數被管理者是不能夠與管理者站在同一個思維高度的，因此會產生感覺不清晰，對變革充滿困惑的情況。其實根本原因是被管理者缺乏主人翁意識。

而賦能表出來的是管理者“自下而上”的策略。比如，放手讓前沿的團隊去做，被“賦能”而產生變革，往往一個個團隊單獨行動，也許他們能創新地解決一些迫切問題，短期效果顯著，同時能夠帶動其他部門來效仿，從而產生聯動效應。

在《重新定義公司》一書中，曾鳴在撰寫的序中提道：“未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵。”這就說明，管理者不能再運用工業化時代的管控思維來開展業務、帶領團隊了，必須發展出與組織的賦能職能相匹配，與互聯網時代的精神相適應的全新領導方式。

用管控思維做管理只需要做一件事，就是在嚴苛制定制度的同時，讓員工取得績效、實現盈利目標。所以，在大部分情況下管理者和員工都在討論怎么完成業績，怎么實現目標。而賦能式的管理模式則是把“人”提到了一定的高度，如何讓人在企業和組織中變得有意義。只有如此，才能解決效率與真實的顧客和企業在一起的問題。否則，哪怕你的制度再嚴格，管得再到位，最終員工體現出來的都是表面服從，內在不服；你在的時候假裝很忙，實際并沒有多大成效，你不在的時候那就更談不到自主自覺去做事了。

在高效運營的時代，真實的價值極度稀缺，并且極為重要。一定要解決虛假忙碌的問題。如果員工看著每個時間點都很忙，但是統和起來沒有整體價值，就是虛假忙碌。

在傳統的管控模式中，通常一個團隊都是按照相同的工作崗位來劃分，同一個團隊中的成員崗位工作、技能都大致相同，然后有優秀的、一般的、不怎么樣的成員，還有新人、老人這樣的搭配。而賦能型的管理模式，組織結構要把最優秀的、不同崗位和技能的人集合在一起，讓他們去解決最困難的任務。

所以，未來的趨勢就是用賦能思維代替管控思維，把優秀的人聚在一起，一起做富有成效的事情，而不僅僅是聽令于上，卻在假裝忙碌產生不了效能。