第二章　組織團隊管理注重賦能而非管控

第一節(jié)　管理的兩大核心：組織變革和人才創(chuàng)新

管理面對的兩個事情，說的通俗直白些就是：公司做的事，以及做這些事的人。用專業(yè)術語來定義，公司做的事無非是組織，做這些事的人無非是員工。能把組織管理得井井有條，能把員工領導得所向披靡，這才是管理的最高境界，也是管理中最重要的價值。

組織管理的好壞直接關系到績效能不能實現(xiàn)，這是任何管理者都繞不開的話題。另一個話題則是如何讓“人”在組織中有意義。否則，無論多好的組織形式，如果沒有人才并肩作戰(zhàn)，也會使組織成為一盤散沙而走不長久。蘋果創(chuàng)始人喬布斯在別人采訪他時坦言：蘋果之所以能夠成功靠的不僅是強大的技術和個人的領導，更是團隊的協(xié)作能力。

所以，組織變革和人才機制的創(chuàng)新已經(jīng)成為中國大部分企業(yè)所面臨的核心管理問題。組織需要變革是受當下日益發(fā)展的經(jīng)濟社會和消費者需求決定的，消費者需求倒逼組織做出變革。

由于互聯(lián)網(wǎng)的透明化，信息共享以及未來區(qū)塊鏈出現(xiàn)，人人都是一個中心，未來的企業(yè)或組織只有真正做到以客戶為中心，以員工為中心，激活組織，釋放人的價值、活力與創(chuàng)造力，才能適應當下這個經(jīng)濟社會。

無數(shù)公司的興衰表明，企業(yè)的失敗很少是因為戰(zhàn)略目標不高或者是沒有抓住機遇，更多是敗給了組織內(nèi)部無法革新和沒有進行人才機制的創(chuàng)新。比如，曾經(jīng)的手機巨頭摩托羅拉、諾基亞。他們的管理者也看到了互聯(lián)網(wǎng)時代手機需要智能化，消費者的需求發(fā)生了改變，而他們卻沒有做出組織變革，沒有走出組織慣性，他們不愿嘗試新的改革和重組，躺在成功的舒適區(qū)里，一覺睡到?jīng)]有醒來。懶于變革，不想進行人才創(chuàng)新機制的企業(yè)，最終的結(jié)果只有一條道走到黑。

隨著中國社會發(fā)展及公民對健康意識的提高，中國的醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，因此，醫(yī)療領域?qū)θ瞬诺男枨罅恳苍诓粩嘣龆唷Ｔ卺t(yī)療新形勢的齒輪轉(zhuǎn)動中，醫(yī)療組織創(chuàng)新和人才變革至關重要。

近年來，很多醫(yī)院和醫(yī)療行業(yè)推動“智慧醫(yī)療”項目的研究和發(fā)展，比如，實現(xiàn)了社區(qū)居民健康檔案管理系統(tǒng)構(gòu)建、網(wǎng)絡平臺預約服務、在線診斷、診費移動支付、遠程接收診檢報告、個人健康大數(shù)據(jù)分析等功能和應用，充分證明了互聯(lián)網(wǎng)信息技術的普及和發(fā)展為醫(yī)療衛(wèi)生服務領域帶來的創(chuàng)新性變革。“智慧醫(yī)療”的出現(xiàn)為進一步提高公共衛(wèi)生服務質(zhì)量，推動人口健康信息，醫(yī)療衛(wèi)生信息、醫(yī)療服務管理的共享化、標準化和信息化起到了至關重要的作用。

當前，醫(yī)院已不僅僅是盈利性、福利性的衛(wèi)生事業(yè)保障單位，而是一個知識密集，多學科、多系統(tǒng)高度綜合，經(jīng)營相對獨立，高風險、高競爭的經(jīng)濟實體，正經(jīng)歷著體制轉(zhuǎn)軌帶來的深刻變化。

無論是企業(yè)還是醫(yī)療行業(yè)，組織變革重點都集中在管理模式和技術因素上。

其一，如果組織只按照傳統(tǒng)的管理模式，領導高高在上一言堂，是無法做到讓員工信服的，哪怕管理者看到了未來的發(fā)展方向，也能有一個好的戰(zhàn)略規(guī)劃，也可能最終敗給組織的慣性，組織能力不能保持，從而無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

其二，時代在發(fā)展，任何昨日強大的技術都得讓步于不斷發(fā)展的數(shù)字和智能化。組織中以往管理者與被管理者，經(jīng)營者與消費者之間的連接關系都會隨著數(shù)字化、連接化、智能化實現(xiàn)重新定位。

比如，華為、京東、小米、韓都衣舍、海爾等知名企業(yè)，他們之所以成為各自行業(yè)領域里的龍頭企業(yè)，跟他們積極進行組織變革和人才創(chuàng)新脫不了關系。

組織變革和人才機制創(chuàng)新是相輔相成、缺一不可的，組織要實現(xiàn)變革，人才機制的創(chuàng)新更是重中之重。因為，組織的績效和活動能有更多的方法來解決，但人怎么辦？因此，如何進行人才創(chuàng)新將是管理遇到的更大挑戰(zhàn)。

組織的相關程序和流程都可以進行標準化，可量化，甚至隨著人工智能的發(fā)展，大部分的部門和工作都可以由人工智能取代。唯一不可被替代的是人的創(chuàng)造力，這也是一個組織人力資源的價值。管理者要經(jīng)常問問自己“我管理的人，怎么才能為企業(yè)創(chuàng)造價值，如何讓每一個組織中的人都具有存在的意義”。在未來的組織管理中，管理者最核心的能力和價值就是能夠帶動人、激勵人，給被管理者真正賦能，激活他們內(nèi)在潛藏的能力和價值。

因此，在這個人人都會成為被打劫者卻又找不到對手的時代，企業(yè)管理者需要敏銳地意識到組織要想長足發(fā)展，離不開時時保有變革的精神和人才創(chuàng)新的意識，使組織充滿希望、效率和能量。而這些都離不開企業(yè)進行的“自我激活”，激活的方式就是對組織內(nèi)部賦能，對自己的管理知識和管理思維賦能，對自己管理的員工賦能。需要做好核心的兩件事：一是不斷放棄自有的舒適區(qū)，尋找更多的突破口；二是不斷了解外部環(huán)境，努力提升管理水平和能力。