第三節(jié)　新雇主經(jīng)濟(jì)時(shí)代的員工賦能管理模式

隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的興起和新生代員工步入職場(chǎng)，原有的員工管理模式越來(lái)越不適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，管理者開(kāi)始思考一種新的管理模式。當(dāng)然，“管控式”的管理已經(jīng)落后，大部分管理者認(rèn)為，“激勵(lì)型”的管理模式也將落后。放眼未來(lái)，管理者只有實(shí)施“賦能型”的管理模式才能符合時(shí)代主流。

那么，賦能型管理模式究竟是什么呢？所謂的賦能型管理模式是指通過(guò)授予員工工作的自主權(quán)，增強(qiáng)員工的工作能力并調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而讓員工覺(jué)得工作有意義，自我在組織中有價(jià)值，從而產(chǎn)生一種自我催促，自我?jiàn)^進(jìn)的工作使命感，釋放強(qiáng)大的動(dòng)力，成為組織中優(yōu)秀的一分子。

這種管理模式的關(guān)鍵還是減少自上而下的控制，讓被管理者擁有更多的權(quán)力，從而有更多決策和行動(dòng)的自主空間。如果在傳統(tǒng)的管理中，處于管控一方的管理者擁有指揮權(quán)、控制權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、激勵(lì)權(quán)的話，那么，賦能型管理模式減弱了管理者的指揮權(quán)，實(shí)現(xiàn)了權(quán)力重新分配。來(lái)激發(fā)組織活力，為組織其他方面的變革和創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。比如，1998年，張瑞敏正式提出企業(yè)的“內(nèi)部模擬市場(chǎng)化”，在海爾內(nèi)部全面推行“市場(chǎng)鏈”流程再造，并提出了“人人是人才，賽馬不相馬”的全新用人理念。再如，美的集團(tuán)從1998年開(kāi)始效仿松下公司，全面推行事業(yè)部制改造，并形成了以“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”16字方針為核心的“事業(yè)部分權(quán)體制”，直接促成了美的新一輪高速增長(zhǎng)，2010年，美的集團(tuán)銷售額達(dá)到1050億元。至今這套分權(quán)體制依然是美的集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。

無(wú)論是海爾模式還是美的模式，根本還是在于實(shí)行了賦能型的管理模式。

傳統(tǒng)企業(yè)的管控式管理模式以領(lǐng)導(dǎo)為帶頭作用，領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，則團(tuán)隊(duì)帶得好，企業(yè)就能跑得快，賺錢(qián)的效率高。反之，領(lǐng)導(dǎo)不優(yōu)秀，企業(yè)就會(huì)變得僵化、虧損甚至解散。

賦能型管理模式，讓企業(yè)的各個(gè)部門(mén)都能成為獨(dú)立的盈利中心，所以一定要拋開(kāi)“行政組織架構(gòu)”的固有觀念。賦能型的組織架構(gòu)，比行政組織架構(gòu)更加有效率。

有家企業(yè)，在進(jìn)行賦能型管理模式之前，主要采用功能型組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置了這樣幾個(gè)職能部門(mén)：生產(chǎn)部、銷售部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、研究與發(fā)展部、人力資源部等。每個(gè)部門(mén)都幾乎沒(méi)有什么獨(dú)立性，都由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。這種傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)就是直線管理，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)分明，機(jī)制簡(jiǎn)化，號(hào)令統(tǒng)一……這種方式便于統(tǒng)一管理，無(wú)形中也就提高了內(nèi)部專業(yè)化的程度。此外，還能將決策權(quán)掌握在高層管理者手里。但缺點(diǎn)也顯而易見(jiàn)，決策權(quán)在一個(gè)人手里就不會(huì)形成制約，最后出現(xiàn)的結(jié)局，成也領(lǐng)導(dǎo)，敗也領(lǐng)導(dǎo)。

而采用了賦能管理模式之后，工作流程就成了工作的中心，并不是由部門(mén)職能去構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織架構(gòu)得到細(xì)分，最底層的部門(mén)同樣能夠最大限度地發(fā)揮出公司的整體能量。最為重要的是，經(jīng)過(guò)組織劃分后，所有員工的責(zé)任就會(huì)精細(xì)，必然會(huì)萌生出一種經(jīng)營(yíng)自家企業(yè)的意識(shí)，工作上也必然會(huì)更加積極主動(dòng)，進(jìn)而公司的效率也會(huì)越來(lái)越高。

說(shuō)到究竟，賦能就是企業(yè)給予員工的是一個(gè)平臺(tái)，平臺(tái)提供各種各樣的機(jī)會(huì)，你做好準(zhǔn)備了，你就能抓住機(jī)會(huì)，在這樣的平臺(tái)上，每個(gè)人的夢(mèng)想能夠?qū)崿F(xiàn)才是目的。直接的說(shuō)法，賦能=“成就員工”。

只有學(xué)會(huì)賦能，管理者才能真正做到：塑造員工的同時(shí)，員工也在塑造管理者；成就下屬的同時(shí)，下屬也在成就管理者；推進(jìn)業(yè)務(wù)的同時(shí)，也在業(yè)務(wù)中磨煉人。

如何給團(tuán)隊(duì)賦能，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。

第一，關(guān)注員工成長(zhǎng)。既然是賦予員工更多工作中的自主權(quán)力，那么就不要把關(guān)注點(diǎn)停留在績(jī)效上，而是要把關(guān)注點(diǎn)停留在創(chuàng)出業(yè)績(jī)的人身上，關(guān)注員工能力的能長(zhǎng)，企業(yè)盡最大的可能讓員工去學(xué)習(xí)和提升技能，只要領(lǐng)導(dǎo)的導(dǎo)向正確，員工的能力成長(zhǎng)了，績(jī)效是水到渠成的事，并且更具備持續(xù)性。

第二，領(lǐng)導(dǎo)要充分放權(quán)。賦能型的領(lǐng)導(dǎo)與管控型領(lǐng)導(dǎo)最大的不同在于，是否敢于放權(quán)，賦能型領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)事事親力親為，更懂得授權(quán)給團(tuán)隊(duì)，敢于讓自己的屬下做決策，適當(dāng)并充分的授權(quán)，不僅會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員工作中更具成就感，更能促進(jìn)他們更快的成長(zhǎng)，還能讓管理者有更多時(shí)間自我提升和思考哪些決定團(tuán)隊(duì)發(fā)展的關(guān)鍵事務(wù)。

第三，讓員工找到成就感。賦能最核心的問(wèn)題就是要讓員工找到工作中的成就感，這樣員工才能感覺(jué)工作是有意義的，才能激發(fā)員工內(nèi)心的使命感和創(chuàng)新意識(shí)，從而在工作中不斷提升自己想要去做得更好。

第四，讓員工有可供執(zhí)行的流程和標(biāo)準(zhǔn)。賦能不是獨(dú)自唱戲，群魔亂舞，一定要具備一套可供參考的流程和框架，有可參照的框架結(jié)構(gòu)和流程標(biāo)準(zhǔn)或工具表單等，才具備更便捷、更科學(xué)的執(zhí)行性和復(fù)制性。

第五，具備更新和迭代。擁有賦能型管理思維的領(lǐng)導(dǎo)反而會(huì)在管理上更加精益求精，不斷帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)突破自我，勇于開(kāi)拓進(jìn)取，能夠及時(shí)進(jìn)行查漏補(bǔ)缺，他們懂得帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)保持持續(xù)更新是在未來(lái)確保成功的關(guān)鍵所在。賦能型領(lǐng)導(dǎo)，他總是賦予團(tuán)隊(duì)能量、動(dòng)力、動(dòng)機(jī)，團(tuán)隊(duì)也會(huì)賦能給領(lǐng)導(dǎo)；他總是在成就團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)也反過(guò)來(lái)成就他。

能做到這幾點(diǎn)，管理者就會(huì)在賦能管理模式上漸入佳境，找到屬于自己團(tuán)隊(duì)的科學(xué)合理的賦能模式。