1.1　先有一個贏利系統，企業團隊才能進行“五項修煉”

很多人聽說過比利牛斯山地圖的故事。

在一次軍事行動中，匈牙利的一個偵察小組遭遇了暴風雪，在阿爾卑斯山的崇山峻嶺中迷路了。連續兩天的饑寒交迫、跋涉勞累，已經消磨了大家生存的信心。挨到第三天早晨時，突然有個士兵從口袋里摸出了一張地圖。這張地圖讓偵察小組的所有人冷靜下來。他們重新開始判斷自己所處的方位，積極行動起來，途中有驚無險，最終安全返回了營地。到了駐地后，他們才驚訝地發現：這張地圖其實并不是阿爾卑斯山的地圖，而是比利牛斯山的地圖！

這個故事給我們的啟示是什么？當我們迷路的時候，其實任何“地圖”都是管用的，前提是大家群策群力，盡快行動起來，積極地去尋找出路。在行動中，我們可以隨時調整行為，不停迭代，從而走上一條創造性實現目標的道路。

企業愿景可以看成是企業所追求的終極目標。彼得·圣吉所著書籍《第五項修煉》中認為，要實現企業愿景，不斷達成階段性戰略目標，關鍵在于團隊如何修煉。一個企業團隊，大家來自五湖四海，資歷高低懸殊，知識背景不同，需要一起長期磨合與修煉，才能真正形成團隊能力。《第五項修煉》給出了團隊修煉的一攬子解決方案，包括：①自我超越；②改善心智模式；③建立共同愿景；④團體學習；⑤系統思考等五項修煉內容，如圖1-1-1左圖所示。

彼得·圣吉尤其重視“系統思考”，所以將書名叫作《第五項修煉》。前面四項修煉分別為：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習，這些修煉最重要的目的就是讓團隊成員能夠進階到第五項修煉——系統思考。但是，想要“系統思考”，須先有一個企業系統，否則巧婦難為無米之炊！遺憾的是，由于企業系統長期缺位，導致上述“五項修煉”很難在企業落地，一直沒有發揮出它應有的潛能。

麥肯錫咨詢公司的專家曾經提出一個7S企業系統模型，包括結構（Structure）、制度（System）、風格（Style）、員工（Staff）、技能（Skill）、戰略（Strategy）、共同價值觀（Shared values），共7個要素。在7S企業系統模型中，共同價值觀是核心要素，其他6個要素圍繞在它的周邊，如圖1-1-1右圖所示。由于這7個要素的英文單詞的首字母都是“S”，所以稱為7S企業系統模型。

麥肯錫7S企業系統模型的產生背景是20世紀70年代，日本的汽車、電子電器等優質低價的產品登陸美國，嚴重打擊了美國同類企業產品的競爭力。麥肯錫的兩個顧問積極為美國企業尋找解決方案，最終提出了7S企業系統模型。

現在來看，7S企業系統模型適用性不強，已經很少有人使用，原因如下：①它來自對當時美國43家杰出公司的成功要素分析。時過境遷，且選取的企業樣本有局限，7S企業系統模型可能以偏概全了。②湊起來7個以S為首字母的要素不容易，但有點牽強附會了。③麥肯錫顧問應該重點研究當時日本企業成功的原因，因為他們選取的這43家美國公司可能后來會被日本企業打敗。④7S企業系統模型里面不包括商業模式，因為那時還沒有商業模式這個概念。

既然沒有適用的企業系統模型，而我們又要系統思考，那就得自己動手創建一個。

從源頭理論來說，系統包括三個構成要件：組成要素、連接方式、功能或目標。三者缺一不可，各司其職，使系統穩定運行。由此，企業系統的組成要素有哪些呢？筆者長期從事風險投資工作，我們評價一個企業，都是從經管團隊、商業模式、企業戰略三個方面展開的。所謂實踐出真知，經管團隊、商業模式、企業戰略三者就是企業系統的基本組成要素。它們三者之間的連接方式是怎樣的？簡要表述一下：經管團隊驅動商業模式，沿著企業戰略的規劃路徑進化與發展，持續實現各階段戰略目標，最終達成企業愿景。打個比喻說，它們三者就像一個“人—車—路”系統：經管團隊好比是司機，商業模式好比是車輛，企業戰略好比是規劃好的行駛路線。這個系統的功能或目標是什么？目標是持續實現各階段戰略目標，最終達成企業愿景；功能是不斷創造顧客，讓企業可持續贏利。從系統功能出發，今后我們將這個系統稱為“企業贏利系統”，也稱為“慶豐贏利系統”——這里參照了國際慣例，以筆者的名字命名。

企業贏利系統來自工作實踐，也在工作實踐中驗證。后來筆者發現，它與德魯克的事業理論也有不謀而合之處。德魯克的事業理論有以下經典三問：

①我們的事業是什么？

②我們的事業將是什么？

③我們的事業應該是什么？

在以上三問中，“我們”主要是指企業的經管團隊；“事業”轉換為現在的說法就是商業模式；“將是什么”及“應該是什么”，分別是指戰略環境變化趨勢及企業的戰略規劃是什么。

企業贏利系統三個基本要素：經管團隊、商業模式、企業戰略，重點闡述了企業經營體系的基本邏輯，所以也稱它們為經營體系三要素或經營三要素。為實現這個經營邏輯，還需要管理體系及一些發揮杠桿助力作用的輔助要素，例如：企業文化、資源平臺、技術厚度、創新變革等——可以形象地稱它們為“杠桿要素”。視具體情況而定，對于不同行業、不同階段的企業，需要重點關注的杠桿要素有所不同。

闡述至此，一個完全版的企業贏利系統就呈現在我們眼前了，它包括以下三個層面：

（1）經營體系三要素：經管團隊、商業模式、企業戰略。為了圖示化表達系統的動態性，將其中的企業戰略要素拆分成外部環境、戰略路徑、目標和愿景三個部分，如圖1-1-2所示。

（2）管理體系。簡單理解的話，管理體系可以將經營體系的贏利邏輯及時、準確、高效地轉變為現實成果。與經營體系三要素逐一對應，管理體系由組織能力、業務流程、運營管理三個部分組成。由于企業贏利系統重點闡述經營體系三要素的相關內容，所以管理體系的三個構成部分并沒有在圖1-1-2中展開顯示。

（3）杠桿要素。它主要包括企業文化、資源平臺、技術厚度、創新變革等。這些杠桿要素是協助經管團隊驅動商業模式的有力工具或抓手，與管理體系一起，它們都放在經管團隊與商業模式之間，如圖1-1-2所示。

以上經營體系三要素、管理體系、杠桿要素中，或許出現了一些新名詞或新概念，本書后續的相關章節將有進一步的解釋及闡述。

我們構建出以上企業贏利系統模型后，另一個附加的好處是，將經營與管理這對“你中有我，我中也有你”的“雙胞胎兄弟”比較清晰地分開了。

中國改革開放之初，由于處在短缺經濟階段，所以經營性機會特別多。從企業贏利系統的經營三要素分析，就經管團隊來說，那時的企業家有膽魄是第一位的。例如，牟其中下海經商，通過運作三件大事“飛機易貨、衛星發射、開發滿洲里”，很快成為中國首富。但是，“成也蕭何，敗也蕭何”，那一代企業家大部分很快隕落。就商業模式來說，那時主要是產品模仿或填補需求空白。就戰略路徑來說，那時就是不斷擴大產能、多占地盤及盲目多元化。

現在是豐裕經濟時代，企業要可持續發展，非常有必要構建自己的贏利系統。就拿企業轉型及“二代接班”來說，如果新一代企業領導者，既不懂經營也不懂管理，那么在競爭如此激烈的外部環境下，他們就只能成為“敗家子”了。如果新的領導者擅長捕抓經營機會，而不太懂管理，那么企業偶爾可以投機獲利，但是不能可持續贏利，也形不成核心競爭力。如果新的領導者比較擅長管理，而不懂經營，那么企業就只能賺些代工或傳統產業延續的“辛苦”錢，一直在做不大的“低端”徘徊。如圖1-1-2所示，如果新一代企業領導者，既懂經營體系構建，又擅長管理體系建設，并且對企業文化、資源平臺、創新變革等杠桿要素有所掌握，那么就能建立起一個企業贏利系統，培育核心競爭力，推動事業平臺可持續贏利與發展。

從20世紀90年代開始，中國知名大學開始從國外引進管理類教科書及教學體系，從此商科教育逐漸大行其道。國外的MBA教育大抵也是如此，主要為“案例教學＋管理知識”的堆砌。并且，MBA等管理學教育一直延續著20世紀遺流至今的基本知識與理論框架體系，長期沒有重大創新與突破之處，難免與實踐需求產生嚴重脫離。所以，明茨伯格身為知名管理學教授，對MBA等管理學教育頗有微詞。他曾說“坐在教室里學不到領導一個企業的方法”，還夸張地建議受過MBA教育的人都應在自己的前額刻上一行字“本人不能勝任管理工作”。阿里巴巴創始人馬云說：“我看到很多人去學MBA，但回來時都變蠢了。學校教的是知識，而創業需要智慧。”

明茨伯格歷來有些“獨樹一幟”，但馬云作為英語專業出身的著名企業家、慈善家，他的上述評論可以督促商學院不斷自我改進與優化。MBA教育的引進、推廣與創新，與中國經濟高速發展結合起來，對于提升企業經營與管理水平功不可沒。一些知名商學院，正在不斷改良MBA教育，例如：引進企業導師，創新教學內容，到知名企業游學，搞角色扮演、創業大賽、仿真企業劇場等。現在企業領導者普遍接受過MBA或EMBA教育，但是，課堂上的知識理論如何指導企業經營與管理實踐？大部分人顯現了一臉茫然。曾有一位企業高管問筆者，平時看看短視頻、轉發一下微信文章、參加知識平臺、讀個總裁班、定期同學或校友聚會、參加各種演講等，算不算團體學習？勉強算吧。但是，如果這樣的“團體學習”過分了，那就是“不管自己的良田，專幫別人種禾苗”。

德魯克曾預言：“21世紀，中國將與世界分享管理奧秘。”當理論界、企業界等社會各界都在兼收博采、萬眾創新的時候，筆者提出了企業贏利系統。它來自工作實踐，同時也在工作實踐中驗證。可以說這是拋磚引玉，也可以說這是一得之見。本書第1章至第7章將具體闡述經營體系（經管團隊、商業模式、企業戰略）、管理體系（組織能力、業務流程、運營管理）、杠桿要素（企業文化、資源平臺、技術厚度、創新變革）、系統協同（因果鏈、增強與調節回路、耗散結構、負熵、非線性成長、創新涌現）等企業贏利系統的具體內容。

面對企業困境及成長發展難題，董事會與戰略會似乎無能為力了，所以又一個舶來品“私董會”，悄然流行起來。說句實在話，讓企業贏利系統融入企業實踐中，也非常需要私董會的協助。下一節就談這方面的內容。