1.2　私董會3.0：打造成一個“優(yōu)質產品”交付過程

“私董會”是私人董事會的簡稱。它是一種新興的企業(yè)經管團隊學習交流與問題研討模式，通過匯集多樣化的企業(yè)家、經管團隊成員、專家顧問等群體智慧，解決企業(yè)經營管理中比較高端、復雜而又現(xiàn)實的難題。世界知名調查機構美國鄧白氏公司的調查顯示：這種服務模式可以有效提升企業(yè)的競爭力，擁有私董會的企業(yè)平均成長速度是其他企業(yè)的2.5倍。據(jù)不完全統(tǒng)計，歐美發(fā)達國家有50多萬總裁都擁有自己的私董會。

大致在2013年，私董會開始被中國企業(yè)界所接受。近幾年來，形形色色的私董會，借助于媒體的宣傳，企業(yè)家圈子的助推，就像一陣風，流行了一陣子。這僅僅讓私董會看起來高大上，如果缺乏內容核心，就類似于那個買櫝還珠的故事：

春秋時代，楚國一位商人希望將一顆精美的珍珠賣個好價錢。他特地用名貴的木料制作珠寶盒，在盒子的外面精雕細刻了華美的圖案，并用上等香料把盒子熏得香氣撲鼻。一個鄭國人聞香識寶物，看見這個裝寶珠的盒子既精致又美觀，遂愛不釋手，問明了價錢后，就買了下來。令人驚訝的是，他打開珠寶盒，把里面的珍珠拿出來，退還給了珠寶商……

用這個成語故事來反思：時至今日，私董會亟待升級一下。我們倡導批判性思維，關鍵在于能夠給出建設性改進方案。

最流行也是比較容易組織的私董會，我們稱之為私董會1.0。它就是將若干創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家聚合在一起進行“頭腦風暴”。一個典型的私董會1.0場景是這樣的：

在吾大董（化名）私董會工作坊的組織下，十來位民營企業(yè)家從各地趕來，匯聚在黃山風景區(qū)的一個度假村里。他們分處不同的行業(yè)，企業(yè)年銷售額從幾千萬到幾億人民幣不等。這些老板可不是來度假的，他們應邀來參加A企業(yè)的私董會活動。

A企業(yè)的張老板近期遇到一件棘手的事。話說三年前，張老板參加了一次關于股權激勵的企業(yè)頂層設計培訓。B培訓專家說：“你們這些老板整天勞心勞力，起得比雞早，睡得比狗晚，干得比牛多！為什么事業(yè)一直做不大？你們看馬云，只有不到8％的阿里巴巴的股權，企業(yè)一上市他就成了中國首富，財散人聚，財聚人散，懂不懂？”

張老板有點開竅了，又付了一筆咨詢費，在B培訓專家主導下對自己的企業(yè)進行了一番“頂層設計”。其中最重要的一項是股權激勵設計：張老板將自己的股權拿出60％分給三個高管，不偏不倚，正好每人20％。張老板是一個想得開的人，發(fā)下去60％后，自己還有40％股權，比馬云在阿里巴巴的股權還多。再說了，只要能把“餅”做大，企業(yè)一上市，自己身價就是幾十億，并且沒有現(xiàn)在這么累。

股權分下去后，開始階段這三位高管工作很賣力，也比較負責任，讓張老板看到了希望。后來就越來越不對勁了，實施股權激勵三年了，張老板的憂慮與日俱增。獲得股權的這三位高管，他們分別負責銷售、制造與研發(fā)，都是企業(yè)的“頂梁柱”。現(xiàn)在，他們對張老板不怎么尊敬了，從“打工的”變成了平起平坐的兄弟后，竟然有一次把張老板擴大經營、異地建廠的提議給直接否決了。張老板隱約感到，這三位高管都在極力扶持自己的“班底”，企業(yè)“部門墻”問題很嚴重，決策和運營效率越來越低了……

聽完張老板對自己困境的敘述，吾大董工作坊的C教練開始引導大家發(fā)言。來參加私董會的人都是老板，有幾個老板生意還比較大。一開始大家說話還比較客氣，后來就演變成了一場對張老板的“批斗會”，言辭越來越激烈，集中的觀點是“張老板太不應該輕易讓出這么多股權”。張老板還是有承受能力的，今天這么多朋友、大佬坦誠直言，委屈的淚水只能往肚里咽。

C教練有很強的控場能力。感覺諸位老板的情緒發(fā)泄得差不多了，他就及時喊停，讓大家茶歇半小時。私董會的下半場就是“神仙會”——C教練讓大家積極給出建議，如何化解張老板面臨的困境。話題一展開，諸位老板的建議五花八門，有些也真讓人腦洞大開！有人建議張老板去學習“帝王馭人之術”，搞一個“杯酒釋兵權”；有人建議張老板參加他曾參加過的一個領導力培訓；有人建議再引進幾個合伙人，把股權進一步稀釋，類似于阿里巴巴的“十八羅漢”結構；還有人建議用點權謀，讓這三位高管主動就范，交出股權……

順便說一句，這位私董會C教練就是原來建議張老板搞頂層設計、股權激勵的B培訓專家。解鈴還須系鈴人，他眼見私董會紅火起來，就將原來的培訓機構改頭換面，成立了這個吾大董私董會工作坊。

根據(jù)以上實際案例，我們看到私董會1.0的優(yōu)點是比較容易組織起來。除了私董會工作坊擁有的企業(yè)家資源之外，哪位老板還沒有幾個朋友？實在不行就參加個EMBA或領導力培訓班，混幾個“圈子”后，有吃有喝地邀請幾個人參加自己的私董會還是比較容易的。私董會1.0的缺點也明顯，它就是一個“頭腦風暴”，參會老板們給出的建議五花八門，有的建議能取得立竿見影的效果，而有的建議可能讓企業(yè)誤入歧途。

將私董會1.0正式升級一下，就是私董會2.0，可以認為它是“私董會1.0＋專業(yè)咨詢”的組合。私董會2.0的主要特色如下：首先，它有一個強大而專業(yè)的組織機構，構成人員包括總裁教練、領導力教練、企業(yè)家教練、秘書人員、研發(fā)中心顧問人員等。其次，通過事先精心挑選，企業(yè)家教練都是相關領域小有成就的企業(yè)經營者，且有一定水平的教練技能；最后，經過私董會2.0后，通常會延伸到一項或幾項針對企業(yè)問題的專業(yè)管理咨詢服務。

私董會3.0是筆者在風險投資及投后管理的工作實踐中總結出來的一種私董會形式，已經協(xié)助諸多被投資企業(yè)扭虧為盈，突破經營困境，培育出核心競爭力，找到一條可持續(xù)贏利發(fā)展之路。它應該屬于世界首創(chuàng)，當然也是國際領先。私董會3.0并不是私董會2.0的升級版，而是一種區(qū)分方式。由于分別滿足不同層面企業(yè)解決問題的需求，應該說私董會1.0、私董會2.0及私董會3.0將會長期并存，各自都需要不斷改良與進化。

私董會3.0的前提假設、組織準備有哪些與眾不同之處？筆者認為：

（1）私董會通常討論比較高端、復雜、不確定性而又現(xiàn)實的經營困境難題。沒有調查研究，就沒有發(fā)言權！如果參會者對企業(yè)情況不了解，又沒有參與預先的會前溝通與準備，那么召開這樣的私董會，就可能變成形式主義的會議。

（2）私董會3.0的核心宗旨是“答案在現(xiàn)場，現(xiàn)場有神靈；三個臭皮匠，頂個諸葛亮；自己最懂自己，解決重大問題必須依靠團隊、依靠自己”。所以它的參會人員主要由本企業(yè)的經管團隊成員構成，包括企業(yè)領導人、若干外部董事和相關企業(yè)高管等，視具體問題有時也會邀請相關領域的專家、顧問參與討論。

（3）把私董會3.0看成一個“優(yōu)質產品”交付的過程。為系統(tǒng)地說明這一點，本書第8章將會具體闡述以下內容：私董會之前應該有至少1個月的準備時間，重點要做“訪談與預備會”“掌握所用工具”“37問題歸集整理”“分析匯總報告”四項準備。私董會之中要進行“5W2H”（七問分析法）會議設計。私董會主持人更像一個導演，具有優(yōu)秀的業(yè)務流程、系統(tǒng)思維能力，重點工作是推動“描述問題→結構化分析→方案選擇”這三大“因果鏈”步驟。私董會之后還要抓好“可選擇權”“項目制”“對接三會”“變革系統(tǒng)”等四項工作，促進與保障所優(yōu)選方案的落地執(zhí)行及成果形成。

從實踐來看，規(guī)范治理的企業(yè)每年至少需要一次戰(zhàn)略會及董事會，大致2～3年或更長時間才需要一次私董會，所以私董會更加重要，但是舉辦頻次是比較低的。就像中考、高考、考研等重大考試，人的一生經歷不了幾次，但是考試前有志者要做足夠充分的準備。同樣，私董會對于企業(yè)的重要性堪比人生的中考、高考、考研，并不是搞一次隔靴搔癢式的“頭腦風暴”就能應付過去的，也不可能依賴外部朋友圈的老板、企業(yè)家或管理咨詢人員代替自己對重大問題進行高瞻遠矚的思考和決策部署。

筆者發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)，招待一個意向客戶是非常認真準備的，組織一個公司年會也是認真準備及彩排的，但是它們追趕流行搞私董會，卻一點也不愿意付出努力和認真準備。有專家說，一些企業(yè)開會或培訓，就像“鴨子到水里游了一圈，上岸后撲騰撲騰翅膀，什么都沒有留下”。就像前文描述，私董會3.0的前提假設、召集組織都有些與眾不同，它應該像“蘋果公司推出新款手機”那樣，打造成為一個優(yōu)質產品交付的過程。本書第8章專門對私董會會前、私董會會中、私董會會后“這樣一個優(yōu)質產品交付過程”進行可操作性的講解和闡述。

結合前文那個買櫝還珠的故事，即便筆者提出有些“高大上”的私董會3.0，也依舊是一種會議研討形式。形式為實質服務，不能過分注重形式而忽略了實質。對于私董會3.0，它研討的實質內容是企業(yè)贏利系統(tǒng)，重點在商業(yè)模式創(chuàng)新與變革層面，并與外部環(huán)境突變、競爭對手“硬球”對抗、第二曲線轉型、行業(yè)范式轉移、重大技術突破、嚴重經營失誤等重大事項或緊要問題密切相關。商業(yè)模式是企業(yè)贏利系統(tǒng)的一個重要構成要素。牽一發(fā)而動全身，商業(yè)模式的創(chuàng)新與變革必然會引起經管團隊、企業(yè)戰(zhàn)略、管理體系、企業(yè)文化、資源平臺等其他系統(tǒng)要素隨之而來的匹配優(yōu)化和變革。

當下流行這樣兩句話：過去靠運氣賺的錢，現(xiàn)在憑實力都賠完了；今天流的酸楚淚，都是過去進腦子里的水。浮躁＋投機是有代價的。如果外面表現(xiàn)光鮮的企業(yè)家實際的經營管理立于壘卵之上，怎能有一個穩(wěn)定且可持續(xù)發(fā)展的事業(yè)？電影《教父》中有這樣一句臺詞：花半秒鐘看透本質的人，和花一輩子都看不清本質的人，注定擁有截然不同的命運。

第8章最后一節(jié)的標題是“學習型組織：永不落幕的私董會”。業(yè)界專家提出已經有“創(chuàng)建學習型組織”三十年了。由于缺乏系統(tǒng)性的對象客體，大家不得不面對汗牛充棟、浩瀚無垠的碎片化知識學習，所以該理念至今還是一句口號，不能落到實處。本書重點闡述的企業(yè)贏利系統(tǒng)，讓“創(chuàng)建學習型組織”的經管團隊成員有了系統(tǒng)思考、學習與實踐的對象客體。萬事俱備，東風已至。從此，“學習型組織”將在企業(yè)落地生根，成為永不落幕的私董會！