1.5　管理＞經(jīng)營(yíng)，企業(yè)陷入困境，突圍的路在何方？

提起中國(guó)宋朝的改革家王安石，有這樣一則民間流傳的趣事：話說王安石在進(jìn)京趕考的路上，偶遇一個(gè)大戶人家，以征求對(duì)聯(lián)的方式為女兒招親。對(duì)聯(lián)的上聯(lián)是：“走馬燈，燈走馬，燈熄馬停步”。如果誰(shuí)能對(duì)出下聯(lián)，就可以娶到才貌出眾的侯門千金。王安石當(dāng)時(shí)對(duì)不出來，也可能一門心思想著趕考的事，他就沒有多想。到了考場(chǎng)上，他看到一道題，有上聯(lián)，要對(duì)出下聯(lián)。這副對(duì)聯(lián)的上聯(lián)是：“飛虎旗，旗飛虎，旗卷虎藏身”。

想必大家也猜到了結(jié)果，一個(gè)路途中暫且對(duì)不出下聯(lián)的上聯(lián)，就成了王安石考場(chǎng)上奪魁的下聯(lián)。于是，他金榜題名，然后趕緊原路返回，來到那個(gè)大戶人家門口，完成了對(duì)聯(lián)，最終娶到了侯門千金。金榜題名與洞房花燭，機(jī)遇垂青于王安石，擋都擋不住，這兩件人生大事就這么輕易辦成了。

經(jīng)營(yíng)與管理就像是一副對(duì)聯(lián)。改革開放前期階段，一些民營(yíng)企業(yè)家抓住了機(jī)會(huì)，通過替代模仿就做對(duì)了經(jīng)營(yíng)，然后在規(guī)模化需求、低成本制造中又搞對(duì)了管理，好像傳說中的王安石那樣，趕上了好機(jī)遇，踩對(duì)了步點(diǎn)，牛氣沖天了。運(yùn)氣通常是階段性的偶遇，而實(shí)力需要長(zhǎng)期積累。并且，經(jīng)營(yíng)與管理這副“對(duì)聯(lián)”，大部分情況下比較難對(duì)上。

20世紀(jì)90年代初期，春蘭空調(diào)是當(dāng)時(shí)家喻戶曉的“中國(guó)空調(diào)大王”。1994年，春蘭空調(diào)成功A股上市，當(dāng)年?duì)I業(yè)收入53億元人民幣，凈利潤(rùn)6億元人民幣。同年，格力的營(yíng)業(yè)收入才6億元人民幣。而上市融資后，春蘭股份開始涉獵摩托車、汽車、酒店、新能源等幾十個(gè)不相關(guān)的領(lǐng)域。“60后”往前的人，可能會(huì)依稀記得春蘭虎、春蘭豹摩托車“閃耀”登場(chǎng)，春蘭卡車曇花一現(xiàn)……經(jīng)營(yíng)多元化，而管理跟不上。2003年，春蘭股份的利潤(rùn)開始大幅下滑，2005年之后連續(xù)3年虧損，被“ST”，于2008年5月被暫停上市。

海爾集團(tuán)的管理一直是跟得上經(jīng)營(yíng)的，近幾年甚至出現(xiàn)了管理＞經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)象。海爾管理一直很好并持續(xù)優(yōu)秀是有原因的：

首先，首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舨粌H是知名企業(yè)家，更是一位卓有建樹的管理學(xué)家。他有很多管理創(chuàng)新并堅(jiān)持付諸實(shí)踐，不斷總結(jié)而形成海爾管理模式，像“OEC管理模式”“斜坡球體定律”“激活休克魚理論”“市場(chǎng)鏈理論”“人單合一雙贏模式”等。

其次，海爾具有德國(guó)企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)又苛刻的管理基因。海爾總部所在地青島市的一些遺留建筑及城市文化中，蘊(yùn)含著德國(guó)工匠精神的遺風(fēng)。另外，海爾發(fā)展初期，曾與德國(guó)企業(yè)利勃海爾合資生產(chǎn)冰箱。其間，海爾不僅引進(jìn)了德國(guó)企業(yè)先進(jìn)的工藝技術(shù)及生產(chǎn)線，而且學(xué)習(xí)了德國(guó)人對(duì)產(chǎn)品的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度及對(duì)管理的苛刻追求。

但是，隨著行業(yè)進(jìn)入成熟期，如果讓經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，那么企業(yè)必定要面對(duì)嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)與生存環(huán)境。據(jù)《全球財(cái)說》報(bào)道，曾經(jīng)“獨(dú)霸天下”的青島海爾已經(jīng)開始掉隊(duì)了。2018年以來，由于受北美地區(qū)等海外業(yè)務(wù)拖累，海爾的營(yíng)業(yè)收入增速、凈利潤(rùn)增速雙雙連續(xù)創(chuàng)新低；國(guó)際化帶來的“成績(jī)單”，又讓海爾始終處在公司市值的低谷。2019年中國(guó)十大家電企業(yè)排行顯示，美的第一，格力第二，而青島海爾已落至第三。海爾智家（海爾的上市主體）的凈利潤(rùn)只是美的、格力的三分之一。

陳春花教授說：在一個(gè)公司中，經(jīng)營(yíng)是選擇對(duì)的事情做；管理是要把事情做對(duì)。管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，但要搞懂兩點(diǎn)：第一，管理要做什么，由經(jīng)營(yíng)決定，不是由管理決定；第二，管理水平不能超過經(jīng)營(yíng)水平。如果一家企業(yè)的管理水平超過了經(jīng)營(yíng)水平，這家企業(yè)一定會(huì)走向虧損。

現(xiàn)在，海爾是否管理＞經(jīng)營(yíng)了呢？或者說，海爾的經(jīng)營(yíng)是否已經(jīng)出現(xiàn)問題了呢？

理論界對(duì)經(jīng)營(yíng)與管理的區(qū)分，一直猶抱琵琶半遮面，欲說還休，這確實(shí)不利于指導(dǎo)實(shí)踐。因此，我們需要更加清晰地劃分出經(jīng)營(yíng)與管理的邊界。需要說明的是，在企業(yè)贏利系統(tǒng)中，需要以經(jīng)營(yíng)體系、管理體系代替上述“經(jīng)營(yíng)”“管理”這兩個(gè)有點(diǎn)“孤家寡人”風(fēng)格的名詞。

企業(yè)贏利系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)三要素：經(jīng)管團(tuán)隊(duì)、商業(yè)模式、企業(yè)戰(zhàn)略，構(gòu)成了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體系。它們之間的關(guān)系可以用一個(gè)公式表達(dá)：經(jīng)營(yíng)體系＝經(jīng)管團(tuán)隊(duì)×商業(yè)模式×企業(yè)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)換為文字表述為：經(jīng)管團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式，沿著企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃路徑進(jìn)化與發(fā)展，持續(xù)實(shí)現(xiàn)各階段戰(zhàn)略目標(biāo)，最終達(dá)成企業(yè)愿景。

（1）商業(yè)模式。經(jīng)營(yíng)體系給出了一個(gè)企業(yè)贏利、成長(zhǎng)、進(jìn)化的邏輯。本節(jié)前面的兩節(jié)曾經(jīng)講到，現(xiàn)代企業(yè)都是商業(yè)模式中心型組織。商業(yè)模式是企業(yè)贏利系統(tǒng)的中心要素，也是經(jīng)營(yíng)體系的核心內(nèi)容。T型商業(yè)模式的基本原理以及基于企業(yè)生命周期的六大原創(chuàng)模型，都是在闡述企業(yè)贏利、成長(zhǎng)、進(jìn)化的邏輯，所以屬于經(jīng)營(yíng)理論的重要構(gòu)成部分。

2000年之前，商業(yè)模式概念還沒有被廣泛提及，波特的價(jià)值鏈理論代表著經(jīng)營(yíng)理論的核心內(nèi)容。虛擬經(jīng)營(yíng)、OEM（代工生產(chǎn)）、多元化、專一化、混業(yè)經(jīng)營(yíng)、全產(chǎn)業(yè)鏈等都是價(jià)值鏈理論時(shí)代的經(jīng)營(yíng)模式或理論。現(xiàn)在可以說，它們各自也是一種商業(yè)模式。在T型商業(yè)模式理論中，價(jià)值鏈近似創(chuàng)造模式中的增值流程。理論上說，T型商業(yè)模式中的產(chǎn)品組合可以有成千上萬(wàn)種，像“刀架＋刀片”、產(chǎn)品金字塔、“免費(fèi)＋收費(fèi)”、BOT（建設(shè)—經(jīng)營(yíng)—轉(zhuǎn)讓）、EMC（合同能源管理）、EPC（工程總承包）等，每一種組合都代表一種贏利模式、一種經(jīng)營(yíng)模式。波特的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略屬于經(jīng)營(yíng)理論，現(xiàn)在歸為商業(yè)模式的產(chǎn)品或產(chǎn)品組合定位。由于管理類學(xué)科的一些名詞概念，長(zhǎng)期存在表達(dá)模糊、近似混同的歷史傳統(tǒng)，所以一直以來商業(yè)模式、贏利模式、經(jīng)營(yíng)模式都不嚴(yán)格區(qū)分，常常混同使用和表達(dá)。

（2）經(jīng)管團(tuán)隊(duì)。經(jīng)管團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、創(chuàng)新、優(yōu)化及驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式，對(duì)企業(yè)贏利、成長(zhǎng)、進(jìn)化承擔(dān)重要責(zé)任，所以也將經(jīng)管團(tuán)隊(duì)劃歸為經(jīng)營(yíng)體系三要素之一。這樣劃分有其合理性，企業(yè)家及其他核心經(jīng)管團(tuán)隊(duì)成員，首先是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，其次才是一個(gè)管理者。

（3）企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略（包括目標(biāo)和愿景、外部環(huán)境、戰(zhàn)略路徑三方面）的重點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是如何持續(xù)做出一個(gè)好產(chǎn)品的戰(zhàn)略。對(duì)于企業(yè)來說，所謂戰(zhàn)略，就是基于商業(yè)模式，結(jié)合外部環(huán)境，做出的一個(gè)行動(dòng)指導(dǎo)方案，也叫作戰(zhàn)略規(guī)劃。商業(yè)模式是戰(zhàn)略的“基座”，戰(zhàn)略是攜商業(yè)模式而“戰(zhàn)”，兩者難舍難分，甚至渾然一體，商業(yè)模式與戰(zhàn)略共舞！因此，企業(yè)戰(zhàn)略也屬于經(jīng)營(yíng)范疇，是企業(yè)贏利系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)體系三要素之一。

如圖1-5-1所示，本書第2、3、4章分別闡述經(jīng)管團(tuán)隊(duì)、商業(yè)模式、企業(yè)戰(zhàn)略等經(jīng)營(yíng)體系三要素相關(guān)內(nèi)容；第5章具體闡述管理體系的相關(guān)內(nèi)容。

（4）管理體系。“管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)”，即管理體系為經(jīng)營(yíng)體系服務(wù)，這不能僅是一句口號(hào)。通過構(gòu)建管理體系，其目的是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)體系的贏利、成長(zhǎng)、進(jìn)化等相關(guān)邏輯“多快好省”轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘＿\(yùn)營(yíng)及現(xiàn)實(shí)成果。管理體系的三個(gè)構(gòu)成部分“組織能力、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)營(yíng)管理”與經(jīng)營(yíng)體系三要素“經(jīng)管團(tuán)隊(duì)、商業(yè)模式、企業(yè)戰(zhàn)略”之間具有相互對(duì)應(yīng)關(guān)系，詳見章5.1節(jié)。

講到管理，通常闡述計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四大管理職能，也常用到PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理）管理改善循環(huán)。知識(shí)來自實(shí)踐，管理學(xué)的知識(shí)被教條化后往往遠(yuǎn)離了企業(yè)實(shí)踐。管理不能脫離應(yīng)用場(chǎng)景。現(xiàn)代企業(yè)場(chǎng)景中，所謂的“管理”需要升級(jí)為管理體系，才能與經(jīng)營(yíng)體系相對(duì)應(yīng)。管理體系的構(gòu)成可以用一個(gè)公式表達(dá)：管理體系＝組織能力×業(yè)務(wù)流程×運(yùn)營(yíng)管理，轉(zhuǎn)換為文字表述為：企業(yè)以組織能力執(zhí)行業(yè)務(wù)流程，推動(dòng)日常運(yùn)營(yíng)管理，周而復(fù)始地達(dá)成現(xiàn)實(shí)成果。在上述經(jīng)營(yíng)體系或管理體系公式中，之所以用“×”連接三個(gè)部分，是因?yàn)槿弑夭豢缮伲币徊豢伞Ｈ哌_(dá)到均衡時(shí)，乘積最大。

回到上面的問題，現(xiàn)在的海爾是否管理＞經(jīng)營(yíng)了呢？

海爾搞革命性的“人單合一”模式，形式上沿襲錢德勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”思想，本質(zhì)上試圖“讓管理變?yōu)榻?jīng)營(yíng)”——讓基層員工也成為企業(yè)所有者或小微“經(jīng)管團(tuán)隊(duì)”。像永輝超市等服務(wù)行業(yè)，“管理變經(jīng)營(yíng)”有一定探索空間。稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，讓管理變經(jīng)營(yíng)，更像一種模擬式經(jīng)營(yíng)。而海爾作為家電行業(yè)規(guī)模化制造企業(yè)，徹底地“讓管理變?yōu)榻?jīng)營(yíng)”，有可能“畫虎不成反類犬”。從企業(yè)贏利系統(tǒng)角度分析，海爾應(yīng)該更重視經(jīng)管團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)與優(yōu)化，構(gòu)建梯度人才團(tuán)隊(duì)，讓他們煥發(fā)活力并迸發(fā)出巨大的經(jīng)營(yíng)能量。

從商業(yè)模式要素看，海爾集團(tuán)繁雜多元的產(chǎn)品線又沿襲了東方文化中“多多益善”的經(jīng)營(yíng)特色。經(jīng)營(yíng)講究歸核化，實(shí)踐也會(huì)證明，“多多益善”并不利于培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。相關(guān)家電行業(yè)觀察家對(duì)此分析指出：“海爾過去很長(zhǎng)一段時(shí)間都是有想法、沒做法，概念提出得都很快，也很多，但是到具體落地實(shí)踐方面，就變得非常緩慢。”例如，海爾提出“構(gòu)建全球領(lǐng)先的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌”，這多少有點(diǎn)“霸王硬上弓”式的追風(fēng)趕潮。

從企業(yè)戰(zhàn)略要素看，海爾的境外擴(kuò)張與收購(gòu)源于管理自信，與聯(lián)想集團(tuán)的勤于收購(gòu)有某些相似之處。海爾集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)對(duì)于整體的營(yíng)業(yè)收入貢獻(xiàn)已經(jīng)超過40％，但是從贏利角度看，“行業(yè)低迷”導(dǎo)致海外市場(chǎng)持續(xù)性疲軟，國(guó)際化戰(zhàn)略已經(jīng)顯露出內(nèi)涵不足。并且，海爾的境外收購(gòu)與擴(kuò)張耗資巨大，長(zhǎng)期性地大幅增加了財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用和營(yíng)銷費(fèi)用，侵蝕了企業(yè)贏利和后續(xù)發(fā)展動(dòng)力。

如果管理＞經(jīng)營(yíng)，企業(yè)可能陷入困境，突圍的路在何方呢？除了加強(qiáng)上述經(jīng)營(yíng)體系三要素“經(jīng)管團(tuán)隊(duì)、商業(yè)模式、企業(yè)戰(zhàn)略”之外，還要考慮企業(yè)贏利系統(tǒng)的以下杠桿要素及相關(guān)內(nèi)容。

（5）杠桿要素。本書第6章重點(diǎn)討論企業(yè)文化、資源平臺(tái)、技術(shù)厚度、創(chuàng)新變革等杠桿要素。它們之間的關(guān)系也可以用公式表達(dá)：杠桿要素＝企業(yè)文化＋資源平臺(tái)＋技術(shù)厚度＋創(chuàng)新變革。在此公式中，用“＋”連接各個(gè)部分，表示它們之間是疊加關(guān)系，視企業(yè)具體情況，可以增減這些要素。

這些杠桿要素可以讓經(jīng)營(yíng)體系、管理體系以及兩者協(xié)作起來更省力、更高效、成本更低或競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)、更持久。

如圖1-5-1所示，第7、8、9章分別闡述系統(tǒng)思考、私董會(huì)3.0、成為“T型人”等與企業(yè)贏利系統(tǒng)密切相關(guān)的整體性、綜合性內(nèi)容。

（6）系統(tǒng)思考。企業(yè)贏利系統(tǒng)是一個(gè)具有生命周期階段特征的耗散結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，適用以系統(tǒng)學(xué)、系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)等理論進(jìn)行系統(tǒng)思考。

（7）私董會(huì)3.0。第8章主要討論私董會(huì)3.0。通過私董會(huì)3.0這種重大及關(guān)鍵問題研討形式的學(xué)習(xí)型組織，促進(jìn)經(jīng)管團(tuán)隊(duì)成員與外部專家顧問一起深度思考，涌現(xiàn)群體交互智慧，找到化解重大風(fēng)險(xiǎn)和困境的優(yōu)化方案，保障并促進(jìn)企業(yè)贏利系統(tǒng)健康成長(zhǎng)與進(jìn)化發(fā)展。

（8）成為“T型人”。每個(gè)有愿景、有追求的職場(chǎng)人士、創(chuàng)業(yè)者或自由職業(yè)者——筆者在“T型商業(yè)模式”系列書籍中稱之為“T型人”，都可以看成是由一個(gè)人組成的公司。企業(yè)贏利系統(tǒng)同樣適用于“T型人”。欲成為一個(gè)優(yōu)秀的“T型人”，我們應(yīng)該有自己獨(dú)特的商業(yè)模式、“貴人相助”團(tuán)隊(duì)、發(fā)展戰(zhàn)略及自我管理體系等要素。“T型人”通常與其所在企業(yè)形成共同愿景，企業(yè)的進(jìn)化與發(fā)展就是個(gè)人的成長(zhǎng)與進(jìn)步，他們都是企業(yè)贏利系統(tǒng)的鼎力建設(shè)者！

常有人說：中國(guó)所有的生意，都值得重做一遍。如何重做一遍，有沒有系統(tǒng)化的方法論呢？本書后續(xù)各個(gè)章節(jié)中，蘊(yùn)藏著精彩的回答，如圖1-5-1所示。