1.4　系統賦能：從零創業，“小蝌蚪”如何成為“巨無霸”？

有這樣一個窮小子逆襲的故事：松田出生在貧戶人家，但是聰明、勤奮又肯干，大學畢業后被招聘到一家集團企業打工。五年后，依靠自己踏踏實實的努力，松田從基層升職到了企業中層崗位，并逐步得到集團大老板的肯定和賞識。后來，大老板有意安排松田與自己的女兒在一起工作，以促進相互之間的信任和了解。再后來，松田與大老板的女兒結婚了，緊接著又生了兩個孩子，松田也逐步升職為集團常務副總裁。爾后又過了五年，大老板退休了，松田便成了集團的“一把手”。

這樣的故事在日本不算少。在日本的家族企業，如果創始人認為自己的兒子沒有能力接管企業，或者兒子不愿意接管，那么他會在公司年輕人中物色一個能力最強的小伙子，先把一個女兒嫁給他，婚滿一年后，再通過儀式把女婿正式收養為自己的兒子，讓其改姓，成為創始人的“養子”。再后，就由這個“女婿養子”成為家族的掌門人，并正式掌管企業。例如：松下正治是創始人松下幸之助的“女婿養子”，后來成為松下公司第二任董事長。豐田利三郎原名叫“小山利三郎”，是豐田創始人豐田佐吉的“女婿養子”，后來也成了豐田的掌門人。三井集團的歷代掌門人中，也有多位是三井家族的“女婿養子”。在日本，“女婿養子”模式已經成了擇優錄取選拔繼承人的文化風俗，保障三井集團、豐田汽車及松下集團等一批日本企業長盛不衰，并長期成為日本經濟的支柱。

日本是發達國家，而中國還是發展中國家。像馬云、任正非、劉強東、王健林等都是白手起家，近似于“窮小子”打天下，分別讓阿里巴巴、華為、京東、萬達，從起初的“小蝌蚪”進化成了當今的“巨無霸”。阿基米德說：“給我一個支點，我能撬起整個地球。”這句話不算吹牛，但只是一個理論推算。曾聽不少創業者說，只要融資到位，就能再造一個阿里巴巴或華為。易到用車比滴滴出行創立時間還早4年，在創業階段就獲得近2億美元的融資。后來樂視集團又注資7億美元給易到用車，獲得70％股權。最終結果是，易到用車欠了平臺司機和用車顧客很多錢，債務纏身很難繼續經營下去了。

無論是中國的白手起家創業者，還是日本的“女婿養子”，他們能夠取得成功，一定是打造了一個企業贏利系統或逐漸掌控了企業贏利系統。當然，這里的贏利不僅是指盈利賺錢那么單一，還包括累積智力資本、培育核心競爭力等多樣化贏利內容。

華為、阿里巴巴這么成功，我們“學習＋模仿”不就行了？市面上關于華為如何取得成功、任正非談經營管理的書籍尤其多。大概每個企業都在學華為，幾乎每個創業者或企業家都知曉一些“華為方法論”。但是，至今只有一個華為，沒見到多少依靠模仿華為而自身成功了。甚至，如果片面地學一些任正非講話或簡單模仿一下“狼性文化”“以奮斗者為本”“灰度理論”等，很可能就會應驗知名畫家齊白石說的那句話：“學我者生，似我者死。”

筆者認識的一位企業家顧問是個“華為迷”，任正非的鐵桿粉絲。只要市面上有華為的出版物，他都會購買并收藏；任正非的所有講話、訪談及從各種渠道獲得的華為研究資料等，他都會及時整理成文案并裝訂成冊。他是為數不多的癡迷地學習華為、研究華為的人。恰好《T型商業模式》第6章第5節（第268～第272頁）用大約七千字概括地闡述了華為的企業贏利系統。他看到這些內容后，認為很有啟發，一下子把關于華為的各種碎片化資料串聯起來了，形成了一個有要素、有層次、有連接關系的贏利系統。本書專門談企業贏利系統，不妨將《T型商業模式》中的關于華為企業贏利系統的一張圖表復制過來，如圖1-4-1所示。所謂一圖勝千言，對照圖表再去閱讀相關內容，領悟企業贏利系統。

系統思考有空間維度和時間維度之說。企業贏利系統屬于在空間維度上關于企業經營管理等相關內容的一個系統思考框架結構。在時間維度上的系統思考，便是沿著時間軸線闡述企業贏利系統，從簡單到復雜，從“小蝌蚪”到“巨無霸”，探討企業的進化與發展規律。例如：當企業剛創立時，產品是否定位準確，企業能否存活下來是首要問題，即商業模式可行性驗證是重點，能融到資（資源平臺）也很重要，通常不會等同考慮企業贏利系統的所有要素。而到了擴張期，除了對商業模式進行復制、擴展、延伸外，更要重視經管團隊、戰略路徑、管理體系、企業文化、資源平臺等多要素的協同與聯動。

借鑒企業生命周期理論，有利于我們在時間維度上對企業的各個發展階段進行系統思考。在美國學者愛迪思所提出的企業生命周期理論基礎上，筆者已出版的《商業模式與戰略共舞》將企業的生命周期劃分為創立期、成長期、擴張期、轉型期四個階段。現代企業都是商業模式中心型組織。針對不同的發展階段，商業模式發揮的作用有顯著不同。例如：在創立期，商業模式的重點是產品定位；在成長期，商業模式的重點是以飛輪效應促進客戶增長；在擴張期，商業模式的重點是培育核心競爭力；在轉型期，商業模式的重點是成功地躍遷到“第二曲線”。覆蓋企業生命周期四個階段，書中給出了關于如何發揮商業模式贏利作用的六大原創模型，如圖1-4-2所示。這些模型既可以作為企業制訂戰略的基本依據，也有利于對企業贏利系統其他要素進行系統思考和駕馭。結合具體案例，本書第3章、第4章將闡述這六大原創模型的相關原理和功能作用。

在企業贏利系統中，商業模式是戰略的“基座”，戰略是攜商業模式而“戰”！企業應該根據生命周期各個階段的商業模式相關模型及特點而制訂戰略。商業模式不是一些可以簡單模仿的套路，也不是那些層出不窮的盈利模式，更不能“橫空出世”孤立地研究商業模式。商業模式比戰略的歷史更悠久一些，只是一直以來，商業模式被半遮半掩包含在戰略理論之中了。將商業模式從戰略中分離后，戰略理論也就不再混沌無疆、無所不包了。商業模式與戰略既要區分，又要共舞，要搞明白它們之間玄妙的關系，請參閱《商業模式與戰略共舞》。一些學者將商業模式看成了一座“孤島”，就商業模式論商業模式，這已經將自己或企業實踐者帶進了歧途。

現代企業都是商業模式中心型組織，商業模式是企業贏利系統的中心要素。《T型商業模式》《商業模式與戰略共舞》這兩本書側重于商業模式，而本書《企業贏利系統》側重于對每個構成模塊——經管團隊、商業模式、企業戰略、管理體系（組織能力、業務流程、運營管理）、企業文化、資源平臺、技術厚度、創新變革等分別展開討論。這當然不會平均用力，涉及篇幅相對多一些的是企業戰略模塊，我們聚焦于“新競爭戰略”的探討。企業家特別重視戰略，但是接踵而至的古今中外眾多戰略學者把戰略搞得無所不包，內容龐雜而混沌。新競爭戰略要為戰略減重并瘦身，要逐步形成創業者、企業家看得懂、用得上的戰略。對于經管團隊、商業模式、管理體系這三個模塊，企業實踐中都不可或缺，每個企業都用得上，所以也是本書重點闡述的模塊。至于企業文化、資源平臺、技術厚度、創新變革這四個模塊，有的企業比較看重，有的企業涉及不多，所以本書安排專門章節對它們進行提綱挈領的闡述，并給出優選的理論模型與內容框架，便于大家建立整體性、系統性認識。

賦能一度是個熱門概念，超越了“授權”的范疇。在中國，政府可以為企業賦能，平臺企業可以為合作伙伴賦能，共生體企業可以相互賦能。希望別人為企業賦能，自己要先有企業贏利系統，才能把獲得的“賦能”輸送到合理的位置上。否則，賦能搞錯了位置，不僅浪費，錯失發展良機，還有可能讓企業局部腫脹，因為賦能而導致不健康。

我們講系統賦能，重點是自己給自己賦能。鬼谷子曰：“故靜固志意，神歸其舍，則威覆盛矣！威覆盛，則內實堅；內實堅，則莫當。”如上文所述，從空間維度上和生命周期階段上構建及升級企業贏利系統，就是自己為自己賦能。除此之外，我們還可以從整體上考慮如何為企業贏利系統賦能。例如：

（1）使命能夠涌現出偉大的企業生命。使命不是臆想出來貼在墻上的口號。何為使命？混沌大學創始人李善友說，“把你做的事當作一條真正的生命。”企業是一個通過不斷進化與擴展商業模式而生長繁衍的生命系統，其內在的生長動力需要使命引領。卓越的企業家都是傾其一生為企業的生命賦能，兩者已經交融在一起。那些經不住誘惑，稍見機會就習慣性地投機鉆營的企業，很難有企業使命。美國總統肯尼迪在美國宇航局太空中心參觀時，曾禮貌地詢問一個門衛在做什么，結果這個拿著掃帚的門衛回答說：“總統先生，我在幫助將人類送上月球。”只有將企業家的使命擴散為全體員工的使命，企業的生命才能更偉大。

（2）以“看得見的手”把握“看不見的手”。企業贏利系統是經管團隊、商業模式、企業戰略、管理體系、企業文化等要素的上一級系統，而社會及市場又是企業贏利系統的上一級系統。亞當·斯密在《國富論》中說，社會與市場中有一只“看不見的手”。現在，這只“看不見的手”又疊加上一些“VUCA”特點：不穩定性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。本書闡述的企業贏利系統如同“看得見的手”。通過構建、優化和駕馭企業贏利系統這只企業可以掌控的“看得見的手”，去把握社會與市場中的那只“看不見的手”，并且逐漸消解“VUCA”外部環境下企業面臨的問題及困境。

本書共有9章內容，圍繞企業贏利系統，從整體闡述開始，到各構成部分詳解，再到系統怎樣協同、私董會3.0的協助、個體崛起所需要的贏利系統。建設與優化企業贏利系統的過程，就是企業賦能成長與進化發展的過程。查理·芒格說，得到一件東西的最好方式，就是讓自己配得上它！