1.3　商業模式中心型組織：以客戶為中心，以奮斗者為本

私董會1.0及私董會2.0的主要議題，要么是領導力，要么是企業戰略。而私董會3.0有所不同，它重點關注企業贏利系統，絕大部分議題集中在商業模式創新與變革。

1.3.1　T型商業模式有何與眾不同之處？

商業模式是贏利系統的中心，我們的企業都可以叫作商業模式中心型組織。

為說明這一點，我們需要回溯一下商業發展的歷史。不可否認，以物易物是一種商業模式。之前互聯網投資熱潮時，曾有不少投資機構在這方面下注。以物易物這類商業模式，在7000年前中國古代仰韶文化時期就有了。年代近一些的，像3000多年前古希臘的《荷馬史詩》，曾記載當時的物物交換：1個女奴換4頭公牛，1個銅制的三腳架換12頭公牛。實質重于形式，原始社會時商業模式就存在，有商品交易就有商業模式。20世紀后半葉才出現的公司戰略及團隊修煉理論，都應該圍繞商業模式重新構建理論體系。只有補上這一課，這些學科才能重新煥發出生命力。

風險投資人看一個創業項目，首先判斷商業模式能否成立及未來的進化路徑。當然，也有“投資就是投人”的說法，但其前提假設是：靠譜的人，也會構建一個可行的商業模式。即使創業路上有些閃失，靠譜的人也能逐漸找到正確的商業模式。

或許由于約定俗成的原因，談及商業模式，就出現了很多種不同的說法。

一種說法是B2B、B2C之類，還有成語接龍式的延長或變異，像B2B2C、C2M2B等。這種說法可以看成是商業模式的“行話”，主要為了交流和表達方便。否則，商業模式哪有這么簡單？幾個字母簡單組合一下，全世界就有這么幾種商業模式，完全沒有研究的必要了。

另一種說法是將商業模式與贏利模式（或盈利模式）混同起來。這種說法可以看成是對過去成功商業模式案例中的贏利方法進行的概括與總結。例如：從遠古社會單一的以物易物，到20世紀90年代總結出的22種贏利模式——包括配電盤模式、鉤餌模式、金字塔模式等，再后來增加到55種贏利模式。現在至少有上百種，未來可以有成千上萬種贏利模式。

科技在發展，世界在變化，但是商業的本質不變。所以，那些層出不窮、不斷變幻的贏利模式并不是商業模式，它們頂多是商業模式的一個構成要素。變化的現象建立在不變的本質基礎上。根據系統構成原理，真正的商業模式理論一定有一些不變的要素、有一個固定結構、有一些必不可少的連接關系。

在前人研究的基礎上，筆者首次提出了T型商業模式理論，在已經出版的書籍《T型商業模式》中有詳細的闡述。T型商業模式共有13個要素，分成三個部分，分別是創造模式、營銷模式、資本模式，如圖1-3-1所示。這三部分連接在一起，形狀似一個“T”，所以叫作T型商業模式。

至于T型商業模式的基本原理，就像《T型商業模式》書籍宣傳片所說明的：依靠創造模式，把產品定位與錘煉，進而打造一個好產品。學會營銷模式，再也不盲目促銷了，而是聚焦產品差異化，通過優選的營銷組合克服競爭，為企業帶來持續贏利！掌控資本模式，為發展進化賦能，培育企業核心競爭力。三者聯動起來，發揮飛輪效應，讓你的企業盡快成長為一匹“獨角獸”。

一看到圖1-3-1，我們會感到它的構成要素較多，組成有點復雜。就像庖丁解牛，我們首先要找到一個入手點。對于T型商業模式這個構成圖來說，入手點是中間的大方框——產品組合、價值主張、贏利機制三者皆在其中。產品組合、價值主張、贏利機制是“三位一體”的一個整體。其中，產品組合是這個整體的實體形式——表示商業模式中的主要產品構成，例如：吉列公司的“刀架＋刀片”、奇虎360公司的“免費殺毒＋收費產品”；價值主張是這個整體的虛體形式——指產品組合給目標客戶帶來的價值及實用意義，例如：對于目標客戶來說，吉列“刀架＋刀片”這個產品組合帶來了順滑、舒適及有點性感的剃須體驗，意味著不再像傳統的整體剃須刀那樣刮破皮膚、定期磨刀等；贏利機制也是這個整體的另一種虛體形式——指產品組合如何給企業帶來贏利或回報，例如：刀架賣得便宜甚至可以贈送，主要扮演刀片“銷售員”的角色，但是刀片的科技含量很高，屬于易耗品，需要經常更換，符合高科技/高毛利潤、規模經濟及可延伸范圍經濟贏利機制。

從圖1-3-1中間大方框的“產品組合”往左看，即“T”的左端，包括增值流程、支持體系、合作伙伴。這四個要素共同構成創造模式，用公式表達為：產品組合＝增值流程＋支持體系＋合作伙伴；用文字表述為：增值流程、支持體系、合作伙伴三者互補，共同創造出目標客戶所需要的產品組合。

從圖1-3-1中間大方框的“價值主張”往右看，即“T”的右端，包括市場競爭、營銷組合、目標客戶。這四個要素共同構成營銷模式，用公式表達為：目標客戶＝價值主張＋營銷組合-市場競爭；用文字表述為：根據產品組合中含有的價值主張，通過營銷組合克服市場競爭，最終不斷將產品組合銷售給目標客戶。

從圖1-3-1中間大方框的“贏利機制”往下看，即“T”的豎端，包括贏利池、進化路徑、資本機制、企業所有者。這五個要素共同構成資本模式，用公式表達為：贏利池＝贏利機制＋進化路徑＋資本機制＋企業所有者；用文字表述為：贏利池需要贏利機制、進化路徑、資本機制、企業所有者等要素協同貢獻。

總體來看圖1-3-1，是這樣一個公式：T型商業模式＝創造模式＋營銷模式＋資本模式。

當然，上述的公式及本書后續的很多公式，都是為了表達方便——應用公式思維讓大家一目了然。它們至多表示系統或子系統的構成元素之間的邏輯關系，因此，與數學中的計算公式有所不同。

以上四個公式中出現了一些新的名詞概念及原理邏輯，詳細的內容可以參考《T型商業模式》一書，并且本書第3章也有進一步的解釋與說明。

從圖1-3-1中，相關專家或學者也能看出如下門道：像“T型商業模式≈產品思維＋資本模式”或“T型商業模式≈企業價值鏈＋利益相關方＋資本模式”等（由此可以推導出：產品思維≈創造模式＋營銷模式≈企業價值鏈＋利益相關方）。當然，這里的資本是指廣義的資本，即企業可用的各種資源或能力，包括智力資本、貨幣資本、物質資本等。

上面談及的企業價值鏈，就是指波特價值鏈，通常包括研發→采購→制造→物流→銷售→售后及人事、財務、技術、行政等基本或輔助作業活動。由于與時俱進的原因，在T型商業模式中，用“增值流程”近似指代波特價值鏈。

利益相關方是指與企業發生交易的目標客戶、合作伙伴（主要指供應商）、市場競爭者、企業所有者（更多是股權類交易）等商業參與主體。除了市場競爭者外，利益相關方都處在圖1-3-1的“T型”三端。

1.3.2　管理學的“四化”問題及出路在何方？

20世紀90年代就基本走向成熟的管理學體系，從西方引進到中國后也是如此，至今呈現出以下“四化”狀態：

（1）更加“灌木叢”化。戰略、管理、制造、研發、采購、物流、銷售、人事、財務、信息技術等各學科的學者，都在說自己的學科最重要，各學科理論之間缺乏有機聯系。管理人員學以致用后，很可能導致企業中各部門以自己為中心，形成“部門墻”和官僚主義。

（2）過度理論化。由于一條“賽道”上研究的人太多，還有閉門造車之嫌，所以各種管理類教科書越來越內容龐雜，趨于知識集成或理論堆砌。例如：僅市場營銷學理論書籍就有成千上萬種，像科特勒的《營銷管理（第11版）》屬于營銷學經典教材，一本書就厚達800頁、104.2萬字。諸多理論教材、研究論文等距離企業實踐太遠，冗余枯燥，所以企業界人士主要看管理類暢銷書或人物傳記。

（3）加速碎片化。為了發論文、職業升遷、商業目的等，一些人對管理學犄角旮旯的研究太多、毛細末梢的研究太多、可有可無的研究太多。

（4）研究跟班化。所謂“跟班式研究”就是“別人說過的才說，別人沒說過的就不敢說”，主要表現在對經典或熱點理論做無關緊要的修補、吹毛求疵的評價，或進行改頭換面、添油加醋式的所謂學術加工，然后一些學者就將其作為自己的重要研究成果。長期的跟班式研究，讓一代又一代學者形成了路徑依賴，同時失去了創新的動力，甚至會阻礙有實踐價值的創新。

鑒于上述“四化”問題，管理學主流發展道路已經過分擁堵、不堪重負，而貨真價實的創新與研究進展緩慢。自20世紀90年代以來，科技創新日新月異，正在進入工業4.0時代，而管理學的發展依然處在“農耕”階段——幾十年來未有較大創新與改變，例如企業戰略方面，依舊是五力競爭模型、SWOT分析、波士頓矩陣等幾架20世紀的“馬車”，帶領成千上萬的學者、師生及戰略工作者匍匐前行。

所謂批判式思維，不僅要指出問題所在，更要給出解決方案。從實踐需求出發，我們是否可以為管理學的繼續發展開辟第二條道路呢？每個管理學愛好者、研究者、實踐者，都可以想一想、試一試。從工作實踐出發，筆者提出了T型商業模式、企業贏利系統、新競爭戰略等理論創新，可以說這是班門弄斧，更應該是拋磚引玉……筆者的這些理論創新，并未優先在國外期刊發表論文，促成一些學者之間的相互引用，而是堅持先在國內出版通俗易懂的書籍，經過一線企業家或創業者的實踐檢驗，在應用過程中接受批判，并及時進行更新迭代。從這方面講，筆者出版的這些書籍可以說是管理學“新國貨”知識產品。

后續各章將會具體闡述，T型商業模式是企業贏利系統的中心，我們的企業都可以看成是商業模式中心型組織。新競爭戰略以T型商業模式為“基座”，兩者協同起來，在企業經營場景中落地，指導企業日常運營管理，以促進企業跨越生命周期，實現可持續贏利。這是新競爭戰略與傳統競爭戰略（例如，波特的競爭戰略）的主要不同之處。

1.3.3　T型商業模式第一問是什么？

T型商業模式的要素結構通常用三種圖示化方式表達。除了圖1-3-1所示的全要素圖，T型商業模式的概要圖及定位圖也比較常用，如圖1-3-2所示。

忽略具體構成要素，將創造模式、營銷模式、資本模式構成一個T型圖，就是T型商業模式的概要圖，如圖1-3-2左圖所示。概要圖主要用來表達商業模式的整體特征、動態進化等。

對全要素圖進行“瘦身”，去掉中間要素，只保留與產品相關的三個核心要素（產品組合、價值主張及贏利機制）、與交易主體相關的三個周邊要素（合作伙伴、目標客戶及企業所有者），由此得到T型商業模式的定位圖，如圖1-3-2右圖所示。在企業贏利系統中，經常用到T型商業模式的概要圖及定位圖，本書第3章將通過多個案例對此進一步闡述與說明。

系統中包含著子系統，商業模式就是企業贏利系統的一個子系統。從系統的觀點看，商業模式的核心議題是什么？華為創始人任正非說：“以客戶為中心，以奮斗者為本！”沒錯，目標客戶是商業模式的核心議題。奮斗者是商業模式的建設者、優化者和推動者，只有“以奮斗者為本”，才能保證持續“以客戶為中心”。

談起商業模式時，排在第一優先級的核心問題是：企業的目標客戶在哪里，如何滿足目標客戶的需求？這個核心問題又稱為“商業模式第一問”。當開啟一個創業項目時，當開發一個新產品時，當開辟“第二曲線”業務時，當企業因盲目多元化而失去方向時，通常“商業模式第一問”可以幫助我們“撥開云霧，以見天日”！因此，“商業模式第一問”真正是企業贏利系統的指南針。如何解答“商業模式第一問”？就要用到T型商業模式定位理論，這方面的內容可以參考筆者的另一本書《商業模式與戰略共舞》，本書后面的章節也有簡要闡述。為了加深對“商業模式第一問”的認識，列舉以下三個案例：

當阿里巴巴、京東已經是電商行業的“巨無霸”時，2015年才開始孵化的拼多多，只用不到3年就在美國納斯達克上市了。騰訊有錢、有人、有品牌、有流量，曾經投入幾十億搞電商，最終收獲的是慘痛的失敗和教訓，無奈只能戰略投資拼多多，從而間接地參與電商業務。從“商業模式第一問”出發，拼多多的目標客戶在哪里？主要是三線及以下城市或鄉鎮原來逛集貿市場那些人，估計有5億人口。更關鍵的是，拼多多如何滿足目標客戶的需求？簡要的回答：通過“社交游戲式拼購”。社交意味著朋友圈的信任；游戲意味著有購物樂趣、欲罷不能；拼購意味著便宜又方便。類比一下的話，拼多多的商業模式是“微信朋友圈＋迪士尼＋Costco”的結合體。

與蘋果、三星、華為、小米、OPPO等比較起來，傳音手機屬于“矮矬窮”。它如何能在國際巨頭、國內新勢力瓜分并壟斷的手機市場上找到自己的“應許之地”？轉動了一下地球儀，傳音手機的創始人竺兆江就把目標客戶鎖定在了熱情奔放的非洲人民。在非洲賣手機的國際企業也不少，傳音手機有什么獨門絕技，來俘獲黑皮膚妹子和帥哥們猶豫不決的心？例如：傳音手機研發出了適用黑膚色用戶的美肌模式——可以讓黑膚色姑娘瞬間變成擁有巧克力膚色的沙灘女郎，還開發出諸如四卡四待、火箭充電、勁舞喇叭、高亮手電筒等諸多非常適合非洲應用場景的“神功能”。這些特色功能都戳到了非洲消費者的痛點和癢點，所以傳音手機能夠長期在非洲市場一家獨大。

大家都知道，制一杯咖啡簡單，但是咖啡生意難做好。瑞幸咖啡補貼了10億元人民幣，以“火箭速度”開店，一直被質疑，高管團隊時刻如履薄冰。星巴克開咖啡館，不打價格戰，它的商業模式有什么獨到之處？目標客戶以“白領小資”為主。這個群體喜歡泡咖啡館，消費高頻，比較在意環境與格調。星巴克長期一貫地致力于打造“第三空間”，以滿足目標客戶的核心需求。要說明白如何打造“第三空間”，星巴克這個案例就太長了，不適合在本節展開，大家可以參閱相關資料或《T型商業模式》一書。《T型商業模式》中列舉了88個商業案例，來協助闡述T型商業模式理論的方方面面。以上列舉的拼多多、傳音手機、星巴克等，都在這88個商業案例之中。