1.2 O、KR的定義及格式
目前，關于O、KR的定義及格式，人們看到有許多不同的做法，但很少以具體而明確的公式給予指導。因此，為了讓OKR的寫法有章可循，筆者給出了如下的解決辦法。
O的寫法
O的典型錯誤寫法
1.將O寫得比較大、比較空虛
就以下兩個例子進行說明：
（1）人才發展/營業額。
（2）成為公司組織能力的“發動機”。
第一個例子中的O似乎在幾年內都不需要更改，甚至換成其他不同的組織也完全沒有問題。其實，這不是具體的目標，而是目標維度的分類，沒有在目標分類的基礎上設定出具體的目標。第二個例子中O寫得太空虛，沒有具體說明“人要做什么，達成什么目的”。
2.O只寫了“要做什么”
再如，下面兩個例子：
（1）改進評審方式。
（2）“微服務”上線。
O沒有澄清目的，只寫了“要做什么”。這樣，容易導致一種情況經常發生，即人要做的事情完成了，但其背后的目的沒有達到，或者事情的成功與否難以判斷或容易發生分歧。同時，對于KR的設定，管理者也不能給予成員方向性的指導。
O的格式寫法
既然是目標，就一定要相對準確地表達目的和期望的結果。如果人能對自己要采取的動作有所概括，那么目標就更完美了。基于上述介紹，筆者建議O的格式寫法為：
O是“做……達成……”。
O的表述分為兩個部分：前者表明為達成后者要做的事情是什么、要采取的動作是什么；后者為目的和期望的結果。前者可以用不同的動詞來引領，如實施、完成、進行、安裝、改進、增加、設定等，而后者一般為不同的名詞，往往與“多、快、好、省、易、新”等形容詞關聯。
這樣，上述例子可以改進為：
● 實施中層管理者發展項目，重點提升其目標設定和績效評估的能力；
● 改進評審方式，使因評審質量低導致項目延遲的比例減少30%；
● 公司第一個“微服務”平臺上線，提升客戶的體驗感。
另外，如果在O中加上時間要素，就更完美了。這樣，目標就包含了3個核心要素：
（1）做什么。
（2）為什么做。
（3）什么時間完成。
按照上述3個核心要素，再舉3個例子，如：
（1）10月底完成A產品開發工作，A產品成為B產品的升級產品。
（2）第2季度末完成B產品生產線的改造，其生產效率提升25%。
（3）3月份末招聘2名高級工程師，增強C團隊的產品快速迭代能力，期待兩個月后迭代周期降低30%。
需要注意的是，有時如果關于“做什么”不能在O的表述中有效地概括，就可以將其省略。例如，銷售額為5000萬元，這里的“做什么”的關鍵動作可能有維護老客戶關系、開拓新市場、開發新產品、拓展營銷渠道等，這么多動作似乎在目標中難以很好地體現，弄不好還會“掛一漏萬”。這時，保留“時間+目的”即可，這兩個要素無論如何都不能再省略。那么，“做什么”往往體現在KR的寫法之中。
KR的寫法
KR典型錯誤寫法
1.用行動來替代KR
行動只能體現“做什么”，而不能體現“目標”，行動是達成目標的手段。如果人用手段來替代“目標”，則很容易造成行動完成了，但目標沒有達成的現象。
2.用“里程碑”來替代KR
如果人把KR寫成在過程中的產出和結果，那么這樣也會失去KR的意義。這是因為過程指標是不能替代結果指標的。似乎有一種情境，即完全創新項目，對于未來是什么、要的結果是什么、如何評價成功，暫時不能確定，這時可以暫用“里程碑”來替代KR。但是在后續工作中，大家一定要利用每次OKR迭代的時機，持續不斷地對KR的重新定義和迭代。如果在后續工作中還不能確定KR，那么大家要思考“我們在做什么？我們目的是什么？”必要時，需要將行動暫停下來，大家共同探討清楚KR，再行出發。
KR的格式寫法
KR是關鍵結果，是目標達成的判斷依據和標準。換言之，未來人們可以用哪些關鍵結果來判斷目標是否成功達成。這樣，筆者建議KR的格式寫法為：
KR是以名詞或者名詞性短語為核心的判斷標準。
這樣的描述能量化的則量化，不能量化的則要描述具體，以確保最終人可以明確判斷結果達成與否。KR可以從正面定義，如客戶滿意度達99%；也可以從反面描述，如零投訴。
人們不需要描述所有的KR，只要求描述關鍵的3～5個KR即可。這樣的少數KR能夠表征目標八成以上的完成度即可，而剩余的二成則不應成為目標達成的阻礙，因此人們不足為慮。OKR案例，如圖1-1所示。
圖1-1 OKR案例
問題解答
Q3：組織在設定OKR時，怎樣理解SMART原則？——目標呈現規則
SMART原則不解決“設定什么目標”“如何設定目標”的問題，它是在目標設定過程中及最終結果呈現要符合的原則。O要符合SMART原則，KR要符合SMART原則，KPI要符合SMART原則。只有OKR符合了SMART原則，才能讓參與目標設定和執行的各方有統一的理解和共識。這是OKR達成的前提條件之一。前面的例子“人才發展/營業額”“成為公司組織能力的‘發動機’”之所以不能當作目標，是因為它們不符合SMART原則中“具體明確，可衡量、可判斷”兩項。SMART原則具體內容如下：
（1）Specific（具體明確）。對于目標究竟是什么，不同的人有不同的理解，在此處不做具體討論。檢驗目標寫得是否“具體明確”的方法：“每個人就所看到的目標用自己的話解釋一下。”如果每個人的結果一樣，那么說明目標真正的具體明確了。
（2）Measurable（可衡量、可判斷）。O需要澄清的是可衡量、可判斷，不完全等同于量化。那么，不能量化的O如何做到可判斷呢？組織是通過KR來做到的，這是KR的關鍵價值之一。
（3）Agreed（雙方共同議定）。目標要有共識性。這個概念包含縱向共識和橫向共識兩類。
● 從實際經驗角度來講，在傳統行業中團隊管理者的判斷力大多要比下屬的判斷力要準確，而目標往往也是由團隊管理者的上級來決定的，追根溯源是由市場因素決定的。此時，共識的關鍵不在目標本身上，而在如何達成目標的策略、措施以及資源支持上。
● 在快速發展的行業中，關于某一領域的目標設定，下屬強于管理者的概率要比在傳統行業中大。究其原因是下屬更貼近外界和業務前線；一位管理者往往橫向跨門管理幾個不同的業務，自己也不是所有業務的專家。這是互聯網行業為什么更多地采用共創的原因。
● 在當下，橫向跨部門的共創和共識被越來越多的企業所采用。這是因為越來越多的目標倚賴橫向跨部門的協同合作，越來越成為趨勢。當然，這也是對管理者的工作方式和能力的一種挑戰。
● 需要強調的是，不論是對目標還是對行動措施的真正共識，不再依賴單向傳達和說服，而是共創和協商。在這種情況下，群策群力、共創式研討方式，即管理者的引導技巧變得十分重要。當然，這也是很多管理者所缺乏的。（讀者可以參考《結構化研討——參與式決策操作手冊》，它是一本內容相對簡潔明了的基礎參考書。在本書中，關于OKR的共創和引導，會給出筆者的方法論、工具和實踐案例。）
（4）Relevant（相關性），本質上它是指貢獻度。相關性重點要強調下一級的O與上一級的KR之間要存在承接和貢獻的關系。從這個意義的角度來講，每個OKR就是一個向上或者向外做出貢獻、體現價值的機會。在組織中，有一個關鍵原則——價值在外，即任何一個崗位、任務或者目標，如果不能向上（組織）做出貢獻，向外（客戶）產生價值，那么這個崗位、任務或者目標存在的必要性就值得思考。
（5）Time-Table（時間節點性）。目標，要有完成日期；“里程碑”，要進行目標的分解，有階段性小目標。目標的完成日期是要在OKR中得以體現的，而“里程碑”需要在其行動計劃中予以落實。