1.3 OKR的四大核心價值

關于OKR的核心價值，眾說紛紜。例如，透明、協同、承接戰略、有挑戰性、不與績效獎金掛鉤等。筆者認為，這些都不是OKR所獨有的核心價值。傳統的KPI同樣可以做到，甚至有些企業已經做到。例如，一些傳統的德語區家族企業，績效管理真的不與績效獎金掛鉤，甚至在不違反底線的前提下開除員工都是不允許的。

筆者認為OKR獨有的核心價值，具體如下：

（1）提供清晰定義目標的范式。

（2）讓目標的設定回歸業務的本質。

（3）將戰略性管理和運營性管理分開。

（4）管理方式向自主賦能轉變。

提供清晰定義目標的范式

在OKR出現之前，定義目標可以參考SMART原則。但目標的描述一般只是一句話而已，頂多中間加個逗號，以表述得更加完整。這樣的目標表述方式，對于好量化、容易判斷的目標基本上適用，如銷售額達成多少、利潤實現多少、生產成本降低多少等，但由于沒有KR的平衡，在目標達成的同時，會出現某些人意想不到的副作用，即備受批評的“績效主義”后果，具體表現如下：

● 雖然銷售額目標達成了，但是新產品的推廣目標沒有達成，造成后續銷售乏力。

● 雖然訂單交期實現了，但是產品合格率沒有保障。

● 雖然市場拓展目標達成了，但是由于促銷造成產品市場定位出現混亂。

● 雖然生產成本降低了，真正有降低成本空間的部分沒有實現降低目標，但是涉及員工滿意度方面的成本（如差旅費）大幅削減，導致員工抱怨時常發生。

團隊在使用OKR時，由于有KR的出現，它可以幫助團隊平衡并解決上述問題。KR可以：

● 作為目標達成的判斷標準。KR用來判斷目標是否真正達成，而不僅是表面得以實現。

● 使目標達成更具有可能性。KR為O的實現提供了必要的路徑，為行動計劃的落實提供了橋梁。

● 使目標更加平衡。不僅在O與KR之間，還在KR與其他KR之間保持了平衡。在保證大目標實現的同時，也兼顧了團隊的健康度，減小了副作用。

● 為目標向下分解提供了中間鏈條。往往上一級的KR就是下一級O的開始。

讓目標的設定回歸業務的本質

以KPI為主流的時代，目標的設定往往直接與績效獎金掛鉤。最糟糕的情況是為在個人和組織的利益之間求得平衡，而談判出了一個折中的目標。甚至，還有更為可怕但又不陌生的現象——“為明年留口糧”，即當年的目標已經可以達成，下屬會把部分訂單延后至下一年。其實，不僅下屬在這樣做，其上級管理者也是心知肚明的。

OKR明確主張不與績效獎金強關聯；另外，OKR難度系數的設定，天生就具有挑戰不可能的心理暗示。這樣，OKR能夠讓組織和管理者聚焦市場，主張創新，挑戰不可能性，其設定的目標才會更有未來感和使命感。

OKR的挑戰性給人帶來“張力”。這樣的OKR能夠激發人放棄舊知、探索未來，思考如何以創新的方式實現挑戰性的目標。反之，“走老路到不了新地方”，如果目標不具有挑戰性，那么可能導致如下結果。

● 組織、團隊以及個人就沒有機會達成更好的績效目標。

● 組織、團隊以及個人就沒有機會進行探索反思，無法實現真正的學習和成長。

● 組織和團隊就失去了錘煉和塑造優秀的組織文化氛圍的機會。

這三個方面，是每一位管理者和每個組織都希望實現的任務和目標。其能夠實現的有力前提是設定挑戰性的任務和目標，OKR的理念使之成為可能，回歸到組織存在的真正價值上，而不僅是關乎“金錢”。

在設定OKR時，團隊要解決的核心問題：“團隊要設定什么樣的目標，才能讓業務更加健康，更有未來？”因為OKR的設定是團隊管理者和團隊成員前瞻性地思考團隊究竟要做什么，要達成什么，而不是在過去的數據和經驗上，再象征性地加點碼法，作為本年度的目標。

目標脫離了績效考核的束縛，加上挑戰性的要求，它更能夠回歸到業務的本質上。團隊管理者和團隊成員坐到一起共同思考如下核心問題：

● 團隊需要設定什么樣的目標，才能讓業務更加健康，更有未來？

● 團隊需要設定什么樣的目標，才能為組織做出更大的貢獻，為客戶提供更大的價值？

● 團隊成員需要設定什么樣的目標，才能為團隊、組織、客戶做出更大的貢獻，讓自身成長更有價值？

將戰略性管理和運營性管理分開

在組織和團隊中，總是有各種各樣的工作需要人來完成的，并且每項任務和工作背后都必然包含或者隱藏著特定的目標和目的。例如，有的任務和工作需要團隊重點關注、聚焦關鍵資源；有的任務和工作只需要團隊完成即可，甚至可以延后或放棄不做。這是涉及組織效能、彼此協同和資源有效利用至關重要的問題。

OKR的出現，使得從組織到個人共同清晰地聚焦在關鍵點上成為可能。OKR可以通過任務和工作將所有人和資源組織在一起，完成少數重要的事情。另外，OKR還可以解決組織、各級人員精力分散的問題。

由此可見，OKR所聚焦的應該是關系到組織或團隊的戰略性問題，即影響外界、未來、全局的重要問題。這方面的管理，人們稱其為“強管理”——通過目標、行動、跟進、復盤的方式進行主動行動。其他的任務和工作，人們稱其為“運營性問題”，可以考慮用其他的方式來實施“弱管理”——通過監測、問題、糾偏的方式進行被動反應。

例如，在人體中，凡是低級神經系統所控制的活動，人們稱其為“弱管理”——被動反應，如人口渴了喝點兒水；而高級神經系統所控制的活動，人們稱其為“強管理”——主動行動，如人即使不渴也可以泡一杯工夫茶，滿足一下人的心理需求。如果所有的活動都需要調動人的大腦皮層，需要人體進行主動思考和反應，那么人會無暇顧及高級神經系統所控制的活動了，如計劃、聚焦、反思等。

管理方式向自主賦能轉變

隨著時代的發展，組織結構先后經歷了職能式、矩陣式、事業部制式、社群式等形式的發展。到目前為止，關于組織結構的嘗試和創新從來沒有停止過，如阿米巴、合弄制、分布式組織、社群式組織、青色組織、VSM（Viable Management System，可持續管理系統）等。那么，究竟哪種組織結構形式更好呢？答案是沒有絕對的好，也沒有絕對的不好。任何組織結構形式都有各自的優勢和劣勢，也都有其適合的“土壤”。選取哪種組織結構，關鍵在于它是否能夠與組織的使命、戰略、文化、人員能力等匹配。因為任何組織結構形式都會帶來新的問題，所以關于組織結構形式的選擇不能堅持完美主義，而要反過來進行思考，比較哪種組織結構形式帶來的問題能相對更少一些。另外，在同一組織中，也可以采取不同的組織結構形式，這與組織的規模以及業務復雜度相關。

不論如何，這些關于組織結構形式的嘗試和創新，無一例外地都在探索同一類主題，即如何才能真正激發人的潛能和創造力，發揮人的優勢，挑戰更高的目標和個人績效，創造更加優秀的組織文化，平衡組織近期和遠期的發展。

為達成這樣的目的，改變組織結構形式是方法之一。而OKR在不改變現有的組織結構形式、不大動干戈的情況下，從管理思想和做事流程、工具的角度入手，也能起到事半功倍的作用。

彼得·德魯克開創了“目標管理和自我管理”，但是他從沒有設想出如果沒有自我管理，那么目標管理該如何實施的辦法。這樣，目標管理失去了其意義和力量的重大部分——沒有自我管理的目標管理僅僅是管理的一半。而OKR不僅在目標的設定上做出重要的貢獻，也把自我管理重新帶回了軌道。

OKR提倡挑戰和創新，鼓勵團隊成員共創參與和自主戰長。團隊成員需要的不是控制和監督，而是自我驅動、賦能和支持。OKR鼓勵團隊成員自下而上對業務進行思考，提倡自主設定目標、自我跟進和迭代。團隊成員不但要知道做什么、怎么做，而且要思考為什么這么做，這么做的價值和意義究竟是什么。只有這樣，團隊成員就不是僅憑雙手在工作，而是帶著“大腦”進行全身心投入的工作。

團隊管理者的角色從原來的掌控轉變為賦能，從單向自上而下的傳達和控制轉變為雙向的溝通、對齊和相互激發，甚至在某些領域可以完全實現以自下而上驅動為主的變革和創新。團隊管理者真正將工作的權力交還給團隊，團隊成員在愿景思考、目標設定、組織實施、反饋調整、復盤和評估的全流程實現共創參與，而團隊管理者則更多地采取分享、傾聽和支持等以引導者的領導方式來激發團隊自主工作、自主創新和自主成長。