02　謀定而后動，圍繞目標選對執行策略

俗話說，條條大路通羅馬。這個“羅馬”就是我們的目標。當我們知道自己要去的地方在哪兒的時候，接下來我們就要決定我們走哪條路，也就是我們的策略。很多管理者都定過執行策略，策略無論大小其實都是有講究的。通過什么方法來定，定的時候有哪些影響因素，定出來的策略適不適合市場環境，目前的組織能力是否能支撐策略落實，這些都很重要。實際中，很多策略執行到一半，人們才發現執行不下去了，就是在制定策略的時候沒有考慮組織能力和市場環境等問題。本節就跟大家一起探討如何制定業務策略。

在制定業務策略時，其實有很多工具可以使用。我跟大家分享一種簡單卻行之有效的工具——策略制定的三位一體圖。三位一體，是哪三位？即想做、可做與能做，三者互有交集。三者交集的地方被稱為“該做”，也就是我們的業務執行策略。我做管理這么多年里，這個工具給了我很大的幫助。

什么是想做？字面意思不難理解，就是我們想要的是什么。這是我們的戰略意圖。其中很重要的是我們的目標是什么，因為有了目標才會有對應的執行策略，不同的目標需要不同的打法，對組織的要求也不同。

比如阿里當年有個目標是每天納稅100萬元，這對團隊的要求是什么？顯而易見要有營收，還要有利潤。所以當我們定了這個目標的時候，我們很清楚打法一定是面向企業端的，因為在那個年代只有面向企業端，才能快速產生收入。比如拼多多、美團、滴滴，它們在很長一段時間里都是虧損的，但估值很高，因為它們的目標是提升客戶數，占據市場份額，只要客戶數在飛漲，它們的估值就會在，所以在拉新上的投入就很大。

這是想做的第一大原則，即明確戰略意圖，先想明白你的目標和目標背后真正想要的東西是什么，有了這個才能有對應的打法。所以我們無論是在接受目標，還是在布置目標的時候一定要溝通目標背后真正想要的東西，如果要客戶數，是要大客戶，還是小客戶，是要客戶增長、市場占有率，還是要利潤。

曾經有位老板，他擁有一家盈利不錯且很穩定的工廠，同時也投資了很多公司，通過運營不同的市場品牌，收入也不錯。有次他就問我：“俞頭，接下來我是按照這樣讓各個品牌繼續各自為政發展下去呢，還是把品牌收回來，集團化運營呢？”我就跟他說：“怎么樣都行，關鍵是你要想明白自己想要什么，是想要做生意賺錢，還是想成就一番事業。如果賺點錢就可以了，各自為政也很好，因為每個品牌都有合伙人打理具體事務，不需要你太操心，就有很多收入。但你要是想成就一番事業，擁有很高的知名度，那就需要收一收，集中一些力量，未必要集團化運營，但控制力度還是要加強。”

想做的第二個要清晰的是客戶定位，就是我們的客戶到底是誰。只有明確地知道客戶是誰、長什么樣，我們的策略才會有針對性。所有人都是我們的客戶，這是一個極其錯誤的認知。雖然很多企業會做客戶畫像，但會用很多形容詞或者假設理論。什么是形容詞呢？比如有些面向企業端的企業會說它們的客戶是中型企業。對于什么是中型企業，很多員工在做客戶拓展的時候是沒概念的，不知道該怎么找這些企業，以及找到的企業到底算不算它們的客戶。什么是假設理論，比如在培訓行業，理論上所有的公司管理者都是我們的客戶，但實際上真的是這樣嗎？

客戶畫像一定要有取舍，并用場景化的語言表述。比如中型企業，就可以說年營收在3000萬元到兩億元之間的企業，人數在150～1500人，融資輪次在B輪到E輪。做畫像的時候可以多選幾個條件，條件越多客戶畫像就越清晰，策略制定也會越清晰，公司其他的業務動作也會更明晰。

以上是關于想做需要思考的點，但做業務就像談戀愛，講究看對眼，不能一廂情愿，所以我們還要分析市場環境，看看市場環境里有沒有什么機會能跟我們想做的事對上眼。這就有了第二點——可做。想做是分析組織的想法意圖，可做就是分析外部的市場環境和機會。

可做首先需要人性判斷，大到戰略規劃，小到確定價格，都基于人性判斷。其實，很多管理者在制定目標的時候都容易忽略人性。什么是基于人性的判斷？比如人們不希望把時間花在低價值的事情上，所以我們才發明了很多提升效率的東西，比如洗衣機、掃地機等家用電器，還催生了像外賣、閃送這些新的商業模式。比如大多數人喜歡輕松、娛樂化的內容，所以出現了很多用講段子的方式講解類似法律、經濟、哲學等比較深奧難懂的知識的創作者。

我有個做戶外運動的學員，一開始他的公司提出希望通過跑步影響城市人的生活方式，剛開始做得還不錯，但到了一定規模之后就遇到了瓶頸，還找不到原因。后來在我的管理課上，當我講到戰略、策略制定都要順人性時，他豁然開朗了。因為對于大多數人來說，健身、跑步還是個痛苦的事情，很難長期堅持。于是他的公司就把策略改成“好玩，讓中國人更好玩，帶領更多人體驗戶外新玩法”。無論是產品線、客戶群，還是執行策略，一下子都擴大了很多，業績瓶頸也因此被打破。大家在做策略的時候要分析客戶的人性，不能任性而為。

可做的第二部分是市場環境的動態分析。這部分主要是分析市場環境適不適合長期生存和發展，有哪些風口和機會。

其一，歷史進程的必然趨勢。歷史的車輪是不可阻擋的，我們只能順著歷史長河而行。歷史也是有規律可循的。所以在這個過程中，我們需要非常清晰地知道歷史的進程和規律到底是什么。我們為什么要看10年，定3年，干1年，背后的邏輯就在這里，管理者定策略一定要有一個判斷，然后整個組織、整個公司漸進式向那個方向前進，等那個風口一來，我們就飛起來了。很多公司看起來一夜成名，融資上億，但實際上它們在這個產業方向上已經默默耕耘很多年，只不過現在風口到了就起飛了。所以還在路上的創業者也不要著急眼熱，找準我們的方向，深度扎根，默默耕耘，總有一天我們也能一夜成名。

阿里在做外貿服務的時候，首先，我們相信隨著時代發展，各國之間的壁壘會逐漸降低，國家之間的往來會越來越密切。其次，在當時的環境中，冷戰結束，橫亙在各國之間的鐵幕被掀開，我們的改革開放又正如火如荼，國內民營經濟發展得很快，很多產品在國際上比較有優勢，外貿一定會是一個風口。

其二，國家政策。市場中有一只看得見的手和一只看不見的手。所謂看得見的手就是國家的政策調控。我們在做企業時一定要時刻注意國家政策，因為這是對未來的一種預判，一定要看《新聞聯播》，因為里面的信息直接關系到我們所做的行業是國家禁止的行業還是大力發展的行業。21世紀初，國家將“投資、消費、出口”作為拉動經濟的三駕馬車，并出臺了相關政策，這對于外貿以及外貿服務行業是一個利好政策。再比如汽車行業，將逐步淘汰燃油車，鼓勵生產新能源汽車，所以現在很多企業都開始著力新能源汽車。可是還有人加大力度做燃油車，這類公司與國家政策相違背，肯定做不好。

其三，行業趨勢。也就是說，行業的下一個浪潮是什么，下一個浪潮到底在哪里，也許是傳統企業的轉型，也許是人工智能的應用，行業趨勢如果上升，我們就可以進行發展布局。比如新興信息產業正在上升，我們就可以探索在這個上升浪潮里我們的機會在哪里，對于培訓行業來說，線上教育會是一個需要嘗試布局的領域。

其四，經濟條件。為什么經濟條件很重要？因為經濟條件決定客戶的消費觀念。我們現在提倡的新消費，如新中產、消費升級，用戶愿意為他們喜歡的產品多付費，本質上還是他們具備了足夠的消費能力。對于阿里來說，改革開放以來，民營經濟快速發展，很多民營企業有了不錯的收入，這個時候它們才愿意并且有能力購買阿里的外貿產品。

其五，市場環境。我們要明白競爭對手和客戶群體是什么樣子。阿里的早期，國家出口總額非常高，外貿企業也非常多，而且中小企業占了70%左右，阿里當時服務的就是這批做出口外貿的中小企業，所以客戶群體很龐大。而且外貿服務行業在當時還算是一個藍海，只有三四家競爭公司，并且還以服務大型企業為主。

其六，技術發展。即明確有沒有什么新技術可以用或者會對我們的行業現狀產生沖擊。現在短視頻很火的一個原因就是4G的推廣，移動網絡速度大幅提升，讓我們無論在哪里都可以在線看視頻。

當我們了解上面6個模塊以后，在定策略的時候就要想清楚，我們定的哪些策略是和這些相關的，我們在哪個地方做這些事情，這些都至關重要。

能做則是站在組織內部的角度來看策略制定，看看自己的組織實力夠不夠硬。首先是優勢，即我們的優勢在哪里。大家把握這16個字：人無我有，人有我優，人優我精，人精我特。通過層層遞進分析我們的優勢。其次是取舍，因為組織的力量是有限的，特別是初期，好鋼要用到刀刃上。所以策略制定也要舍九取一，比如我們是要大客戶，還是小客戶，針對兩種客戶的策略是不一樣的，對組織能力的要求也不一樣。當然，當我們實在沒有什么優勢和差異化的時候，只能拼刺刀，拼我們的組織效率。千團大戰的時候，大家的商業模式基本一致，最后美團獲勝的一個重要原因就是組建了一批地推鐵軍，開拓商家的效率最高。

大家可以看看在能做方面我們有哪些優勢和差異化會影響我們的策略。

最后我們把想做、可做、能做這三點想好，畫在一張圖上，三者的交集之處，就是我們該做的。這時，我們要明確目標和目標背后的意義，明確我們的產品策略、區域策略和銷售策略。

制定業務策略，需要綜合分析想做的目標、可做的市場環境和能做的優勢，三者缺一不可。

本節筆記

策略制定的三位一體圖：

想做：分析組織的想法意圖

●明確的戰略意圖

●清晰的客戶定位

可做：分析外部市場環境和機會

●人性判斷

●市場環境的動態分析

歷史進程的必然趨勢

●國家政策

●行業趨勢

●經濟條件

●市場環境（競爭對手、用戶群體）

●技術發展

能做：站在組織內部角度看策略制定

●分析組織優勢（16字：人無我有，人有我優，人優我精，人精我特）

●做出取舍