01　合理定目標(biāo)，別被目標(biāo)打臉

定目標(biāo)是業(yè)務(wù)管理中最核心的環(huán)節(jié)之一。拿一個游戲來舉例，比如今天天氣很好，我會讓三組學(xué)員想一些關(guān)于天氣的形容詞寫在紙上，如“清新的空氣”“藍(lán)藍(lán)的天空”等。寫之前，我會給每個小組定不同的目標(biāo)。第一組人均寫5個，第二組人均寫15個，第三組不設(shè)限，越多越好。倒計時開始后，各組各自發(fā)揮。

第一組的目標(biāo)比較低，所以不到三分鐘就完成了，他們看到其他組還在奮筆疾書，就很高興。有的人就停下了筆，東瞅瞅西看看，感嘆歲月靜好。有的人重新審視自己的作品，涂涂抹抹，把質(zhì)量不好的擦掉重寫，或者嘗試多寫幾個。

第二組的目標(biāo)比較高，所以每個人都很認(rèn)真，低著頭全神貫注，冥思苦想，全程都沒有時間觀察其他人。

第三組由于沒有明確的目標(biāo)，愛寫多少寫多少，自由發(fā)揮，所以當(dāng)其他人絞盡腦汁想的時候，第三組淡定自若，十分安逸，寫到什么地步就到什么地步，無所謂。

5分鐘到了，各組匯報完成情況。

第一組人均完成7個，超額完成。第二組人均完成12.4個。第三組人均完成7.75個。這類游戲我試過很多次，最終結(jié)果都差不多。大家可以思考一下其中的邏輯。為什么同樣的時間、同樣的任務(wù)，結(jié)果會有這么大差別。這就是目標(biāo)的作用，目標(biāo)能極大地影響人的心態(tài)、策略和執(zhí)行路徑。

什么是目標(biāo)？目標(biāo)就是我們對未來要去的地方或要達(dá)到的目的的設(shè)想。大到國家，小到公司與個人，都有目標(biāo)。對公司來說，大的目標(biāo)有使命、愿景，小的目標(biāo)有周目標(biāo)、日目標(biāo)。只有有了目標(biāo)，我們才能知道往哪里前進(jìn)，前進(jìn)多少，組織力量才能真正聚合在一起，而不是一盤散沙。所以作為業(yè)務(wù)管理者，定目標(biāo)是最核心的工作之一，而作為業(yè)務(wù)管理課，我們談到的目標(biāo)則以業(yè)務(wù)目標(biāo)為主。當(dāng)然，這個方法也適用于其他部門。

現(xiàn)實中，企業(yè)在定業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程中往往會出現(xiàn)幾個問題：第一，不知道如何定一個合理的目標(biāo)，很多都是老板拍一下腦袋或者稍微根據(jù)歷史的達(dá)成情況按照乘以1.2、1.3的系數(shù)往上加；第二，只知道定一個總體目標(biāo)，但沒有分解為子目標(biāo)，最終為了達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)而忽視其他重要因素，比如人均產(chǎn)能的提升、老客戶的轉(zhuǎn)化率等，這些都是業(yè)績持續(xù)增長的重要因素，如果忽視了這些，就會造成業(yè)績增長乏力。

那么，如何確立一個合理的目標(biāo)體系？我從做基礎(chǔ)業(yè)務(wù)員給自己定目標(biāo)開始，到指揮年收入40億元的整個中供鐵軍定團(tuán)隊目標(biāo)，再到做咨詢培訓(xùn)幫助他人定目標(biāo)，在這個過程中，我總結(jié)了關(guān)于定目標(biāo)的一些經(jīng)驗和方法論。首先，定目標(biāo)分為定團(tuán)隊目標(biāo)和定個人目標(biāo)。本章主要講如何定團(tuán)隊目標(biāo)，我們會在第4章講如何確定個人目標(biāo)。

確定團(tuán)隊目標(biāo)分為三個部分：合理定目標(biāo)的4個法則，科學(xué)的目標(biāo)體系，目標(biāo)的分解。

合理定目標(biāo)的4個法則

法則一：今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。這是一句阿里土話，也是阿里價值觀新六脈神劍的一條，它代表著目標(biāo)的下限。在業(yè)績里的實際應(yīng)用就是每個月都要保持10%的增長率。中供鐵軍從零做到百億，是一步步走過來的。這個底線也在倒逼我們不斷改變策略，提升技能，讓我們不斷成長。

杰克·韋爾奇在《贏》一書中介紹了他是如何帶領(lǐng)通用電氣在這么長的過程中，在他的職業(yè)生涯的每一個季度，實現(xiàn)上一個季度的雙位數(shù)增長的。通用電氣的體量那么大，但杰克·韋爾奇做到了。

法則二：目標(biāo)是跳一跳才能夠得著的。大家看我們開頭提到的寫形容詞的案例，為什么定5個目標(biāo)的小組很輕松就完成了，而定15個目標(biāo)的那個組絞盡腦汁也沒完成？這就說明目標(biāo)要跳一跳才能完成。什么是跳一跳才能夠得著？目標(biāo)必須具備挑戰(zhàn)性，不能一抬手就夠著了。容易達(dá)成的目標(biāo)會讓人喪失激情，安于現(xiàn)狀。就像第一組只有5個詞的目標(biāo)，很容易就寫完了，寫完之后大家就很悠閑了。但又不能太高，全力蹦起來也夠不著，太高的目標(biāo)會讓人覺得無望，容易喪失執(zhí)行的信心。那具體要定多少？這是一個需要親身感受的工作，需要身在一線的各位管理者根據(jù)自己團(tuán)隊的士氣和對市場的感知來定。

法則三：先拍腦袋，之后用數(shù)據(jù)證明并修正。我們前面講過很多人是通過拍腦袋定目標(biāo)的，其實拍腦袋沒有錯，但拍完之后要用數(shù)據(jù)修正。怎么拍腦袋？有一個詞叫“手感”，手感的意思是在做業(yè)務(wù)的過程中，根據(jù)我們的經(jīng)驗、直覺判斷，覺得這個事情應(yīng)該拿捏得重一點兒還是輕一點兒，這就叫作手感。

為什么需要手感呢？通常我們做目標(biāo)預(yù)測比較常見的是財務(wù)和數(shù)據(jù)部門做的預(yù)測，員工會根據(jù)前幾年的業(yè)務(wù)歷史數(shù)據(jù)、目前的市場變化、競爭對手等因素，把這些信息整合起來，最后確立一個合理的目標(biāo)。但財務(wù)做的預(yù)測跟現(xiàn)場端通常不一樣。為什么呢？因為他忽略了一個重要因素——團(tuán)隊中人的因素。領(lǐng)導(dǎo)過業(yè)務(wù)團(tuán)隊的人應(yīng)該知道，人的士氣、精神狀態(tài)對業(yè)務(wù)起決定性作用，這往往是財務(wù)部門不能預(yù)測的。這就需要管理者對團(tuán)隊的士氣、精神狀態(tài)，還有友商端、客戶端的狀態(tài)有一定了解并做出市場端的判斷，這就是手感。所謂手感就是管理者通過長期陪伴積累的判斷。管理者在定目標(biāo)時一定要先看員工端、客戶端、友商端的狀態(tài)，根據(jù)手感定一個目標(biāo)，然后再進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，看看目標(biāo)的合理性，確定到底是太激進(jìn)了，還是過于保守了。比如，有時我會在財務(wù)報給我的目標(biāo)上加100萬元作為我的團(tuán)隊目標(biāo)，因為在上個階段的執(zhí)行過程中，我的團(tuán)隊的士氣、默契度均有所上升，客戶對我們的信任也逐漸增加，所以我預(yù)判會有更好的結(jié)果。這些并不是財務(wù)能預(yù)測出來的。

因此，先拍腦袋定目標(biāo)，后期要用數(shù)據(jù)證明拍腦袋的數(shù)字是準(zhǔn)確的。如果兩者之間有差異，就要想想中間到底有什么問題，要想辦法解決它。

法則四：總體目標(biāo)必須是每個人的目標(biāo)的總和。因為只有目標(biāo)一致，心才會一致，才能力出一孔。但在現(xiàn)實中，往往不是這樣，很多時候，整個公司定了1億元的目標(biāo)，下放給總裁或者副總裁是1.2億元，副總裁下放給各個區(qū)域就是1.3億元，最后下放到銷售身上加起來就有1.5億元。這樣就有了保險系數(shù)，萬一哪個部門沒完成，總體上還是可能完成的。這看起來邏輯沒問題，但經(jīng)過我們的實踐，發(fā)現(xiàn)這種方法并不好。很可能我們的目標(biāo)完成了，但員工的目標(biāo)沒完成，這就會有以下兩個場景。

第一個場景：部門目標(biāo)完成了，拿到獎金了，但給不給員工發(fā)獎金？理論上不應(yīng)該發(fā)，因為員工的目標(biāo)沒完成。但員工會怎么想呢？辛辛苦苦努力工作，到最后老板的獎金拿得盆滿缽滿，自己一毛錢沒落著，就會有極大的怨氣，心想：“說好的有難同當(dāng)，有福同享，上下同欲，結(jié)果干活的是我們，獲取結(jié)果的是我們，拿獎金的卻是你們，說好的兄弟齊心呢？都是騙子?！比绱艘粊恚覀冊趫F(tuán)隊中的信任就喪失了。

我參加過一家公司的年會。年會上，總裁宣布當(dāng)年1億元的目標(biāo)完成了，負(fù)責(zé)銷售的副總裁上臺領(lǐng)獎，他笑容滿面?；鶎拥闹鞴芎弯N售也熱情鼓掌，因為他們是拿提成的，業(yè)績做得多，提成也不少。但中間經(jīng)理那一層就炸鍋了，因為他們的目標(biāo)是1.3億元，累死累活干了1.2億元，連獎金都沒有。當(dāng)時，他們在看副總裁的時候眼神里滿是憤怒。結(jié)果第二年副總裁在布置任務(wù)的時候，經(jīng)理們都造反了。

第二個場景：在過程中，當(dāng)管理者的目標(biāo)完成之后，員工還沒完成，這個時候管理者還能像之前那樣賣力嗎？還會全力支持員工嗎？從人性上講大多數(shù)人是不會繼續(xù)努力的。這個時候，即便管理者手里有更多的資源，恐怕也不愿意拿出來給員工，員工自然難以完成個人目標(biāo)，整個團(tuán)隊自然也不可能創(chuàng)造更高的業(yè)績。

所以我們在定目標(biāo)的時候要做到總體目標(biāo)必須是每個人目標(biāo)的總和，只有相等了，我們才能上下同欲，讓管理者與員工為了同一個目標(biāo)努力。當(dāng)發(fā)現(xiàn)哪些部門或員工出了問題，可能完不成任務(wù)，所有人才會一起幫忙解決。這樣一來，我們的業(yè)績上去了，團(tuán)隊的感情也培養(yǎng)了。

科學(xué)的目標(biāo)體系

講完定目標(biāo)的方法，就到了定目標(biāo)的階段，很多公司只有一個目標(biāo)，但在阿里，我們共有5個目標(biāo)。

（1）基礎(chǔ)目標(biāo)，這是一定要完成的。

（2）跳一跳才能完成的目標(biāo)。當(dāng)然這個目標(biāo)的激勵也會比基礎(chǔ)目標(biāo)高得多。比如基礎(chǔ)目標(biāo)是1500萬元，完成可以拿到一倍的獎金；跳一跳的目標(biāo)是2000萬元，完成可以拿到兩倍以上的獎金。通過這種方式可以刺激團(tuán)隊更上一層樓。

（3）預(yù)測目標(biāo)。這是月度目標(biāo)，通過對資源的盤點預(yù)測我們這個月的目標(biāo)是多少。等到下個月月初的時候，我們根據(jù)實際完成情況跟預(yù)測目標(biāo)之間的差額進(jìn)行復(fù)盤，總結(jié)我們有哪些好經(jīng)驗、需要改進(jìn)的地方有哪些。

（4）PK（對決）目標(biāo)。PK文化是阿里業(yè)績不斷增長的重要因素之一，通過部門之間、小組之間、員工之間不斷PK，不斷沖刺，把業(yè)績一次次帶往新高。所以我們在目標(biāo)體系上有一個PK目標(biāo)。也就是在制定目標(biāo)的時候，可以選一個PK對手，比如廣東大區(qū)挑戰(zhàn)浙江大區(qū)。通過不斷PK，最終雙方都能拿到不錯的結(jié)果。

（5）最后一個很重要，但卻是絕大多數(shù)公司都沒有的目標(biāo)——借假修真的目標(biāo)，也被稱為隱性目標(biāo)。什么是假，就是我們業(yè)績的各種數(shù)據(jù)、結(jié)果，這些是假的，因為市場在變，業(yè)務(wù)也在變。那不變的是什么，真的是什么呢？組織里的人才是真的。所謂借假修真，就是我們要通過一次次業(yè)績增長，把我們的團(tuán)隊凝聚力、人才能力、組織能力、文化價值觀磨煉出來。只有這些真的東西出來了，我們的組織才能長久發(fā)展。很多公司在某段時間內(nèi)，可能業(yè)績會增長得很好，但走著走著就突然上不去甚至崩潰了。這就是因為人才能力、組織能力、文化價值觀這些真的東西沒有修煉出來。有人曾說阿里真正的產(chǎn)品就是阿里的人，能人輩出，良將如潮，這是有道理的，因為阿里真正修煉的就是這些真的東西。

以上五個目標(biāo)構(gòu)成了目標(biāo)體系。當(dāng)目標(biāo)體系制定完了，就可以布置下去了嗎？很多公司好像都是這樣做的，但實際上并不是，這里還有一個動作——目標(biāo)的分解。因為作為一家公司來說，要想長期發(fā)展，目標(biāo)不止一個。如果我們只定一個總目標(biāo)，下屬為了完成這個目標(biāo)很可能就會忽視其他因素。比如只維護(hù)幾個大客戶，忽視整體市場的占有率，或者把資源都砸在容易出成績的幾個員工身上，讓其他員工自生自滅。所以當(dāng)我們定了總目標(biāo)之后，還要往下分解，這一步也是借假修真的一個應(yīng)用。

目標(biāo)的分解

怎么分解目標(biāo)呢？大多數(shù)企業(yè)運用的是加減法，比如一年的目標(biāo)是一億元，拆分到12個月里每個月就是800多萬元?；蛘甙凑諈^(qū)域分，浙江、廣東、上海、北京4個區(qū)，4個區(qū)加起來的業(yè)績就是總業(yè)績。這就是加減法，是最基礎(chǔ)的分解方式。但我們除了用加減法，還應(yīng)該用乘法。因為沒有乘法的話，戰(zhàn)略是不夠清晰的。目標(biāo)是戰(zhàn)略的體現(xiàn)，定目標(biāo)的時候，要把公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在目標(biāo)里。如何體現(xiàn)呢？我分享給大家4個公式。

總業(yè)績=人數(shù)×人均產(chǎn)能

公式一

這個公式背后就是戰(zhàn)略的抉擇，是通過人海戰(zhàn)術(shù)達(dá)到總目標(biāo)，還是通過提高人均產(chǎn)能來達(dá)到總目標(biāo)？對應(yīng)的是公司對人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略。比如業(yè)績增加5000萬元，通常我們的第一反應(yīng)就是加人，人多好辦事，這就是人海戰(zhàn)術(shù)。比如每個人50萬元年產(chǎn)值，多加100人就能多干5000萬元。另一種方式就是精兵策略，本來50萬元人均年產(chǎn)值，我們通過技術(shù)培訓(xùn)、軟硬件技術(shù)設(shè)備把人均年產(chǎn)值增加到100萬元，這樣也能完成目標(biāo)。但無論采用哪種方式，對應(yīng)的都要有更細(xì)的子目標(biāo)。多加100人，最直接的目標(biāo)就是招聘，每個季度招多少人。人招到了誰來帶，內(nèi)部有沒有足夠的主管？這時，又得有主管的培養(yǎng)目標(biāo)。在精兵策略里，要明確加強人均產(chǎn)能培訓(xùn)的目標(biāo)和技術(shù)應(yīng)用的目標(biāo)。只有把這些目標(biāo)列出來，才能談得上戰(zhàn)略可落實、目標(biāo)可執(zhí)行，才可以為業(yè)績的快速擴(kuò)張打下堅實的基礎(chǔ)。

總業(yè)績=客戶數(shù)×客單價×SKU（存貨單位）

公式二

這個公式意味著小客戶加起來也能完成總金額，大客戶加起來也能完成總金額。那我們是主攻大客戶，還是小客戶呢？這也是戰(zhàn)略選擇。大客戶的優(yōu)勢是品牌效應(yīng)，小客戶的優(yōu)勢是市場占有率和穩(wěn)定性。但這里要注意的一點是，總客戶數(shù)要保持在一定數(shù)量以上。我服務(wù)過的一家企業(yè)，它的收入主要源于4家大客戶，占據(jù)了整體營收的90%，且4家客戶都是同一行業(yè)。試想，當(dāng)這個行業(yè)受到不可抗力的影響，整個行業(yè)停擺，遭受巨大損失時，這家企業(yè)還能正常運轉(zhuǎn)嗎？

同時，客戶又分為新簽客戶和續(xù)簽客戶，很多公司定目標(biāo)的時候沒有定新簽客戶和續(xù)簽客戶的比例，但在阿里，我們很強調(diào)這一比例。這里面是一個人性問題。工作兩三年的人，通常更愿意聯(lián)系老客戶，為什么呢？因為從業(yè)務(wù)層面來講，新客戶的開發(fā)要比老客戶難6倍。但一直依靠老客戶，時間長了，人就會喪失拓新能力，戰(zhàn)斗力也會下降。所以我們在制定目標(biāo)的時候，除了總目標(biāo)，還會明確新老客戶的比例。這也是“識人心，懂人性”的一個應(yīng)用。

新客戶業(yè)績=拜訪量×轉(zhuǎn)化率×心態(tài)

公式三

如何在產(chǎn)品不變的情況下，提高新客戶的業(yè)績？這就要從拜訪量、轉(zhuǎn)化率和員工心態(tài)著手。如何著手是個比較復(fù)雜的工作，我會在第6章中詳細(xì)講解。

保證新客戶量并不代表不管老客戶了，我們還是十分看重老客戶和續(xù)簽率的，因為老客戶復(fù)購，說明它們對我們的產(chǎn)品、服務(wù)滿意。這很重要。

老客戶業(yè)績=老客戶數(shù)×續(xù)簽率×客單價

公式四

續(xù)簽率就是我們服務(wù)的結(jié)果。

以上就是如何定目標(biāo)的內(nèi)容：合理定目標(biāo)的4個法則，科學(xué)的目標(biāo)體系，目標(biāo)的分解。最后，再講一個目標(biāo)制定的應(yīng)用場景。有一個詞叫“部門墻”，指部門之間相互扯皮，推卸責(zé)任，沒有協(xié)作。這個現(xiàn)象其實很正常，因為屁股決定腦袋，各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者要對自己的部門負(fù)責(zé)。如何解決這個問題？從目標(biāo)設(shè)定出發(fā)有個詞叫作“互設(shè)KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）”，也就是說可以把B部門的目標(biāo)完成情況設(shè)定進(jìn)A部門的目標(biāo)，只有B部門完成了目標(biāo)，A部門對應(yīng)的目標(biāo)才能完成。通過互設(shè)KPI，合作部門就可以知道互相的工作是什么，戰(zhàn)略是什么，這樣就可以在一定程度上解決部門墻的問題。

本節(jié)筆記

合理定目標(biāo)的4個法則：

今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求

目標(biāo)要跳一跳才能夠得著

先拍腦袋，之后用數(shù)據(jù)證明并修正

總體目標(biāo)必須是每個人的目標(biāo)的總和

科學(xué)的目標(biāo)體系：

靜態(tài)目標(biāo)

●基礎(chǔ)目標(biāo)——一定要完成

●跳一跳才能完成的目標(biāo)

預(yù)測目標(biāo)——月度要完成

PK目標(biāo)——把業(yè)績帶往新高

隱性目標(biāo)——借假修真

目標(biāo)分解：

總業(yè)績=人數(shù)×人均產(chǎn)能

總業(yè)績=客戶數(shù)×客單價×SKU

新客戶業(yè)績=拜訪量×轉(zhuǎn)化率×心態(tài)

老客戶業(yè)績=老客戶數(shù)×續(xù)簽率×客單價