自序
創造增長機會，激活組織活力

2014年從華為退休以后，我就產生了一個想法，希望有一天能夠對華為的思想方法和實踐經驗有所總結，給其他企業一些借鑒，也算是一種社會貢獻吧。但繼而又想，自己了解中國的企業嗎？它們管理上的痛點是什么？它們的迫切需要在哪些方面？對于我們這些長期在華為工作、未涉足其他行業和領域的人來說，這些問題很難回答，甚至可以說我們在這方面的認知幾乎為零。如果僅憑自己的想象和一廂情愿，盲目地去總結，未必能給這些企業帶來實質幫助，弄不好還可能造成誤導。想到這一層，我決定還是先緩緩吧，找機會到一些企業進行實踐，等自己有所了解、有所積累后再說。

這幾年與很多企業打交道，我也結交了很多企業界的朋友，基本上知道了他們在企業管理上一些共性的困擾。這些困擾，其實華為在30多年的發展過程中也同樣遇到過，而在華為都是有解的。我自己便嘗試著把華為的做法和這些企業的具體實踐結合起來，有針對性地幫企業做了一些方案，多數情況下起到了較好的效果。于是我就想，是時候把這些共性的東西整理整理，以便更多的企業有所觸動，有所啟發，有所參照。所以在寫這本書的時候，我不光寫了華為的思想方法和實踐經驗，還寫了很多其他企業的案例，目的是想告訴讀者，當華為的思想方法和實踐經驗映射到特定企業的特定管理情景時，我們到底該如何轉化它們，如何將其變成一個適合本企業的有效方案。

現在市面上寫華為的書很多，但這些書要么是單純在講華為的管理理念，要么是單純在講華為成長中的人和事，而少有人去挖掘華為管理理念背后的技術訣竅（know-how）及其應用邊界，更缺少與其他企業進行連接方面的內容和思考。尤其是在理念落地關鍵的“最后一公里”，這些書往往語焉不詳，一些企業高管看了之后直說，華為的理念好像都對，可就是不知道自己該怎么做。我不能保證本書能夠徹底解決這個問題，但我的初衷是竭盡我之所能，努力去延展自己在這方面的思考。

如何實現持續有效增長是每個管理者都要回答的問題。我認為解決這個問題的關鍵在于兩點：一是企業要學會攻擊前進，去創造增長機會；二是要綱目舉張，激活組織活力。對于前者，攻擊前進的能力主要包括如何實現客戶增長、合理利潤率的成長最大化，以及不確定性的應對戰略。對于后者，綱目舉張，“綱”是什么？就是我們企業的文化；“目”是什么？就是人才發展機制和激勵機制。本書六個部分的內容，就是和這六個方面相對應。

第一部分內容是想告訴企業界的朋友，企業賺錢的源頭在客戶那里，要想辦法去開源。企業要生存，就要賺錢，但企業如果把思維定格在賺錢上，可能就賺不到錢。根據我的觀察，企業講以結果為導向的多，講以客戶為中心的少。為什么？因為在大家的理解里，以結果為導向是為了保證企業自身的利益，以客戶為中心是為了保證客戶的利益。這兩句話有本質區別嗎？我們假設員工想獲得年薪A，那么他必須給企業創造毛利B；企業要獲得毛利B，就必須從客戶那里獲得收入C；企業要獲得收入C，就必須給客戶創造價值D……由此我們不難理解，這兩句話只是角度不同而已，本質其實是一樣的，以客戶為中心就是以結果為導向，以結果為導向就是以客戶為中心。企業一定要從思想層面認識到，客戶利益和企業利益是統一而不是對立的關系。

第二部分內容是企業特別關心的利潤增長的話題。很多企業日子不好過，增長乏力，所以我想給企業一些建設性的內容輸入，其中最核心的一點是，企業要自我打破增長問題上的思維局限。比如，看到同行不增長，自己增長了5%~10%就沾沾自喜，要知道社會成本是在不斷上升的，企業只要一算賬，就很容易發現這樣的增長率其實是“溫水煮青蛙”。再比如，企業要均衡發展，單純追求利潤或規模都不可能支撐企業長久生存。華為在增長上的兩點經驗是值得很多企業學習的：一是高目標快速突破和占領當前機會窗，二是不計成本地爭奪未來的戰略制高點。

第三部分是企業如何破局增長，同時涉及企業的動態管理。這部分闡述了企業如何跳出當前的生存局限，去提高前置性布局能力，積極創造機會，讓企業進入戰略無人區，攫取高價值，實現更高層次的生存與發展。同時在內部管理上，企業要懂得如何利用矛盾，引導矛盾的發展，在矛盾的運動中前進。在一些人的認知里，利潤等于收入減去成本，這其實只是財務上的計算方法；在經營上，利潤的本質是未來的不確定性風險。因此，企業要想活得更好，就必須想辦法爭搶未來，并處理好未來和現在的關系。在這個過程中，企業一定會出現各種新情況、新問題，確定性與不確定性并存，這時企業就需要實事求是，在實踐中總結適合自己的最佳管理實踐，化繁為簡，找到簡單有效的管理辦法。

第四部分內容重點闡述如何打造能創造業績增長的人才團隊。絕大部分企業對人才不可謂不重視，可在人才發展上真正有實效的卻寥寥無幾，問題的關鍵是人才觀念不正確，人才出不來。比如，人才是成本還是資本？把人才看成成本，管理上就是降本思維；把人才看成資本，管理上就是增值思維。再比如，人才是英雄還是平凡人？把人才看作英雄，就只能得到人才稀有的結果；把人才看作平凡人，就能產生“人才倍出”的效果。此外，觀念正確了，還要有一套簡單可行的人才機制。華為的人才機制非常實用且適用，特別值得推薦，它就像一個選拔和淘汰的篩子，通過挑戰性的實踐任務，把人才自然篩選出來。

第五部分內容是闡述企業的增長驅動機制，即如何強健內部的價值鏈管理，打通內部的“任督二脈”，讓價值源源不斷地導入企業。企業在這方面犯的錯誤非常多，典型的有三點：一是人性，很多企業建章立制往往缺少人性維度的考量；二是利益驅動，目標和利益之間如何建立關聯關系，這對企業來說很多時候是一筆糊涂賬；三是價值評價體系混亂，價值評價注入了太多的水分，從而導致價值評價結果失真，壓力傳導困難。第五部分對這些現象和問題都進行了澄清和糾偏。

第六部分講增長的內核，也就是我們說的企業文化。人們一般把文化當成軟件，其實它是組織中最堅硬的東西，是組織的硬核。員工的思維方式和行為方式是從小養成的，調整起來非常困難。所以，文化建設跟業務經營不一樣，業務經營強調結果導向，文化建設要強調過程導向，要通過各種鮮活的方式，潛移默化地去影響員工。但對一個企業影響最大的還是最高管理層的思想，他們的基本假設才是決定企業未來的關鍵。企業的很多問題其實是由最高管理層的基本假設造成的。結合自己對企業的了解，我在這一部分列出了一些典型的基本假設，并給出了自己的觀點。但基本假設的改變，主要靠最高管理層自己的心靈覺醒。

需要說明的是，書中談到的有關華為的內容，是本人在華為17年的工作生涯中對華為零距離的觀察和體會，是“我所認為的華為”，而未必是“華為的華為”。正所謂“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”，每個人對同一事物的認知也會不一樣，所以見仁見智，有不妥之處，敬請包涵！