4.特斯拉的啟示

“你應(yīng)該用設(shè)計產(chǎn)品的思路去設(shè)計工廠，把工廠視作一個集成系統(tǒng)，運用物理學(xué)基本原則最大化地優(yōu)化其功能。”在內(nèi)華達州超級電池工廠開幕典禮上，埃隆·馬斯克如此說道。這個工廠是世界上建筑面積最大的工廠，但這并不代表馬斯克追求大，他的基本邏輯依然保持不變：節(jié)儉和效率優(yōu)先。因此，他在演講中，解釋了“大”的意義。目前，世界上僅此一家工廠可以生產(chǎn)具有如此領(lǐng)先續(xù)航能力的汽車電池，其目標(biāo)是每年生產(chǎn)的電池可以滿足150萬輛電動汽車的需求。雖然目標(biāo)遠(yuǎn)大，但這里的一切都是為實現(xiàn)工廠的規(guī)模化而設(shè)計的。埃隆·馬斯克繼續(xù)說道：“我不是制造方面的專家，但過去三個月，我一直在工廠現(xiàn)場辦公。每次想到汽車工廠，我就會回到我的第一性原理。如果借用物理法則，汽車廠的設(shè)計就是對這個公式的優(yōu)化：體積×密度×速度。”因此，根據(jù)他的設(shè)想，出于如下兩個原因，這個比例可以輕易優(yōu)化5～10倍。

其一，汽車整裝廠實際上只有2%～3%的體積是真正“可用的”；其二，汽車離開工廠的速度看似很快，但其實非常有限（約為每秒0.2米）。總而言之，馬斯克不是采用現(xiàn)有的技術(shù)和生產(chǎn)方式對工廠進行改進，而是反其道而行，將主導(dǎo)工廠流程的基礎(chǔ)公式發(fā)揮至極致。最初，雖然馬斯克沒有立刻找到具體實施方案，但他認(rèn)為這樣的雄心壯志可以激勵團隊。超級工廠成為始終以這一原則為指導(dǎo)而建成的首家工廠，其最終效果也是驚人的。工廠的三維視圖全部數(shù)字化，和計算機內(nèi)部系統(tǒng)極其相似，同時其布局也得到了優(yōu)化。因為埃隆·馬斯克堅信，制造業(yè)將跟隨信息技術(shù)的腳步，向小型化發(fā)展（計算機小型化開始于20世紀(jì)80年代）。人們無須為應(yīng)對人口的增長而建造越來越大的工廠，或許我們可以通過增加過程密度，提高速度，實現(xiàn)工廠小型化。

超級生產(chǎn)的第一原則在于通過空間的集中，避免過度消耗。能源消耗方面也是如此：整個工廠配備了太陽能電池板，并高度重視能源回收。埃隆·馬斯克在“故事制造”（見“特斯拉主義的七大原則5：故事制造”）這章中，反復(fù)強調(diào)他力圖提高可再生能源利用率的偉大愿景，超級工廠與這一愿景完美契合。為了提高團隊的積極性、股東的信心和客戶的黏性，埃隆·馬斯克定期分享他基于企業(yè)節(jié)儉化的工作原則，以及他關(guān)于世界運輸生態(tài)化的偉大愿景：將各項功能完美組合起來，使汽車更易使用；用綠色能源制造和驅(qū)動汽車；將所有車輛與智能能源網(wǎng)連接起來，從而優(yōu)化用電高峰或低谷……馬斯克的思考幾乎總是圍繞能源問題，他最近還提到：“太陽照射地球一小時的能量足以滿足世界全年的總能耗。”

除此之外，為了消滅障礙，創(chuàng)造協(xié)同價值，埃隆·馬斯克還建造了這樣一個系統(tǒng)：其工廠的建設(shè)融入了最先進的自動化技術(shù)，其組織原則可以有效避免孤島式工作。他將開發(fā)團隊和生產(chǎn)團隊組合起來，實現(xiàn)團隊技能混合，因此，無論面對何種議題，整個系統(tǒng)可以在非常短的循環(huán)內(nèi)快速做出決定。關(guān)于這一點，他是這樣跟他的傳記作者阿什利·萬斯（Ashlee Vance）解釋的，“快速行動，避免等級制度，禁止官僚主義”是他關(guān)注的重點，而如果“規(guī)則阻礙你進步，那就打破規(guī)則”。此外，特斯拉投入大量的精力，使車輛最大限度地模塊化，并提供預(yù)先設(shè)定的功能清單。因此，終端客戶可以自由“改裝”汽車，與工廠直接聯(lián)系，而工廠能夠在最短的周期內(nèi)，完成“單件小批量”生產(chǎn)。各工作站之間的交流實現(xiàn)自動化管理，特斯拉設(shè)計的內(nèi)部物流系統(tǒng)能夠更好地滿足車輛個性化改裝定制的大眾化需求。

最后，特斯拉的產(chǎn)品本身是充分利用協(xié)同價值的證明。事實上，特斯拉為每一輛交付給客戶的車，提供終身升級和預(yù)干預(yù)服務(wù)，是少數(shù)幾個承諾在產(chǎn)品生命周期內(nèi)對車輛價值進行優(yōu)化的品牌之一。而其他廠家的升級價格昂貴，而且已配置的技術(shù)又會逐漸落后，整車不斷貶值。

毫無疑問，以埃隆·馬斯克第一性原理為指導(dǎo)的特斯拉模式是一種全新突破。參觀特斯拉工廠能夠更直觀地感受第一性原理應(yīng)用的實際效果：白色墻壁，紅色機器，自動化程度極高，各職能部門共享辦公空間（無隔墻），手持筆記本電腦的年輕工程師和操作員并肩工作，一眼望去，各工種之間幾乎沒有區(qū)別。一切都是為了盡量減少障礙，創(chuàng)造更多協(xié)同價值。

當(dāng)然，我們必須注意到特斯拉當(dāng)前遇到的運營困難，如Model 3產(chǎn)能爬坡困難。此外，其制造系統(tǒng)的運行效率也和大型汽車制造企業(yè)有較大差距：生產(chǎn)流程有待優(yōu)化，生產(chǎn)浪費情況依然相對嚴(yán)重，管理系統(tǒng)有待改進，等等。不過埃隆·馬斯克力圖突破創(chuàng)新，大膽務(wù)實地解決問題，他的意愿和工作方式值得關(guān)注。而且，和那些分布在硅谷帕羅奧圖的數(shù)字巨頭或初創(chuàng)公司一樣，特斯拉擁有與眾不同的學(xué)習(xí)能力。

如果埃隆·馬斯克能夠應(yīng)對自我設(shè)定的挑戰(zhàn)，將數(shù)字世界的精華和先進的工業(yè)組織結(jié)合起來，特斯拉的生產(chǎn)系統(tǒng)將無可匹敵。從豐田購買的“棕地”（brownfield）弗里蒙特工廠并不是特斯拉未來旗艦?zāi)Ｊ降拇怼Ｈ绻厮估贫ǖ脑鲩L計劃能夠?qū)崿F(xiàn)，弗里蒙特工廠之后的工廠，尤其是超級工廠，或在歐洲和亞洲建立的工廠，將成為超級生產(chǎn)模式推向極致的體現(xiàn)。僅僅幾年時間，埃隆·馬斯克在全球范圍內(nèi)創(chuàng)建了一家全新的制造企業(yè)，它異乎尋常，有可能會徹底改變這個行業(yè)。豐田并非一日建成的，要想成為全球頂級制造企業(yè)，必定經(jīng)歷重重危機。對于一個具有開創(chuàng)意義的企業(yè)，我們需要很長的時間才能判斷其系統(tǒng)是否適應(yīng)新的環(huán)境。