第三節(jié) 常用的環(huán)境分析方法

環(huán)境分析是一項(xiàng)重要而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在具體的環(huán)境分析過程中，分析方法和分析工具的選擇對(duì)組織環(huán)境的分析結(jié)果具有至關(guān)重要的作用。準(zhǔn)確地分析和辨識(shí)組織環(huán)境是組織制訂戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)。因此，掌握必要的環(huán)境分析方法和工具是管理者管理組織的必備技能。

一、環(huán)境分析過程

組織環(huán)境總是處在不斷變化之中，隨著社會(huì)的進(jìn)步和科技的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，組織的環(huán)境因素也更加復(fù)雜多變，組織需要運(yùn)用一些模型與技術(shù)方法對(duì)關(guān)鍵的環(huán)境因素和這些因素之間的相互關(guān)系進(jìn)行綜合分析。環(huán)境分析的目的是找出環(huán)境中可以利用的發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境對(duì)組織發(fā)展所構(gòu)成的威脅，并能夠以此作為制定組織戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件。

每一項(xiàng)成功的管理，都有其適用的程序或手段作為指導(dǎo)，同樣，分析組織的環(huán)境亦應(yīng)有規(guī)劃、有程序地進(jìn)行。組織環(huán)境分析過程具體包括搜索、監(jiān)測(cè)、預(yù)測(cè)和評(píng)估度四個(gè)步驟。具體如圖4.2所示。

（一）搜索

搜索包含了對(duì)環(huán)境各個(gè)方面的調(diào)查研究。通過搜索，組織能夠了解正在發(fā)生的變化，辨認(rèn)出總體環(huán)境潛在變化的早期信號(hào)。搜索是一項(xiàng)比較煩瑣的工作，要求對(duì)各種相關(guān)因素都有較強(qiáng)的辨識(shí)能力，因?yàn)橥ǔＦ髽I(yè)會(huì)面臨許多意義不明確、不完整或是毫不相關(guān)的資料，需要花費(fèi)大量的時(shí)間來整理。環(huán)境搜索對(duì)那些處在劇烈變化環(huán)境中的企業(yè)尤為重要。

（二）監(jiān)測(cè)

監(jiān)測(cè)是在觀察環(huán)境變化的過程中，對(duì)之前搜索到的資料進(jìn)一步地整理分析，看是否會(huì)出現(xiàn)發(fā)展或變化趨勢(shì)。在實(shí)際執(zhí)行過程中，監(jiān)測(cè)的關(guān)鍵在于對(duì)不同環(huán)境事件敏銳的洞察力。

（三）預(yù)測(cè)

預(yù)測(cè)是指通過所獲得的信息對(duì)未來做出的估計(jì)和分析，并得出合理的結(jié)論。管理者往往根據(jù)公開發(fā)布的各種信息來預(yù)測(cè)環(huán)境的變化，這一過程是有效地確認(rèn)環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅的基礎(chǔ)。環(huán)境預(yù)測(cè)常用的技術(shù)和方法大致可以分為定性技術(shù)和定量技術(shù)兩大類。常用的定性預(yù)測(cè)技術(shù)有銷售人員估計(jì)、管理人員評(píng)價(jià)、德爾菲法、情景法、頭腦風(fēng)暴法、關(guān)鍵事件分析等；常用的定量技術(shù)包括回歸分析、趨勢(shì)外推法及動(dòng)態(tài)模型法等。

（四）評(píng)估

評(píng)估的目的是判斷環(huán)境變化及其趨勢(shì)對(duì)組織戰(zhàn)略管理的影響程度。通過搜索、監(jiān)測(cè)、預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略制定者可以大致了解組織所面臨的整體環(huán)境，而評(píng)估就是要明確這些信息對(duì)企業(yè)的意義。

二、環(huán)境分析方法

經(jīng)常被使用的環(huán)境分析方法有：SWOT分析法、PEST分析法、波特五力模型分析法、外部環(huán)境評(píng)價(jià)矩陣法以及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣法。下面對(duì)最常見的前三種方法進(jìn)行介紹。

（一）SWOT分析法

1．內(nèi)容與步驟

SWOT分析法是組織戰(zhàn)略管理中應(yīng)用最多的一種環(huán)境分析工具。該方法是由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的，是一種能夠較為客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)組織現(xiàn)實(shí)情況的方法。SWOT是由strength（優(yōu)勢(shì)）、weakness（劣勢(shì)）、opportunity（機(jī)會(huì)）和threat（威脅）四個(gè)英文單詞的首字母構(gòu)成。SWOT分析法將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來進(jìn)行綜合評(píng)估與分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，然后再調(diào)整組織的資源和策略，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

該方法是基于這樣一種假設(shè)：有效戰(zhàn)略源自組織內(nèi)部資源（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)）和組織外部環(huán)境（機(jī)會(huì)、威脅）的匹配性。匹配得好，則可以增加組織的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，同時(shí)減少組織的劣勢(shì)和威脅。

（1）優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)組織超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，或者指組織所特有的能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。能力優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)、有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)、無形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)、人力資源優(yōu)勢(shì)、組織體系優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)等。

（2）劣勢(shì)。劣勢(shì)是指組織某種缺少或做得不好的東西，或指某種會(huì)使組織處于劣勢(shì)的條件。比如組織缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù)、組織缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源等。

（3）機(jī)會(huì)。市場(chǎng)機(jī)會(huì)是影響組織戰(zhàn)略的重大因素。組織管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)的成長(zhǎng)和利潤(rùn)前景，選取那些可以與組織財(cái)務(wù)和資源匹配、使組織獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力最大的最佳機(jī)會(huì)。

（4）威脅。當(dāng)組織處在外部環(huán)境中時(shí)，總是存在著某些對(duì)組織贏利能力和市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅的因素。組織管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及組織未來利益的威脅，并做出正確評(píng)價(jià)以保證能夠采取相應(yīng)措施予以抵消或減輕其對(duì)組織的不良影響。

SWOT分析過程可以分為以下幾個(gè)步驟。

第一步：確認(rèn)組織當(dāng)前執(zhí)行的戰(zhàn)略。組織的管理者必須首先搞清楚組織目前的戰(zhàn)略是什么，并運(yùn)用定性和定量的方法對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估。

第二步：應(yīng)用外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE），確認(rèn)組織外部環(huán)境的關(guān)鍵要素，并把握可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)與威脅。理解組織的關(guān)鍵機(jī)會(huì)和威脅可以幫助管理者確定現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略方案選擇，從中選擇出對(duì)公司最合適的戰(zhàn)略和最有利的細(xì)分市場(chǎng)。

第三步：根據(jù)組織的資源組合狀況，應(yīng)用內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE），確認(rèn)組織的關(guān)鍵能力（優(yōu)勢(shì)）和受到的關(guān)鍵限制（劣勢(shì)）。

第四步：獲得以上相關(guān)信息后，將所得信息填入SWOT分析矩陣并進(jìn)行具體定位，確定組織的戰(zhàn)略能力，然后進(jìn)行SWOT綜合分析。

綜上所述，SWOT分析可以通過各種渠道來輔助戰(zhàn)略分析。最常見的方式是把它當(dāng)作一種邏輯分析框架，以指導(dǎo)組織對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的探討。SWOT分析絕不僅僅是列出四項(xiàng)清單，其最重要的部分是評(píng)價(jià)組織的強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。

2.SWOT分析矩陣

從表現(xiàn)形式看，SWOT分析一般有兩種類型，一種是形成十字結(jié)構(gòu)的SWOT分析戰(zhàn)略圖（見圖4.3），另一種類似矩陣結(jié)構(gòu)（見表4.2）。

圖4.3顯示了SWOT分析的十字機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略圖。具體做法是，首先列出組織所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的關(guān)鍵因素，然后對(duì)這些因素逐項(xiàng)打分，然后按因素的重要程度加權(quán)并求其和，再將上述結(jié)果在SWOT分析戰(zhàn)略圖上具體定位，從而確定組織戰(zhàn)略能力，并針對(duì)性性地為組織確定戰(zhàn)略發(fā)展方向，具體如下。

第Ⅰ象限的企業(yè)具有眾多的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和良好的外部機(jī)會(huì)，應(yīng)當(dāng)采取發(fā)展型戰(zhàn)略。具體有集中化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)增加投資、擴(kuò)大生產(chǎn)、提高市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)性戰(zhàn)略。

第Ⅱ象限的企業(yè)面臨外部機(jī)會(huì)，卻受到自身內(nèi)部條件的限制，應(yīng)采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，改變企業(yè)內(nèi)部的不利條件，最大限度地利用外部環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)。

第Ⅲ象限的企業(yè)既面臨外部機(jī)會(huì)，自身?xiàng)l件也存在問題，應(yīng)采取防御型戰(zhàn)略。此時(shí)企業(yè)沒有能力也不應(yīng)該實(shí)施戰(zhàn)略擴(kuò)張，應(yīng)采用保守的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。

第Ⅳ象限的企業(yè)盡管具有較大的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，但必須面臨嚴(yán)峻的外部挑戰(zhàn)，應(yīng)利用企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，開展多元化經(jīng)營(yíng)，避免或降低外部威脅的打擊，分散風(fēng)險(xiǎn)，尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

表4.2展示的是SWOT分析方法的另一種形式，即SWOT矩陣結(jié)構(gòu)分析法。首先，將組織所面臨的外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分別在矩陣表中的列和行中列出。然后，根據(jù)所列內(nèi)容以不同的組合方式制定出SO、WO、ST、WT四種戰(zhàn)略。最后再根據(jù)組織的具體情況做出最終戰(zhàn)略決策。

（1）SO戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略是一種發(fā)展組織內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)組織具有特定方面的優(yōu)勢(shì)，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)提供有利機(jī)會(huì)時(shí)，可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產(chǎn)品市場(chǎng)前景、供應(yīng)商規(guī)模擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有財(cái)務(wù)危機(jī)等外部條件，配以企業(yè)市場(chǎng)份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢(shì)可成為企業(yè)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。

（2）WO戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)，使企業(yè)改劣勢(shì)而獲取優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。企業(yè)存在外部機(jī)會(huì)，但由于企業(yè)存在一些內(nèi)部弱點(diǎn)而妨礙其利用機(jī)會(huì)，可采取措施先克服這些弱點(diǎn)。例如，若企業(yè)弱點(diǎn)是原材料供應(yīng)不足和生產(chǎn)能力不夠，從成本角度看，前者會(huì)導(dǎo)致開工不足、生產(chǎn)能力閑置、單位成本上升，而加班加點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致一些附加費(fèi)用。在產(chǎn)品市場(chǎng)前景看好的前提下，企業(yè)可利用供應(yīng)商擴(kuò)大規(guī)模、新技術(shù)設(shè)備降價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手財(cái)務(wù)危機(jī)等機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)縱向整合戰(zhàn)略，重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，以保證原材料供應(yīng)，同時(shí)可考慮購(gòu)置生產(chǎn)線來克服生產(chǎn)能力不足及設(shè)備老化等缺點(diǎn)。通過克服這些弱點(diǎn)，企業(yè)可以進(jìn)一步利用各種外部機(jī)會(huì)，降低成本，取得成本優(yōu)勢(shì)，最終贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（3）ST戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢(shì)，回避或減輕外部威脅所造成的影響。如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用新技術(shù)大幅度降低成本，給企業(yè)很大成本壓力；同時(shí)材料供應(yīng)緊張，其價(jià)格可能上漲；消費(fèi)者要求大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量；企業(yè)還要支付高額環(huán)保成本等。這些都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本狀況進(jìn)一步惡化，使之在競(jìng)爭(zhēng)中處于非常不利的地位，但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、熟練的技術(shù)工人和較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力，便可利用這些優(yōu)勢(shì)開發(fā)新工藝，簡(jiǎn)化生產(chǎn)工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產(chǎn)成本。另外，開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。新技術(shù)、新材料和新工藝的開發(fā)與應(yīng)用是最具潛力的成本降低措施，同時(shí)它可提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而回避外部威脅影響。

（4）WT戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。當(dāng)企業(yè)存在內(nèi)憂外患時(shí)，往往面臨生存危機(jī)，降低成本也許成為改變劣勢(shì)的主要措施。當(dāng)企業(yè)成本狀況惡化，原材料供應(yīng)不足，生產(chǎn)能力不夠，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，且設(shè)備老化，使企業(yè)在成本方面難以有大作為，這時(shí)將迫使企業(yè)采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，以回避成本方面的劣勢(shì)，并回避成本原因帶來的威脅。

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制訂出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制訂計(jì)劃的基本思路：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對(duì)策。

（二）PEST分析法

PEST分析法即宏觀環(huán)境分析法。組織的宏觀環(huán)境一般包括政治（P, political）、經(jīng)濟(jì)（E, economic）、社會(huì)（S, social）、T是技術(shù)（T, technological）四類。雖然不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但基本都需要從這四個(gè)方面展開分析，具體如圖4.4所示。

1．政治法律環(huán)境（P）

主要包括政治制度與體制、政局、政府的態(tài)度等等；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī)。

2．經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）

構(gòu)成經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素有GDP、利率水平、財(cái)政貨幣政策、通貨膨脹、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給成本、市場(chǎng)機(jī)制、市場(chǎng)需求等。

3．社會(huì)文化環(huán)境（S）

影響最大的是人口環(huán)境和文化背景。人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素。

4．科學(xué)技術(shù)環(huán)境（T）

技術(shù)環(huán)境不僅包括發(fā)明，而且還包括與企業(yè)市場(chǎng)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用背景。

（三）波特五力模型分析法

波特五力模型是邁克爾·波特于20世紀(jì)80年代初提出的，他認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策。五種力量分別為：同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力（見圖4.5）。

1．現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者

組織面對(duì)的環(huán)境通常是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，有眾多同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者在其中，他們生產(chǎn)的產(chǎn)品基本屬同類產(chǎn)品，因而競(jìng)爭(zhēng)是在所難免的。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析主要包括以下內(nèi)容：

（1）基本情況的研究。基本情況的研究主要包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量有多少？分布在什么地方？他們?cè)谀男┦袌?chǎng)上活動(dòng)？各自的規(guī)模、實(shí)力如何？對(duì)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，主要是找出主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

（2）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究。一般地說，反映主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力的指標(biāo)有以下三個(gè)：①銷售增長(zhǎng)率，即其銷售額與上年相比的增長(zhǎng)幅度；②市場(chǎng)占有率，即在總市場(chǎng)容量中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有份額，占有份額高，顯然其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力就強(qiáng)；③產(chǎn)品獲利能力，即主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得利潤(rùn)的能力，可用利潤(rùn)總額或銷售利潤(rùn)率來表示。

（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展方向。在研究主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，還要研究他的發(fā)展動(dòng)向，即市場(chǎng)發(fā)展或轉(zhuǎn)移動(dòng)向與產(chǎn)品發(fā)展方向。根據(jù)波特的觀點(diǎn)，分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展方向主要分析其退出某一產(chǎn)品生產(chǎn)或市場(chǎng)的難易程度，主要有資產(chǎn)專用性、退出成本的高低、心理因素的影響、政府和社會(huì)的限制等。

2．潛在競(jìng)爭(zhēng)者

任何一種產(chǎn)品或市場(chǎng)的成功經(jīng)營(yíng)，必然會(huì)招來新的組織的進(jìn)入，這些新進(jìn)入者既可能給行為經(jīng)營(yíng)注入新的活力促進(jìn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與繁榮，但也勢(shì)必給現(xiàn)有組織帶來競(jìng)爭(zhēng)壓力，威脅其市場(chǎng)地位，因此，分析潛在競(jìng)爭(zhēng)者也是必要的。

分析潛在競(jìng)爭(zhēng)者主要是分析進(jìn)入某一特定市場(chǎng)或行業(yè)的難易程度，如果進(jìn)入很容易，則新的進(jìn)入者可能會(huì)進(jìn)入該行業(yè)或市場(chǎng)，如果進(jìn)入較難，則一般新進(jìn)入者會(huì)大大減少。進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)或行業(yè)的難易程度通常受下列因素影響：

（1）進(jìn)入壁壘。進(jìn)入壁壘是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語，指一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)時(shí)遇到的各種障礙，這些障礙直接影響甚至阻礙企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)或行業(yè)，如果進(jìn)入壁壘高，則企業(yè)進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)或行業(yè)就很難，反之則就相對(duì)容易。構(gòu)成進(jìn)入壁壘的因素主要有以下幾種：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)。所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)就是隨著產(chǎn)量的增加，長(zhǎng)期平均成本呈下降態(tài)勢(shì)，有些行業(yè)如鋼鐵、石化、汽車等有較強(qiáng)的規(guī)模要求，只有當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，成本才能降低，而達(dá)到一定規(guī)模往往需要較大的資本投入，因此規(guī)模經(jīng)濟(jì)便構(gòu)成了進(jìn)入壁壘。②絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)。所謂絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)就是指在位企業(yè)由于已經(jīng)先存在于市場(chǎng)，因而其經(jīng)營(yíng)成本往往比新進(jìn)入者要低，如生產(chǎn)成本低、營(yíng)銷成本低等。新進(jìn)入者在進(jìn)入一個(gè)行業(yè)時(shí)由于面臨員工招聘、建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等，因而成本是比較高的。③產(chǎn)品差別。所謂產(chǎn)品差別是指原在位企業(yè)與新進(jìn)入企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在牌號(hào)、內(nèi)在質(zhì)量方面存在的差別，由于原在位企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)出了成熟并具有一定市場(chǎng)知名度的產(chǎn)品，而新進(jìn)入者生產(chǎn)的產(chǎn)品在開始階段可能不被市場(chǎng)所接受，因而對(duì)新進(jìn)入者來說，可能存在較大風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)越大，可能新進(jìn)入者越不敢輕易進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。④政策法律制度。有些行業(yè)是受政府的政策和法律限制的，如煤氣、自來水、造幣等特殊行業(yè)，如果政府通過政策或法律嚴(yán)格限制企業(yè)的進(jìn)入，則新進(jìn)入者進(jìn)入一個(gè)行業(yè)往往就比較難，有時(shí)甚至不能進(jìn)入。

（2）現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反應(yīng)。行業(yè)中原有的在位企業(yè)可能對(duì)新進(jìn)入者產(chǎn)生反應(yīng)，即采取降價(jià)等措施阻止其進(jìn)入，如果在位企業(yè)的反進(jìn)入措施比較嚴(yán)厲，則新進(jìn)入者在進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)時(shí)往往就比較慎重，從而可能使新進(jìn)入者數(shù)量減少。

3．替代品

具有相同功能或使用價(jià)值的不同種類的產(chǎn)品，因?yàn)樗鼈兡軌驖M足消費(fèi)者的同種需要，這種產(chǎn)品即可被稱為替代品。市場(chǎng)上的產(chǎn)品盡管千差萬別，各有一定的外觀形狀，但許多產(chǎn)品具有相同的功能或使用價(jià)值，完全可以用做替代另一種產(chǎn)品，這兩類產(chǎn)品即屬互為替代品。如飛機(jī)、火車、汽車，盡管外形都不同，但都具有幫助人們完成從此地到彼地的功能，因此，從提供運(yùn)輸這個(gè)角度來說，三者之間即為替代品。生產(chǎn)替代品的企業(yè)，在市場(chǎng)上就可能形成相互間的競(jìng)爭(zhēng)。因此，行業(yè)環(huán)境分析還應(yīng)包括生產(chǎn)替代品企業(yè)的分析。

對(duì)替代品的分析主要從兩個(gè)方面進(jìn)行：一是分析哪些產(chǎn)品是本企業(yè)產(chǎn)品的替代品，這實(shí)際上是確認(rèn)具有同類功能產(chǎn)品的過程；二是判斷哪些類型的替代品可能對(duì)本行業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成威脅。相對(duì)地說，前一方面內(nèi)容的分析較為簡(jiǎn)單，而后一方面內(nèi)容的分析較為復(fù)雜。為此，需要比較這些產(chǎn)品的功能實(shí)現(xiàn)能夠給使用者帶來的滿足程度與獲取這種滿足所需付出的費(fèi)用。如果兩種相互可以替代的產(chǎn)品，其功能實(shí)現(xiàn)可以帶來大致相當(dāng)?shù)臐M足程度，但價(jià)格卻相差懸殊，則低價(jià)格產(chǎn)品可能對(duì)高價(jià)格產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售造成很大威脅。相反，如果這兩類產(chǎn)品的功能-價(jià)格比大致相當(dāng)，則相互間不會(huì)造成實(shí)際的威脅。波特認(rèn)為：“替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可牟取利潤(rùn)的定價(jià)上限，從而限制了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的潛在收益。”也就是說，由于替代品的存在，即使行業(yè)內(nèi)只有少數(shù)生產(chǎn)廠商，幾乎壟斷行業(yè)市場(chǎng)，也不能為所欲為地控制價(jià)格，侵占消費(fèi)者利益。

4．買方

買方對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響在于兩個(gè)方面：一是買方的需求總規(guī)模決定著行業(yè)的市場(chǎng)潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界；二是買方的討價(jià)還價(jià)能力會(huì)影響到提供這種產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)的獲利狀況。前者屬于市場(chǎng)需求潛力研究，而后者屬買方的討價(jià)還價(jià)能力研究。

（1）需求潛力研究。需求潛力研究主要包括三個(gè)方面：一是總需求研究，即分析市場(chǎng)容量的大小、總需求中有支付能力的需求有多少、潛在需求有多少等。二是需求結(jié)構(gòu)研究，主要研究需求的類別及構(gòu)成情況、買方的類型（是團(tuán)體還是個(gè)人）、買方的地區(qū)分布及比重。三是購(gòu)買力研究，即研究購(gòu)買力水平、購(gòu)買力變化及影響因素等。

（2）買方的討價(jià)還價(jià)能力研究。波特認(rèn)為：“買方的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)手段是壓低價(jià)格，要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務(wù)項(xiàng)目，并且從競(jìng)爭(zhēng)者彼此對(duì)立的狀態(tài)中獲利，所有這些都是以產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)作為代價(jià)的。”也就是說，買方的討價(jià)還價(jià)能力直接影響企業(yè)的利潤(rùn)水平。研究買方的討價(jià)還價(jià)能力，主要是分析研究討價(jià)還價(jià)能力的大小及影響因素。一般地說，買方的討價(jià)還價(jià)能力的大小主要取決于三個(gè)方面：一是購(gòu)買量的大小，購(gòu)買量越大，討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)；二是企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)，如果企業(yè)提供的是一種無差異的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，買方可以通過別的渠道購(gòu)買到，則買方的討價(jià)還價(jià)能力就強(qiáng)；三是企業(yè)產(chǎn)品在買方產(chǎn)品形成中的重要性，這是對(duì)用于生產(chǎn)消費(fèi)的買方來說，如果產(chǎn)品在購(gòu)買方的產(chǎn)品形成中有重要地位，則買方的討價(jià)還價(jià)能力就弱，反之，討價(jià)還價(jià)能力就強(qiáng)。

5．供方

供方即供應(yīng)商，它在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中也起著重要作用。一是能否根據(jù)需求按時(shí)、按量、按質(zhì)地提供所需要的生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴(kuò)大；二是供方所提供的生產(chǎn)要素的價(jià)格決定著企業(yè)的生產(chǎn)成本，進(jìn)而影響利潤(rùn)水平。因此，對(duì)供方的研究主要在于兩個(gè)方面：

一方面要研究供方的供應(yīng)能力及企業(yè)尋找其他供貨渠道的可能性；另一方面是供方的討價(jià)還價(jià)能力。綜合地說，要分析以下四個(gè)方面內(nèi)容：

（1）企業(yè)是否有其他貨源渠道。企業(yè)如果長(zhǎng)期從一個(gè)供方進(jìn)貨，則對(duì)之依賴性就強(qiáng)，可能受制于某一供應(yīng)商。因此，企業(yè)應(yīng)選擇分散進(jìn)貨，或在必要時(shí)建立后備進(jìn)貨渠道，這樣便可在一定程度上遏制供方提高價(jià)格的傾向。

（2）供方所處行業(yè)的集中度。如果該行為集中度較高，由一家或幾家供方控制，則該行業(yè)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力就強(qiáng)；反之，討價(jià)還價(jià)能力就弱。

（3）尋找替代品的可能性。如果行業(yè)的集中度高，分散進(jìn)貨的可能性也小，則企業(yè)應(yīng)考慮尋找替代品，以降低供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。

（4）企業(yè)后向一體化的可能性

后向一體化即向產(chǎn)業(yè)鏈的上游推進(jìn)，自己生產(chǎn)原來由供應(yīng)商提供的原材料。企業(yè)如果能夠后向一體化，建立自己的原材料生產(chǎn)企業(yè)，則可以很大程度地降低供方的討價(jià)還價(jià)能力。

【課后案例】

雅典奧運(yùn)會(huì)上中國(guó)女排的環(huán)境

在雅典奧運(yùn)會(huì)上，中國(guó)女排在冠軍爭(zhēng)奪賽中那場(chǎng)驚心動(dòng)魄的勝利恰恰證明了“沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)”。8月11日，意大利排協(xié)技術(shù)專家卡爾羅·里西先生在觀看中國(guó)女排訓(xùn)練后認(rèn)為，中國(guó)隊(duì)在奧運(yùn)會(huì)上的成敗很大程度上取決于趙蕊蕊。可在奧運(yùn)會(huì)開始后中國(guó)女排第一次比賽中，中國(guó)女排第一主力、身高1.97米的趙蕊蕊因腿傷復(fù)發(fā)，無法上場(chǎng)了。媒體驚呼：中國(guó)女排的網(wǎng)上“長(zhǎng)城”坍塌。中國(guó)女排只好一場(chǎng)場(chǎng)去拼，在小組賽中，中國(guó)隊(duì)還輸給了古巴隊(duì)，似乎國(guó)人對(duì)女排奪冠也不抱太大希望。

然而，在最終與俄羅斯?fàn)帄Z冠軍的決賽中，身高僅1.82米的張?jiān)郊t一記重扣穿越了2.02米的加莫娃的頭頂，砸在地板上，宣告這場(chǎng)歷時(shí)2小時(shí)零19分鐘、出現(xiàn)過50次平局的巔峰對(duì)決的結(jié)束。經(jīng)過了漫長(zhǎng)的艱辛的20年以后，中國(guó)女排再次摘得奧運(yùn)會(huì)金牌。

那么，中國(guó)女排憑什么戰(zhàn)勝了那些世界強(qiáng)隊(duì)，憑什么反敗為勝戰(zhàn)勝俄羅斯隊(duì)？陳忠和賽后說：“我們沒有絕對(duì)的實(shí)力去戰(zhàn)勝對(duì)手，只能靠團(tuán)隊(duì)精神，靠拼搏精神去贏得勝利。用兩個(gè)字來概括隊(duì)員們能夠反敗為勝的原因，那就是忘我。”相傳佛教創(chuàng)始人釋迦牟尼曾問他的弟子：“一滴水怎樣才能不干涸？”弟子們面面相覷，無法回答。釋迦牟尼說：“把它放到大海里去。”

個(gè)人再完美，也就是一滴水；一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)就是大海。

一個(gè)有高度競(jìng)爭(zhēng)力的組織，包括企業(yè)，不但要求有完美的個(gè)人，更要有完美的團(tuán)隊(duì)。

討論題

請(qǐng)用SWOT分析法分析一下中國(guó)女排在雅典奧運(yùn)會(huì)期間面對(duì)的環(huán)境，并給出女排未來發(fā)展中應(yīng)該采取的戰(zhàn)略措施。

【課后習(xí)題】

1．管理的外部環(huán)境有哪些？

2．組織的內(nèi)部環(huán)境會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生什么樣的影響？

3．組織文化對(duì)組織有什么樣的作用？

4．針對(duì)高校，應(yīng)該如何創(chuàng)建組織文化？高校組織文化與企業(yè)組織文化有什么不同？

5．比較不同的環(huán)境分析方法。