第二節(jié) 組織文化

一、組織文化的定義

1979年，英國(guó)管理學(xué)家安德魯·佩蒂格魯在其發(fā)表的《關(guān)于組織文化的研究》一文中，首次提出“組織文化（organizationalculture）”的概念，隨之便掀起了組織文化研究的熱潮。

那么到底什么是組織文化呢？組織文化是處于一定經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化背景下的組織，在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的、獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣等。組織文化實(shí)際上是指組織的共同觀念系統(tǒng)，是一種存在于組織成員之中的共同理解，因此，組織中不同背景和地位的人在描述其組織文化時(shí)基本上用的是相同的語(yǔ)言。在每一個(gè)組織中，有各種不斷發(fā)展著的價(jià)值觀、儀式、規(guī)章、習(xí)慣等，這些觀念一旦為全體員工所接受，就變成不斷發(fā)展著的價(jià)值觀念，亦即稱為組織文化的一部分。而組織文化一旦形成，就會(huì)在很大程度上對(duì)管理者的思維和決策施加影響，并具體體現(xiàn)在組織的各種行為準(zhǔn)則和組織外在的形象中。

組織文化的表述是描述性的，它與組織成員如何理解這個(gè)組織有關(guān)，但與他們是否喜歡它無關(guān)，指文化是描述性的而不是評(píng)價(jià)性的。那么，如何來描述一個(gè)組織的文化呢？到目前為止，尚沒有一種確定的表述組織文化的方法。但根據(jù)以前的研究，我們可以通過對(duì)一個(gè)組織在以下幾個(gè)方面所達(dá)到的程度的分析來描述其組織文化。

（1）控制的程度：規(guī)章制度或用于監(jiān)督和控制員工行為的指導(dǎo)原則的多少。

（2）導(dǎo)向性：組織建立明確的目標(biāo)和業(yè)績(jī)要求的程度。

（3）管理者與員工之間的關(guān)系：管理者給下屬以幫助和支持的程度。

（4）對(duì)員工的基本看法：信任或不信任員工，或予以員工責(zé)任、自由和獨(dú)立的程度。

（5）風(fēng)險(xiǎn)容忍度：鼓勵(lì)員工開拓、創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度。

（6）紛爭(zhēng)容忍度：允許員工自由發(fā)表不同意見和公開批評(píng)的程度。

（7）溝通模式：組織信息傳遞是否受正式的權(quán)力線的限制。

（8）協(xié)作意識(shí)：鼓勵(lì)組織中的團(tuán)體協(xié)調(diào)一致地工作的程度。

（9）整體意識(shí)：組織成員把組織作為一個(gè)整體而不是把他們特定的工作小群體作為整體的程度。

（10）獎(jiǎng)勵(lì)指向：獎(jiǎng)勵(lì)基于員工的業(yè)績(jī)而不是感覺、好惡的程度。

二、組織文化的特征

任何組織的組織文化，都具有以下一些共同特征。

（一）獨(dú)特性

每個(gè)組織由于其使命不同，所擁有的資源和所處的環(huán)境不同，相應(yīng)地，組織文化也不同，即任何組織的組織文化都具有其不同于其他組織的獨(dú)特特征。不僅如此，組織文化還有強(qiáng)有弱。所有的組織都有其特定的組織文化，但其文化對(duì)管理的影響程度是不同的。根據(jù)組織文化對(duì)管理的影響程度的大小，組織文化可分為強(qiáng)的組織文化和弱的組織文化。所謂強(qiáng)的組織文化是指主要的價(jià)值觀念和組織內(nèi)的員工所廣泛了解和接受的組織文化，弱的文化則恰恰相反。員工接受的共同價(jià)值觀念越多，對(duì)這些觀念越認(rèn)同，該組織的文化就越強(qiáng)。組織文化的強(qiáng)弱與組織的規(guī)模、發(fā)展歷史、員工的流動(dòng)性及組織的發(fā)展速度等都有關(guān)系。

（二）客觀性

組織文化的產(chǎn)生和存在是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。任何組織，在發(fā)展的過程中必然需要一定的約束組織成員行為的規(guī)范或者引領(lǐng)組織發(fā)展共同的價(jià)值理念或遠(yuǎn)景。不管組織成員是否愿意，或者是否意識(shí)到，組織文化卻總是客觀存在著的，并發(fā)揮著或正或負(fù)，或大或小的作用。

（三）系統(tǒng)性

組織文化是由組織共享價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)精神和行為規(guī)范等一系列內(nèi)容構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)，各要素之間相互依存，相互聯(lián)系。

（四）凝聚性

組織文化可向人們展示某種信仰與態(tài)度，影響著組織成員的處世哲學(xué)和世界觀，同時(shí)也影響著人們的思維方式。良好的組織文化能夠起到“黏合劑”的作用，能夠激發(fā)組織成員的士氣，有助于增強(qiáng)群體凝聚力。

（五）導(dǎo)向性

組織文化界定了組織內(nèi)部人們的行為準(zhǔn)則與價(jià)值取向，對(duì)各種行為有著持久而深刻的影響力。因此，組織文化具有導(dǎo)向性，可以昭示組織內(nèi)提倡什么樣的行為，反對(duì)什么樣的行為，使自己的行為與組織的目標(biāo)要求相互匹配。

（六）可塑性

組織文化并不是與生俱來的，而是在組織生存和發(fā)展過程中逐漸總結(jié)、培育和積累形成的。組織文化可以通過人為的后天努力加以培育和塑造。已經(jīng)形成的組織文化也會(huì)隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化而不斷調(diào)整的。

（七）穩(wěn)定性

組織文化的塑造和重塑過程需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，在這一創(chuàng)造過程中，涉及調(diào)節(jié)組織與外界環(huán)境相適應(yīng)的問題，也需要在組織內(nèi)部的各個(gè)成員之間達(dá)成共識(shí)。但是組織文化一旦形成，就具有了較強(qiáng)的穩(wěn)定性，就像人的個(gè)性一樣較難改變。

三、組織文化的功能

組織文化的功能是指組織文化對(duì)組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及管理活動(dòng)發(fā)生作用的能力。但是任何事物都有兩面性，組織文化也不例外，它對(duì)于組織的功能可以分為正功能和負(fù)功能。

（一）組織文化的正功能

1．區(qū)分功能

組織文化不僅造就了獨(dú)特的組織，而且造就了獨(dú)特的個(gè)體。比如華為的“狼文化”。曾經(jīng)有人觀察，在深圳黃田機(jī)場(chǎng)經(jīng)常能看到3～5個(gè)人打開筆記本電腦討論工作，那肯定是華為的員工。組織的競(jìng)爭(zhēng)力往往是組織長(zhǎng)期形成的一套理念，并不因人員的流動(dòng)而減弱。然而它卻能區(qū)分組織與組織，也區(qū)分了組織的組織成員。

2．導(dǎo)向功能

組織文化能對(duì)組織整體和組織的每個(gè)成員的價(jià)值取向與行為取向起引導(dǎo)作用，體現(xiàn)在組織文化規(guī)定組織的價(jià)值取向、明確組織的行動(dòng)目標(biāo)、確立組織的規(guī)章制度和行為方式。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面。

（1）對(duì)組織成員的思想行為起引導(dǎo)作用。

（2）對(duì)組織整體的價(jià)值取向和行為起導(dǎo)向作用。

這是因?yàn)榻M織文化一旦形成，它就建立起了自身系統(tǒng)的價(jià)值和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。組織通過外顯的文化（組織的文化設(shè)施、技術(shù)教育和娛樂培訓(xùn)等）以及內(nèi)隱的文化（組織的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則以及生活觀念）使組織成員的思想、價(jià)值觀、行為與組織的目標(biāo)保持一致，從而確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3．凝聚功能

組織文化的凝聚功能是指當(dāng)一種價(jià)值觀被組織成員認(rèn)可后，就會(huì)成為一種黏合劑，從各個(gè)方面把組織成員聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。

組織文化把成員的個(gè)人目標(biāo)同化于組織的目標(biāo)中，并通過建立共享價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范對(duì)成員進(jìn)行引導(dǎo)，使組織成員建立“認(rèn)同感”和“歸屬感”。當(dāng)組織成員對(duì)組織產(chǎn)生了強(qiáng)烈“認(rèn)同感”和“歸屬感”時(shí)，組織就成為一個(gè)具有共同的價(jià)值觀念、精神狀態(tài)和理想追求的統(tǒng)一體，組織成員才會(huì)更加忠誠(chéng)，組織也才會(huì)更具有凝聚力和向心力。

4．約束功能

組織文化對(duì)組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。組織文化的約束不是一種制度化的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產(chǎn)生于組織的文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。群體意識(shí)、社會(huì)輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，對(duì)個(gè)體產(chǎn)生強(qiáng)大的群體心理壓力，迫使個(gè)體行為從眾化，從而達(dá)到行為的自我控制。

5．激勵(lì)功能

激勵(lì)功能是指最大限度地激發(fā)組織成員的積極性和首創(chuàng)精神，最終幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。組織文化能夠滿足員工的多重需要，并對(duì)不合理的需要予以約束，使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生高昂的情緒和奮發(fā)進(jìn)取的精神。同時(shí)，積極向上的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則會(huì)形成強(qiáng)烈的使命感、持久的驅(qū)動(dòng)力，從而引導(dǎo)員工自我激勵(lì)。

（二）組織文化的負(fù)功能

1．變革、創(chuàng)新的障礙

組織文化是組織經(jīng)過過去的沉淀、建設(shè)而形成的。一旦形成，組織文化就具有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性。當(dāng)組織面對(duì)的環(huán)境不斷發(fā)生變化時(shí)，根深蒂固的組織文化就變成了一種可怕的慣性，可能會(huì)束縛組織的手腳，束縛組織成員的思想，使組織不敢或不愿進(jìn)行創(chuàng)新和變革。

在激烈的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，組織面臨的戰(zhàn)略環(huán)境不斷變化，組織自身也處于不斷發(fā)展、變化的過程中，組織必須不斷提高組織效率才能應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化。當(dāng)組織文化與這種提高組織效率的客觀要求不相符時(shí)，組織文化就成了組織進(jìn)一步發(fā)展的障礙。而組織文化的力量越強(qiáng)，這種文化對(duì)組織的阻礙就越大。如果問題遲遲得不到解決，當(dāng)問題積累到一定程度并變得難以解決的時(shí)候，這種障礙可能會(huì)變成對(duì)組織致命的打擊。

2．整合的障礙

現(xiàn)代環(huán)境下的激烈競(jìng)爭(zhēng)呼喚合作、整合，以便于資源的優(yōu)化配置，兼并和收購(gòu)也就成了組織的迫切要求。

以前在進(jìn)行組織整合的時(shí)候，首要考慮的問題是速度和規(guī)模，很少考慮組織文化。近幾年，隨著卓有成效的組織文化建設(shè)的展開，各大組織形成了各具特色的組織文化，這些文化有些是相互排斥的。這時(shí)，雙方文化兼容性就成了組織整合是否成功的一個(gè)重要的影響因素。

3．多元化障礙

組織文化具有一種強(qiáng)制性，要求全體成員具有一致性。因此，組織領(lǐng)導(dǎo)往往希望，甚至強(qiáng)迫新進(jìn)組織成員適應(yīng)、接受組織的核心價(jià)值觀，以組織成員的行為準(zhǔn)則來要求自己。但是，當(dāng)組織環(huán)境發(fā)生變化，進(jìn)而要求組織文化發(fā)生變化時(shí)，組織往往將變化的力量寄托在新進(jìn)組織成員身上。組織希望新人員所帶來的差異可以為組織注入新鮮的血液，激活整個(gè)組織，促進(jìn)組織的創(chuàng)新能力。

組織聘用各具特色、存在差異的不同組織成員，是希望這些各有特色的個(gè)體可以為整個(gè)組織帶來多種選擇、組合的優(yōu)勢(shì)。但由于強(qiáng)文化強(qiáng)調(diào)服從、適應(yīng)，處于這種環(huán)境下的組織成員，往往只能盡力去適應(yīng)組織原有文化的要求，按照大多數(shù)成員的標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整自己的行為，以縮短自己和組織的距離。這樣，組織中不同特色的個(gè)體所帶來的多樣化優(yōu)勢(shì)便不復(fù)存在了。

四、組織文化的建設(shè)

優(yōu)秀的組織必然有優(yōu)秀的文化，優(yōu)秀的組織也必然會(huì)不計(jì)余力去建設(shè)它的文化。組織文化一旦形成便很難消失，并對(duì)組織及其員工的發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。那么組織文化是怎樣形成的呢？一旦組織文化形成，組織又是怎樣維系和傳承它的呢？員工怎樣學(xué)習(xí)組織文化的呢？變革是當(dāng)今世界的主題，面對(duì)不斷變化的環(huán)境，組織文化應(yīng)該如何變革才能促使組織文化的發(fā)展呢？

（一）組織文化的形成

日本學(xué)者河野豐弘通過問卷的形式對(duì)100家公司進(jìn)行了調(diào)查，提出了組織文化的形成過程（見圖4.1）。河野豐弘認(rèn)為組織創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)理念是組織文化的構(gòu)成要素和指導(dǎo)原則，也是必備的核心文化。同時(shí)，組織的人力資源政策、經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)對(duì)組織文化的形成產(chǎn)生重要的影響。組織文化通常在一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，為適應(yīng)和促進(jìn)組織的生存與發(fā)展，由少數(shù)人倡導(dǎo)與實(shí)踐，經(jīng)過較長(zhǎng)實(shí)踐的傳播和規(guī)范整合而成。

1．創(chuàng)始人

組織文化的形成，常常與組織創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)思想、工作風(fēng)格和管理藝術(shù)，以及他們的個(gè)人品格、膽識(shí)和魄力直接相關(guān)。他們?yōu)榻M織規(guī)劃了發(fā)展藍(lán)圖，不受以前習(xí)慣做法和思想意識(shí)的束縛。再加上組織發(fā)展之初人數(shù)尚少，其創(chuàng)始人自然擁有最大的影響力，非常有利于創(chuàng)始人把自己的愿景灌輸給組織的所有成員。

組織的創(chuàng)始人影響組織文化的形成有以下三種途徑：首先，創(chuàng)始人僅僅聘用和留用那些與自己想法和感受一致的人員；其次，創(chuàng)始人對(duì)成員的思維方式和感受方式進(jìn)行社會(huì)化；最后，創(chuàng)始人把自己的行為作為角色榜樣，鼓勵(lì)成員認(rèn)同這些信念、價(jià)值觀和假設(shè)，并進(jìn)一步內(nèi)化為自己的想法和感受。通過這三種途徑，組織的早期成員耳濡目染，認(rèn)同并接納了創(chuàng)始人的信念和想法，后來陸續(xù)進(jìn)入的成員，或是迎合創(chuàng)始人的想法，或是因意見不合而相繼離開，于是組織中處處可見創(chuàng)始人的個(gè)人影響力，他們的整個(gè)人格特點(diǎn)也就根植于組織文化中了。

2．制度化

組織文化的制度化是指將組織倡導(dǎo)的價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂锌刹僮餍缘墓芾硪?guī)章制度的過程。組織的制度化建設(shè)是組織文化形成的一個(gè)不可或缺的步驟，而且是較深層次的步驟。制度化是組織文化形成的前奏，這是因?yàn)椋阂环矫妫M織在進(jìn)行文化建設(shè)的過程中，必然會(huì)產(chǎn)生一系列的文化成果，如質(zhì)量文化、服務(wù)文化等，這些成果需要以制度的方式才能鞏固下來；另一方面，組織創(chuàng)始人的價(jià)值觀和信念需要通過制度化的過程才能傳承得更為久遠(yuǎn)，也才能更容易為組織成員所接受并內(nèi)化。

制度化在組織文化的形成過程中發(fā)揮著重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）組織制度具有精確性、穩(wěn)定性和權(quán)威性的特點(diǎn)，它通過規(guī)范組織成員的行為方式把組織文化的諸多成果鞏固下來。

（2）組織制度的程序化過程可以體現(xiàn)和弘揚(yáng)組織文化的核心價(jià)值觀與信念，并以規(guī)章制度的形式將其具體化，從而為組織成員認(rèn)識(shí)和掌握核心價(jià)值觀與信念提供具體的標(biāo)準(zhǔn)。

（3）組織制度提供的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)可以引導(dǎo)組織成員接受和內(nèi)化組織文化的核心價(jià)值觀和信念等。

當(dāng)組織開始了制度化，組織本身就有了生命力，從而使它可以獨(dú)立于組織的創(chuàng)建者和任何組織之外；當(dāng)一個(gè)組織進(jìn)行了持久的制度化后，組織就具有了恒久性。

3．從制度到習(xí)慣

組織文化形成的關(guān)鍵在于要讓文化經(jīng)歷從理念到行動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。組織文化只有經(jīng)歷這一過程，并得到組織成員的理解和認(rèn)同，最終轉(zhuǎn)化為組織成員的日常工作行為，形成組織成員的習(xí)慣才最牢固。使組織文化轉(zhuǎn)化為組織員工習(xí)慣，令組織員工主動(dòng)自覺遵守，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。

（1）通過培訓(xùn)，使組織成員認(rèn)識(shí)并接受組織文化。組織可以構(gòu)建一個(gè)組織文化培訓(xùn)體系，通過多種手段、多種渠道對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工認(rèn)識(shí)并了解組織文化，包括組織文化的來源、組織文化的現(xiàn)有狀態(tài)、組織未來的發(fā)展目標(biāo)等。

（2）組織高層領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)信組織文化，并能身體力行。組織高層領(lǐng)導(dǎo)是組織文化的締造者，領(lǐng)導(dǎo)的一言一行都對(duì)組織文化的傳承起著至關(guān)重要的作用。要想使組織成員堅(jiān)信并實(shí)踐組織文化，領(lǐng)導(dǎo)者必須首先身體力行。

（3）樹立榜樣，正向引導(dǎo)。我們常說“榜樣的作用是無窮的”。人們?cè)谌粘Ｉ詈凸ぷ髦幸擦?xí)慣于為自己樹立標(biāo)桿并效仿之。組織可以有意識(shí)、有目的地樹立組織文化的堅(jiān)定支持者和傳承者為榜樣，使其起到模范帶頭作用，并對(duì)榜樣進(jìn)行積極地宣傳，從而為組織文化的形成創(chuàng)造正面引導(dǎo)效應(yīng)。

（二）組織文化的維系與傳承

組織文化不是在某一時(shí)刻產(chǎn)生的，而是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)和管理中持續(xù)維系和傳承的產(chǎn)物。在維系和傳承中，組織文化的精髓得到沉淀，形成組織所獨(dú)有的鮮明的文化傳統(tǒng)。同時(shí)，原有文化中不合時(shí)宜的成分的遺棄以及新的適應(yīng)環(huán)境的文化成分的增加也使組織文化本身變得更加豐滿。

1．組織文化的維系

組織文化建立以后，組織內(nèi)部可以通過一些管理措施來維系組織文化。比如為員工提供一系列相似經(jīng)歷，也可以采取一些策略使其所聘用的員工與組織文化相適應(yīng)。具體可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行。

（1）甄選。組織在選拔新成員的過程中，首先要考慮到組織文化維系的目的。盡可能選拔那些有知識(shí)、有能力來完成組織工作的員工。在選拔的過程中，組織決策者要對(duì)所聘用人員與組織的需要的匹配性進(jìn)行判別，比如所聘用人員的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀是否一致。當(dāng)然，在人才甄選的過程，組織也必須為求職者提供有關(guān)組織的信息，以便應(yīng)聘者對(duì)自己的價(jià)值觀是否與所應(yīng)聘組織的價(jià)值觀進(jìn)行匹配。甄選是一種雙向選擇的過程，它可以幫助組織篩選掉那些可能對(duì)組織的價(jià)值觀構(gòu)成沖擊和威脅的人，從而起到維系組織文化的作用。

（2）最高管理層的活動(dòng)。組織的高層管理人員的言行舉止對(duì)組織文化的維系也會(huì)產(chǎn)生重要的影響。比如，組織鼓勵(lì)或反對(duì)哪些行為及思想，不僅可以通過制定規(guī)章制度來實(shí)現(xiàn)這些要求，還可以通過高層管理者自己的一言一行將這些準(zhǔn)則滲透到組織文化中去。

（3）社會(huì)化。為了防止組織新成員干擾組織已有的觀念和習(xí)慣，組織要幫助新成員適應(yīng)組織文化，這種適應(yīng)過程稱為成員的社會(huì)化。通過社會(huì)化，新成員能夠快速適應(yīng)組織文化的要求，也會(huì)達(dá)到維系組織文化的目的。

關(guān)于組織的社會(huì)化策略，可以采用瓊斯的組織社會(huì)化策略輔助組織對(duì)組織文化的社會(huì)化（見表4.1）。

2．組織文化的傳承

組織文化可以通過下面幾種途徑來對(duì)文化進(jìn)行傳承。

（1）組織對(duì)文化的灌輸和強(qiáng)化。

①樹立模范或英雄人物，進(jìn)行典型引導(dǎo)。通過這種方式，可以使組織成員準(zhǔn)確了解和把握組織文化所高度抽象概括的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)組織文化的人格化、直觀化。

②對(duì)組織文化進(jìn)行反復(fù)宣傳和強(qiáng)化。組織可以通過標(biāo)語(yǔ)、口號(hào)和內(nèi)部出版物等形式來反復(fù)宣傳和強(qiáng)化自己的文化，這有利于員工對(duì)組織文化的深刻理解和領(lǐng)悟，從而有利于組織文化的傳承。

③通過組織領(lǐng)導(dǎo)者的示范進(jìn)行強(qiáng)化。組織領(lǐng)導(dǎo)者的衣飾、行為、工作作風(fēng)以及要求本身就代表著他們對(duì)組織文化的領(lǐng)悟，組織領(lǐng)導(dǎo)者的言傳身教，是一種很好的組織文化的傳承方式。

④健全規(guī)章制度，規(guī)范組織行為。通過組織的制度，如考核、晉升制度等進(jìn)行“硬性”管理，可以鞏固組織的文化成果，推廣組織的價(jià)值觀，引導(dǎo)組織成員的行為。

⑤對(duì)組織成員進(jìn)行教育和培訓(xùn)。通過對(duì)組織成員進(jìn)行文化教育和培訓(xùn)，可以使組織成員更加深刻地理解和認(rèn)同本組織文化的內(nèi)涵、來源、特點(diǎn)及其作用，有利于組織成員的行為。

⑥設(shè)計(jì)儀式，組織群體活動(dòng)。優(yōu)秀的組織文化中必有一些特殊的儀式，這些儀式表達(dá)和強(qiáng)化了組織文化中的核心價(jià)值觀。組織可以通過一些恰當(dāng)?shù)膬x式來組織一些群體活動(dòng)，加深組織成員對(duì)組織核心價(jià)值觀的理解和認(rèn)同，從而實(shí)現(xiàn)組織文化的傳承。

（2）成員對(duì)組織文化的學(xué)習(xí)。

組織成員也可以通過不同方式的學(xué)習(xí)來領(lǐng)悟組織文化的內(nèi)涵并認(rèn)同。具體學(xué)習(xí)途徑可以通過以下方式：

①故事。通過故事塑造或強(qiáng)化組織成員對(duì)組織文化的認(rèn)同感。如與組織創(chuàng)始者有關(guān)的故事。通過這些小故事能夠使組織的“現(xiàn)在”和“過去”銜接起來，同時(shí)還可以為組織當(dāng)前實(shí)施的政策提供解釋和支持。

②儀式。儀式是一系列活動(dòng)的重復(fù)，這些活動(dòng)能夠表達(dá)并強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀。比如什么目標(biāo)最重要，哪些人最重要等。

③物質(zhì)象征。物質(zhì)象征如公司的布局、高級(jí)管理者的額外津貼、員工的衣著以及辦公室的大小等。通過這些信息可以向組織的成員傳遞一些有關(guān)組織價(jià)值觀念的信息。

④語(yǔ)言。隨著時(shí)間的推移，很多組織和組織內(nèi)部的工作部門往往會(huì)創(chuàng)造自己所特有的一些詞語(yǔ)，用來描繪與工作有關(guān)的設(shè)備、辦公用品、關(guān)鍵人物和產(chǎn)品等。新成員在經(jīng)過組織的社會(huì)化之后，開始把那些期初令他們困惑的縮略語(yǔ)、行話變成自己的工作語(yǔ)言的一部分。