第一篇 迎接一個翩然來臨的當責時代

法國大文豪雨果(Victor Hugo)說：“一種觀念，當它的時代已經來臨時，它要比全世界所有的軍隊更為強悍。”(“There is one thing stronger than all the armies in the world, and that is an idea whose time has come.”)

我相信，“當責”正是這樣的一個觀念，它的時代正翩然來臨；讓我們看看下列的一些風吹草動、蛛絲馬跡。

? 美國通用電氣(GE)現任CEO伊梅爾特(J. Immelt)于2001年9月自強人杰克·韋爾奇(Jack Welch)手中接下重任，歷經“9·11”等滄桑兩年后，他決心重塑GE企業文化，于是提出了八項“價值觀”及其行動準則；“當責”是為八中之一，承諾(commitment)則為八中之二。2005年，伊梅爾特所帶領的GE團隊，重新占上《財富》雜志(Fortune)“全球最受尊崇公司”第一名。

? 美國管理學會(AMA)于2002年對千余家公司做“核心價值觀”(core values)的調查時，發現以“當責”作為“核心價值觀”的公司占總調查公司的61%。在總共20余項“核心價值觀”中高居第三名，僅次于“客戶滿意”及“倫理道德/誠信”兩項。

? 全球最大電子儀器公司安捷倫科技(Agilent)，在2000年時自惠普(HP)分出獨立上市。臺灣安捷倫前董事長詹文寅說：安捷倫的全球新CEO與管理團隊決定在保留“惠普之道”(The HP Way)的同時，也特別將“當責”加入為價值觀，以形成新的負責文化。他們深信這是高績效公司所必備的。“當責”正是執行力最重要的基石。詹董事長認為：

當責＝責任＋承諾

(Accountability＝Responsibility＋Commitment＋Results)

? 微軟公司(Microsoft)最近幾年正在全世界各地分公司推動“當責”的觀念與行動，“當責”已成為公司內新管理語言。協助推動“當責”的是“領導伙伴”(Partners In Leadership)顧問公司，顧問公司運用的是所謂的“奧茲法則”(The OZ Principle)。該顧問公司也同時在美國百余家公司推動“當責”，其中縈縈大者如：輝瑞大藥廠、禮萊大藥廠、英國石油、Amoco石油、AT&T，還有其他許許多多中小企業。

? 微軟CEO鮑曼(S. Ballman)說：偉大的員工要能分享六項價值觀??當中一項，即對顧客、股東、伙伴與員工的承諾、成果與品質負起“當責”。

? 《哈佛商業評論》(簡稱HBR)在論述戴爾公司(Dell)成功之道時，認為除了直銷模式外，就屬“當責文化”(a culture of accountability)的建立。創辦人邁克·戴爾也常為文或例舉說明“當責文化”的要義與精髓，公司內也積極推動所謂的“當責式單點”(“A single point of accountability”)的客戶服務觀。

? 《哈佛商業評論》前主編史東(N. Stone)與資深編輯馬格列特(J. Magreetta)在她們2004年著作《管理是什么》中，曾評述認為：“當責”將會是在未來10年中，管理界的熱門用語之一。

? IBM資深副總修伊特(Jamie Hewitt)在論述前CEO郭士納(L.Gerstner)拯救IBM的成功之道時，認為：“當責”再加上成果定期查核制度的強力推動是關鍵成功要素(KSF)之一。

? 美國財經雜志《商業2.0》(Business 2.0)在2006年7月期中選出50位當屆重量級商界人物，其內推薦HP新CEO赫德(Mark Hurd)。赫德在2005年上任，負責收拾前任CEO費奧利娜留下的一團亂局。 一年后，赫德重整有成，贏回惠普在盈利與股價上的光芒。雜志評論原因是：赫德的直截了當、不說廢話的領導風格(“no-nonsense leadership”)；他讓惠普的“酋長”們得以掌握他們對營銷大軍的全權控制，同時也對這些“酋長”們課以成果的嚴格“當責”(“strictly accountable for results”)。短評數語，一針見血。

? 杜邦公司于20世紀90年代即推動“當責”的概念與應用，并以“RACI法則”(Responsible, Accountable, Consulted, Informed)厘清角色與責任，推動運用于各種跨部門、跨國的專案管理中。

? 3M公司在2000年，新CEO麥克納尼(J. McNerney)上任后，也在3M新企業文化中加了“當責”。在過去5年中，“當責”已成為培訓領導力與執行力非常重要的一環?！爱斬煛钡拇_實執行與效果評估，從高階主管到第一線人員都在隨時進行：從董事會(Board Room)到收發室(Mail Room)——舉例而言：把重要文件及時寄出是負責(responsibility)，再確認對方確實收到是當責(accountability)。

麥克納尼任3M之CEO約4年半，3M股價漲了45%后，接任波音公司(Boeing)CEO,14個月后的今天，波音從競爭泥淖中脫出。

? 美國環保署(EPA)應用“當責”概念與RACI模式/工具，進行大型專案計劃的管理，第3章中有實例。

? 1993年，美國參、眾兩院通過《政府績效與成果法案》(簡稱GPRA)，法案開宗明義第一條目標就是：要“有系統地，讓聯邦各單位負起‘當責’，以達成各型計劃的成果”，以提升美國民眾對聯邦政府執行能力的信心；自此，美國政府有系統地研究“當責”，澄清“當責”，開發并推廣應用各種“當責”工具。

? 專案管理學會(PMI)鼓勵：專案經理利用當責及其工具(RACI或ARCI)，以厘清角色與責任(role and responsibility)，提升專案的執行力。

? 合益顧問公司(Hay Group)在為《財富》雜志做完2004年美國“最受尊崇”公司調查與研究后，整理出7項讓各工商業領域中前3至5名公司脫穎而出的經營要素。這7項中有3項直指“當責”，如：將策略轉化為具有清晰“當責”的行動計劃、角色與責任充分地厘清及清楚定義決策的“當責”與流程等，其他4項也與“當責”多有間接關聯。

? 德士古石油公司(Texaco)前CEO畢哲(Peter I. Bijur)在討論領導力(leadership)及其拼圖因子時，很肯定地說其中最重要的因子是：“當責”。他因此特別在公司內推動“全面當責管理”(total accountability management)；他無法忍受平庸之才，要求經理人運用前瞻性思維，兌現對CEO與利害關系人的合約。在做計劃時，即考慮各種外在因素，包括天氣、天災(acts of God)。必須為最后成果負責，為自己的工作、為自己在德士古的事業生涯，負起“當責”。

? 2002年10月，麻省理工學院的史隆(Sloan)管理學院為慶祝成立50周年，與各地領導人集會共同探討未來50年中，組織、管理者及服務對象所可能面對的機會與期望，以及現在所正面臨的挑戰。研討會在一連串對話與分析后，有了三大基本主張。其中第一主張是：管理者必須通過公開(openness)、透明化(transparency)及當責(accountability)三要點，以建立并保有廣大利害關系人的信賴。“當責”的重要性，在今日及未來50年，實是昭然若揭。

? 張富士夫在當豐田社長，帶領豐田全球企業往前沖時，曾當選為美國《財富》雜志2005年選出的“年度亞洲商業風云人物”(“Asia Businessman of the Year ”)?！敦敻弧冯s志撰文評論時說：“改進‘當責’，是張富士夫的三大管理主軸之一?！?006年6月，張富士夫榮升會長，成為豐田汽車第一號領導人物。

? 英國政府為提升企業IT(信息技術)的服務水準，曾針對IT服務的營運原則與流程架構，制定了一套完整的實施指引，是為：ITIL(即Information Technical Infrastructure Library)。ITIL現已成為全球IT服務產業重要流程標準之一；在執行階段中，ITIL推薦使用以當責為重點的“ARCI法則”(即Accountable, Responsible, Consulted, Informed)以推動專案。ARCI被認定是厘清角色與責任的最佳方法，在推動變革管理時尤為有用；ARCI已被列入其管理工具箱中。

? 華人企業家中，已有一些先見之士；他們從自身經營體驗中，悟出并推動“當責”的觀念。如，中國最具世界聲望的企業家之一海爾公司張瑞敏在他的2005年著作《張瑞敏談商錄》中強調：“干部怎樣對待問題？要100%落實責任。即：‘見數也見人’的原則，每個1%的問題，都可轉化為100%的責任，100%的責任者。”“海爾實行的是：‘徹底的成果主義’?！?/p>

? 在臺灣，鴻海企業的董事長郭臺銘是這樣談“負責任”的，他說：“線上品管人員很認真(有責任意識)，也遵守品管作業方法(有負責方法)；但，仍有不良品流出，遭客戶投訴或退回。‘負責任’就是要：全方面了解、引進并掌握更先進設備，用更先進的技術支援?！?/p>

如果，你要把這段話譯成英文，那么這里的“負責任”是要譯成“accountability”，而不是習知的“responsibility”。郭臺銘又繼續提到：要不斷提高各階層干部“負責任”的意識及能力，讓干部“能自始至終負責任地完成過程?！彼J為“負責任”是管理的靈魂。這中間所談論的，其實都是“當責”。

2006年6月，郭臺銘提出鴻海接班人的三條件：品德、責任感與有意愿工作。其中第二點的“責任感”，揆諸郭董之前眾多論點，此“責任感”當是本文所述之“當責”。

最后，要分享的是作者10余年來在企業界應用“當責”，并專心研究國內、外“當責”有關眾多論著后，于最近幾年來在美國硅谷、新加坡、日本與中國臺灣科學園區、工業區、研究機構、大學、政府機構乃至傳統產業中幾十場有關“當責”演講會與研討會的心得及顧問工作經驗。

? 絕大部分參加者都是第一次接觸并理清所謂當責(“accountability”)的概念—— 一直都沒有適當中文譯名出現，英文開始念時有些不順，越念才越順—— 研討心得中每每表示深具“震撼性”，也共鳴了許多管理者與專業人的心靈。

? “當責”觀念尖銳面對華人傳統文化，但每場研討會后評估的接受度與可應用性多高高在90%以上—— 顯示在華人管理世界中也普受接納與歡迎。

? “當責”其實不是外來文化——“原來這就是當責，這正是我原來想說、想做的；但沒想這么透徹，這么精準，也沒做得那么堅持?！?/p>

? “當責”立論清晰、切中時弊，精確定義一些模糊與爭議的地方，能喚醒有心人、管理者與領導人的原知與勇氣，精準指出努力與堅持，或不必堅持的角度與方向。

? 最受歡迎的議題如下所列。

? “當責”的真義、層次、運作環境、應用工具。

? “當責”如何推動專案、提升執行力、厘清角色責任、改善授權授責狀況、增進團隊默契、提升領導力。

? 如何訓練部屬與自己負起“當責”，交出成果！

? 更多的企業應用實例。

? 如何形成“當責”的企業文化。

? 許多類似感想如：“當責”能“重新定位自己，突破以往格局，工作視野變廣”。

? 會后常討論的是：希望我老板、同事、部屬都知道，不讓自己成為孤軍、孤島或孤鳥；如何推廣至全體同仁，相互砥礪，并落實為公司文化。

這些感想與意見催生了這本書，這本書也將這些受歡迎、被需求的議題做了深入的分析并提出對策。

據稱，英文單詞“accountable”(當責)第一次有正式記錄的使用，可遠溯自西元1688年，當時英皇詹姆斯二世(King James Ⅱ)對他的人說：“我為我公開且自愿所做的或所說的所有事，承擔‘當責’?！?“I am accountable for all things that I openly and voluntarily do or say.”)君無戲言，當真擲地有聲。

20世紀50年代，通用汽車強化了“當責”概念在企業現場的應用；20世紀80年代，進一步的“當責”應用工具，如RACI、QQT/R也逐漸發展出來；20世紀90年代是“當責”論述與應用風起云涌的年代；其時也，管理顧問、專家學者、企業經營者乃至非營利機構及政府機關，共同努力扭轉“當責”的負面形象，推動“當責”積極應用于厘清責任與角色、經營專案、提高執行力與領導力，甚至達于“社會當責”的應用層次了。

這是第一本精論“當責”概念、原理、架構及應用的中文書，希望的是：讓我們一起在華人世界里，也迎接“當責”時代的來臨。