作者序

一個攸關事業與人生成功的權力與責任探索之旅。

第二次世界大戰后期，戰爭正吃緊。美國人所敬重與信任的羅斯福總統突然去世，副總統杜魯門被急召入白宮，羅斯福夫人告訴他總統已去世。據報道，杜魯門當場震住，片刻后問道：“夫人，我可以幫你什么忙嗎？”羅斯福夫人反問：“我們可以幫你什么忙嗎？因為，你現在才是有大麻煩的人。”隔天，杜魯門宣誓入主白宮，后對記者們直言：“我覺得月亮、星星及所有的星球，都落下壓在我身上了。如果你們曾經禱告過，現在就為我禱告吧！”

大責加身，當時不只杜魯門擔心害怕，更擔心害怕的是美國人——他們擔心害怕這個經常不得人緣的新任美國總統能否在此二戰末期重大關頭，榮膺重任。

我對杜魯門總統的生平事跡有較多涉獵，也曾親訪他在美國密蘇里州獨立市家鄉的總統紀念館，猶記他橢圓形辦公室桌上擺著座右銘正是“責任推拖，到此為止”，英文是“The buck stops here”。“buck”在美國原來是一種打牌時放在牌桌上推來推去以推定下次發牌人的小東西，所以“passing the buck”被喻為推卸責任。杜魯門總統提出“The buck stops here”就是說凡事到此定案，不會再推拖了。他說起來擲地有聲，做出來也轟轟烈烈；于是，不久兩顆原子彈在爭議不斷中定案掉落日本，二戰也在不久后結束。決斷力繼續延續至他第二任期，例如他毅然決然免職了在朝鮮戰場上聲望如日中天卻不斷批評他的麥克阿瑟元帥。

杜魯門總統是在惶恐中接下重責大任，在理清頭緒也躊躇滿志之余， 又有一句膾炙人口的名語：“廚房里，主廚做菜，煎炒煮炸，刀光火影，火熱無比，如果你不能忍受火熱，就請你退出廚房，一旁涼快去。”英文是，“If you can not stand the heat, stay out of the kitchen”。不要推拖拉扯，又抱怨連連，而是扛起責任，義無反顧勇往直前。這句話與前面的“The buck stops here”前后輝映，也成了領導人負起“當責”(accountability)的最佳注腳與最佳寫照。

對企業人來說，杜魯門總統也是典范。他除了直言無諱、一針見血外，在戰前戰后百事待舉的內政與外交上，他都能抓住重點分別優先(priority)，并漸次達標致果，成為彼得·德魯克(Peter F. Drucker)公開贊揚為管理最成功的美國總統。

或許，你不以為然，你是不是在想下面這些事情？

? 他是總統，最后決策當然由他負責敲定，不是嗎？

? 職位越高的人，通常也有更大的機會、更多的借口來推諉塞責乃至爭功諉過，不是嗎？

? 幕僚團或委員會可以做成最后決定嗎？高位者可以在這里玩出很多把戲。

? 接受責任總是這么緊張嗎？天降大任是這么突然嗎？那，你有準備嗎？

戰爭終是比企業競爭嚴峻、殘酷多了，戰爭常不只是將領本身的安危榮辱，還涉及幾十萬大軍生死還有戰后的政經大勢。所以，戰爭中對責任的體認與執行就遠比企業界嚴肅、認真多了，大將風范也常成為企業界典范；畢竟，有時是商場如戰場。下面所述，同樣是二戰后期的一個歷史故事。

1944年6月5日，是同盟國聯合大軍登陸諾曼底的前夕，盟軍統帥艾森豪威爾正式下達登陸攻擊令后，從口袋拿出紙來，寫下了可能要對新聞界發布，但他希望永遠不會發生的事。他寫下：

“我們的諾曼底登陸戰無法取得滿意的灘頭陣地，因此我已下令撤軍。我決定在此時此地進行攻擊，是根據可以獲取的最佳情報。部隊將士都很勇敢盡職，如果有人要責怪，就只責怪我一個人。”

如果登陸失敗，后果艾森豪威爾最清楚，那是一場政治與軍事上的天大災難，西歐的再次登陸乃至成功光復至少再延數月。

在此，我們可以再想想。

? 諾曼底登陸失敗，因素太多，后果太嚴重，絕非一人所能承擔，艾森豪威爾可以責怪的天、地、時、人等因素實在太多了。

? 艾森豪威爾一定可以找到一些天造地設、無懈可擊，并且是引經據典的好理由。

? 艾森豪威爾為什么不找那些正當理由？

他可能立即被撤換，羞辱下臺、回家，并準備當個清清楚楚也親筆自承的歷史罪人。

在企業界，“只怪我一個人”如果不是一時的氣話，就是稀有人才的講話——我們還是比較習慣于相互指責(finger-pointing)，意興所至腦力激蕩會議(brainstorming)變成為瘋狂責怪大會(blame-storming)；有時，沒有相互指責只是因彼此心意已定，不忍相責；或心照不宣，各懷鬼胎。

為什么“只怪我一個人”？

? 我只是一個小領導人，要為那些我無法控制的因素，負起成敗責任嗎？

? 其實，我這位置，授權不足，授責不清，我為什么要負那個責任？

? 我自告奮勇，負起全責——會不會在職場上死得更快或死不瞑目？

交相指責沒有贏家，最后都將成為輸家；更精準地說，大家都會陷入所謂的“受害者循環”(victim cycle)之中，不得脫身，終是成了“受害者”：

? 無辜的自己，無端受他人(老板、同事與部屬)之害

? 無辜的自己，無端受環境(天、時、地、人)之害

? 典型的城墻失火，殃及池魚；我可是無辜的小魚兒

? 典型的時不我予，滿腔熱忱，只能徒呼負負

? 典型的本位主義，到處銅墻鐵壁，無辜的我是滿頭包

“受害者”當久了，自怨自艾，難以自拔也自成一派；因經驗豐富也編出一系列借口。

? 美國有一家公司因此編列20種常見借口供員工選用。例如，你想說：“那不屬于我的工作”，寫出編號“3”即可，不必再多說。

? 還有一家大石油公司，大老板發現，他的主管們業績沒達成時，總是怪罪天氣——天氣對石油業確實也有影響。于是，他干脆規定每位主管有權(entitlement)每年可怪罪天氣一次。但，配額用完了就不能再用了。

“借口比謊言更壞、更可怕，因為借口是一種被防護著的謊言。”

——波普

“An excuse is worse and more terrible than a lie; for an excuse is a lie guarded. ”

——Pope

在“受害者循環”內呆久了就習以為常，滿于現狀，大家以弱者自居，爭取同情，甚而因此得到好處；于是，“我也是受害者”成了口頭禪，不再追究責任，甚至，放棄責任、放棄了權力也在所不惜。于是，受害者循環再向下沉淪成為“受害者頹尚”(victimization chic)——在這股頹廢風尚之風庇護下，受害者不只是自怨自艾，可能還會自困自殘，以享受一時或全時的弱殘自虐或被虐世界。

質言之，“受害者循環”內的人是仍未放棄權力、權利、責任與目標、成果的，他們只是權責不清：

? 總是難以厘清，后來就不想厘清了；

? 有時在亂軍中仍然成功達陣，很得意的；

? 有時游走責任灰色地帶，驚險脫身，很慶幸的；

? 有些人因而練就一身功夫，進可攻退可守，進退之間爭功諉過，也屢有斬獲，故樂此不疲；

? 談到權利，常與成果無關，更是一場迷糊戰，我們確定要把權責弄清？可以弄清嗎？

介乎中間的，還有一類型的人則陷入“保權循環”(entitlement cycle)中，這些人認為因循前例與上意而享有特權，受之無愧；或者，天賦我權，不容侵犯。兩種狀況下，都得傾力保權，職責則屬其次；他們的心態總是這樣的。

? 不管績效如何，基本上我的工作可以做到退休；不是金飯碗，但也是鐵的吧！

? 我的一生青春盡花于此，我當然值得升等，年資也已到了。

? 我已努力夠多了，也過頭了，公司是欠我的；當然要逐年調薪，而且幅度要夠。

? 我只是負責行動的，老板是應該為我設定方向，并做出決策。

以上是史塔維齊(M. M. Starcevich)博士的論述，看來是：心態不分東西，國內、國外一體適用。這些人有官僚體系，有工作保障，希望保持現狀，有許多教條例規，總是由上而下指揮，講究單一技能，工作績效不是很重要；每個人進了組織，定了位置就享有其固有權利，順理成章，自自然然。于是，大家進入循環，依樣畫葫蘆，像在一個軌道上運轉，各安其位，各司其職，也常是尸位素餐。

這型員工音譯為“因循怠惰員工”(entitled employee)，他們緊抓權力與權利，表面上也努力工作，因循組織體制與運勢，也總有些成果；但沒有成果時，也沒有多大關系，因為：

? 沒有功勞，也有苦勞

? 志在參加，不在得獎

? 只問耕耘，不問收獲

? 但重過程，不計成果；還有……雖敗猶榮

“因循怠惰員工”常感到困惑的是：

? 權利固有，為何一定要連上責任？

? 責任就是工作，工作就是工作，為何一定要連上成果？

? 提升責任會讓固有權利減少或失去嗎？

? 責任又要提高到什么程度？不能無限上綱吧？

“責任”的英文是“responsibility”，原意是“response”＋“ability”，指的是響應、回答的能力，或履行義務的能力；故，要完整接受所有的狀況(situation)，而非否定它、責怪它或加予合理化。

以因果效應(cause-effect)來說明，“負責任”是要對你所處的狀況，能同時完整擁有因與果；不是單純視自己為果，別人或環境為因；或自己為因，別人或他事為果；負責任是：

? 坦然接受過去選擇所形成的現在狀況；

? 坦然承擔自己的學習、改進與成長，以達成自己最后的希望；

? 培養能力以響應、回答責任與義務。

一代分析治療心理學大師榮格(Carl Yung)說：“把生命放在自己手上，你會發現，你沒有其他人可責怪。”

作家王文華曾在斯坦福大學念過工商管理碩士(MBA)，后在外企擔任主管。在他《斯坦福的銀色子彈》著作中，曾描述一段他在洛杉磯實習的故事：他一催再催一份委外研究的報告，最后仍然未能準時收到——害他無法準時完成總報告，他無奈無辜地向老板解釋時也責怪了委托商，老板卻說：

“閉上嘴！做些事吧。”英文是，“Shut up! Do something”。

老板并責問：電話達不成，為何不開車去？辦公室找不到就等，等不到就到他家去！ 為何沒有備案計劃(Plan B)……

看來，成果沒交出就是任務未了。西方人好像不太理“我已盡力了”、“沒有功勞也有苦勞”那一套；于是，王文華提論：

? 100分是本分；

? 105分是天分；

? 110分則是專業精神。

不只是要做事(Do Something)，還要多做一些(Do More)——也就是西方人常說的多加一盎司(“One More Ounce”)，就是：加多一點責任，加多一點決心，加多一點自動自發精神。他們如是說：如果盡責盡職，那么你是稱職員工；如果多加一盎司，你可能成為優異員工；因此，多加一盎司，工作與成長就可能大不相同。

一個真正負責的人，其實就是一個具有100%的責任感者：他100%地擁有整個狀況，100%地傾注心力，要交出最后成果。

105%或110%的責任感，就是多出了一盎司的膽識、見識與學識，他們的目標是要：更加保證可交出最后成果，或交出更高的最后成果。

就最基本的意義來說，“當責”就是像：

? 105%或110%的專業精神與自動自發精神；

? 多加一盎司；

? 知道什么時候是“只要責怪我一人”；

? 知道什么時候要“責任止于此”(“The buck stops here”)。

如果，你擁有100%的責任感，心堅志定，總是全力以赴，你一定會成功——成功的事業與人生。仿數學式來運算，100%是1.0——歷經人生無數次的1.0責任感運作，是1.0的n次冪方：

(1.0)n＝1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×……＝1.0

這是完整穩當的100%人生與事業，是可喜可賀的。相反地，如果你身陷“受害者循環”中無法自拔，也乏人指點無法自我提升——你的責任感已非100%，可能已下降至60%;60%是0.6，同樣地歷經人生無數次的運作后，數學式最終會趨于0，方程式是：

(0.6)n＝0.6×0.6×0.6×……→0

如果，繼續沉淪至“受害者頹尚”庇護下，責任感可能已下降至20%左右， n次運算的數學方程式是：

(0.2)n＝0.2×0.2×0.2×……→0

所以，不論60%或20%，終是歸零，只是時間快慢而已。

然而，如果你多加一盎司、多一份自動自發的專業精神，具有105%乃至110%的責任感；那么，在無數次的事業與人生運作后是：

(1.05)n＝1.05×1.05×1.05×……→∞

(1.10)n＝1.10×1.10×1.10×……→∞

兩個最終都是趨近于無限大，只是時間快慢而已。

如果是選擇一個200%的責任感呢？那是“以天下興亡為己任”、“鞠躬盡瘁，死而后已”的悲劇，是不知授權與授責為何物、視工作與生活平衡如草芥的“責任感中毒”現象；智者不取。

選擇一個更成功的事業與人生嗎？

閱讀本書足以誘發一趟探索之旅——一個攸關成功事業與人生的權力與責任冒險之旅，在“當責不讓”的旅途上，總是蘊藏有許多冒險與難題：

? 105%或110%的責任感又增加多少達標希望？

? 授權與資源常不足，不到50%，怎么辦？

? 授權在國內企業實務上一直都是一大挑戰，如何克服？

? 授權后也要授責嗎？如何要求或邀請責任？

? 責任先？還是權力先？是雞與蛋孰先孰后的同樣困擾嗎？

? 授權后，權力就收不回來了嗎？

? 如何解決有權無責與有責無權的困境？

? 角色與責任如何有效厘清？

? 權力、責任與權利常沒有直接關系，輕易下注太冒險了？

? 還是回到渾水摸魚的世界，常有漁翁得利的機會？

? 聽說責任學如熱力學，也有責任守恒定律：一方不當多負責任，另一方就會不當少負責任；負過重責任是一種中毒現象，是嗎？

請看下列各章節！ 在這趟旅程中，“當責”貫徹始終，是我們所憑依的概念、流程、架構與工具，是要完整解答上述的許許多多問題。

如果旅途順利，本書的最大成就將是會逐漸協助你：

0．2×0．6×0．6×1．0×1．0×1．1×1．1×1．1×……→∞

或者，在你“頓悟”與“決志”后，更簡單有力的成功方程式，是：

0．6×1．1×1．1×1．1×1．1×……→∞

更重要的是：成就這些事，主動權總是操之在己，是“毋需揚鞭自奮蹄”！

好啦！讓我們一起享受這一趟探索、冒險、發現與成功之旅吧！