第1章 在混沌中認清當責真義

當責的字源及延伸意是：要算清楚的、需報告的、可依賴的、能解釋的、知得失的、負后果的、重成果的。“當責者”要能承擔全責，要確定“負責者”能完成工作。

“當責”(accountability)出現在華人管理世界比較晚，出現時通常又直譯為“負責”，與負責(responsibility)無異；所以，除非你查考原文，否則在這個有關責任的關鍵點上，我們就如此這般、稀泥呼嚕、蒙混過關了。其他中文譯名其實也多，在中國臺灣如：責任感、擔當、權責(制)、課責、負全責、全面責任、絕對責任、最終責任、責任歸屬、績效責任，還有一本中文字典誤譯為：會計責任。在中國大陸，有譯名為應負責任、問責，在中國香港曾譯為：承擔責任、責任承擔或究責。日本則以片假名直譯，或意譯為：說明責任。看完這些譯名再加上原意就已不清的“負責”，就如墜五里霧中了。其實在英文世界里，也含混了好久，直到20世紀90年代中期，經過許多理論分析與經驗分享后才逐漸清晰——由被動轉為主動、由負面轉為正面、由消極轉為積極、由個人而進入全體。在“企業/社會當責”的領域中，在后“安然(Enron)”時代里，甚至已由原本自動自發式的自我提升，轉成外界逼迫式的被動承受了。

當責真義，不可不察。

1.1 當責的字源延意

首先，讓我由英文原文以追根究底的方式來分解當責(“accountability”)這個詞——accountability的關鍵詞根是“count”。

? “count”有計算、清點、計量之意，如“count in”是計算入、算成果。

? “count”有相信、信任、依賴、可靠之意，如“count on”是依靠信賴。

? “count”有影響、很重要之意，如“experience counts”是“經驗很重要”。

? “ac”前綴為“ad”之變體，表方向、添加之意；加在前綴后，有往某一方向加強效應之意。所以就有了下面這些分析。

? “account”成了報告、說明、解說理由等意義，是社會學上的重要名詞。其也開始有了負責的意思了，如“account for”是為事負責，也指算賬、計算書、賬目、賬戶，乃至營銷學上的“客戶”之意。

? “accounting”是會計學；是要對賬目計算清楚、說明清楚，也要負責的；要有令人信賴的紀律。

? “accountant”成了會計師；令人尊重的專業人員，因為對公司賬目一清二楚：知因、知果、知過程、知得失，所以會計師其實原是“顧問業”的祖師。也有人討厭他們而貶稱為：數豆子的人(“bean counter”)，他們一顆一顆數，一點也不馬虎。

? “accountable”綜合起來就是：有計數的、可說明的、要報告的、可依靠的、能信賴的、擔后果的、有責任的等諸多含義了。

? “accountability”是“accountable”的名詞，最適切的中譯名當然是“當責”；相對的“負責”的英文是“responsibility”，其原意是：“response + ability”；是指響應、回答的能力。所以，“負責”與“當責”字源原意就有不同，在應用上固有其交集、有聯集，但就是不可混淆在一起。

據說，在古羅馬時代，元老院議員行使投票權是慎重其事的。他們要“自由地站起來，走到前面去，聲明他們的立場與承諾”，然后投入票才算數，才算一票(“count in”)。這也是當責較原始的原意——是可信賴、愿負責的一票。現代管理中對當責的依賴、信賴(“count on”)有較多著墨。承諾履行當責后，總是：你做事，我放心；但，更重要的是：我做事，你放心。美國贏派(IMPAQ)顧問公司是一家專門從事與當責有關主題的顧問公司，創立人撒姆爾(M. Samuel)對當責的簡潔定義是：“承擔了當責，人們能夠相互信賴而信守對績效的承諾及對溝通的信約。”(“People can‘count on one another'to keep performance commitments and communication agreements”)。

當責(accountability)在計量(counting)上的重要性也越來越大。艾普斯坦(Marc J. Epstein)博士在他的著作《計量真正重要的》(Counting What Counts)中，開宗明義說明承擔當責要計算、計量清楚，亦即對所要達成的重要目標要說明清楚、要能數字化，才能計算清楚、才有計量管理、才能清晰負責。

韋氏字典對當責(accountability)的定義是這樣的：需要報告、解釋或判斷的客體，可說明理由且負責的(“Subject to having to report, explain, or justify;being answerable, responsible.”)

據此而言，如果你負有當責，你是要能做到以下幾點。

? 報告(report)：適時報告進度，與成果(或并沒達成的成果)給適當的人。

? 解釋(explain)：知道事件的前因后果、來龍去脈，也愿意說明。

? 判斷(justify)：判別事情的輕重緩急、利害得失，具有響應自己、別人、環境并完成任務的能力。

? 可回答(being answerable)：即，說明理由；其中精義，將留在本書最后“結語”中，做完整說明。

韋氏字典的解釋中也提到了“responsible”(負責)，因此，有人認為不要鉆牛角尖了，“accountability”與“responsibility”基本上是同義——早期的管理觀念，或文學意義上，“responsibility”就是“負責任”，因此甚至涵蓋了“accountability”；都是負責就不必分彼此、不宜分軒輊；但，現在，時勢所趨，兩者的責任廣度與深度已有很大不同，“accountable”的人的責任已涵蓋了“responsible”的人了。

1.2 當責有5個視角

美國橡樹嶺科學與教育學院與加州大學一群學者們在提升《政府績效與成果法案》(即GPRA)所做研究報告中，倡導當責有5個視角。

1．當責是一種關系(relationship)：是一種雙向溝通(a two-way street)，是兩者之間的一種合約，不是只對自己的承諾。

2．當責是成果導向的(results-oriented)：不是只看輸入與產出(inputs and outputs)，更要看成果(outcomes)；當責與成果常是焦孟不離的，如“accountable for results”在英文管理論文上宛若連體嬰；以英文來說“outcomes”就是“results”；但，“outputs”并不一定是“outcomes”。

3．當責需要報告(reporting)：要報告中間進度及執行與完成的成果，或沒完成的成果；如果沒有報告，當責根本無由屹立。報告是當責的脊骨(backbone)。

4．當責重視后果(consequences)：當責意味著一種義務乃至債務，如不必承擔后果，當責必然失去正當意義。后果承擔，應在事先由雙方先商量清楚。

5．當責是要改進績效(performance)：當責的目標是要采取行動、改進績效，確定完成任務；不是指責、推錯或懲處。當責已由過去式的反應性(reactive)當責，轉變成積極性(proactive)當責了。

此外，他們也針對“負責”做了個區別，他們認為：

意簡言賅，兩相差別，清晰立判。所以，“當責者”是有義務確定“負責者”在執行任務，并對其執行成敗負有“責任”，這個義務還類似于債務(liability)！

1.3 當責是一種抉擇(choice)

事實上，在西方世界，還是有人對當責充滿疑慮的、消極的、負面的歷史印象，他們覺得：

? 當責是在事后找出代罪羔羊，以負起全責；

? 我可能會在這里被卡死了；

? 是老板用它了套我、整我、懲我的；

? 當責沒意義，在我們公司里，沒完成任務是家常便飯；

? 當責是一種更沉重的負擔；

? 當責會引發不必要的壓力、恐懼、悔恨、罪懲與憎恨。

那么，當責是不是如此無可奈何、無法逃避的宿命？

如果我們從另一個相對的角度來看當責，“當責者”相對比的就是“受害者”；作為“當責者”，與成為“受害者”其實只有一線之隔。美國領導力伙伴顧問公司的創立人康諾斯與史密斯，在他們的奧茲法則中提出了“水平線上”(above the line) 與“水平線下”(below the line)的概念，就是這相隔的一線：

“水平線上”是向上提升，走向當責的步階；“水平線下”是向下沉淪，陷入交相指責的受害者世界。

這一條細線隔開兩種心態，成就了兩種迥然相異的結果；這一條細線也代表一種心靈的掙扎、一種困難的抉擇。

在知識工作者時代，人們擁有“選擇權”是很重要的。奧茲法則中即倡議：

“當責是一種個人抉擇(a personal choice)，是選擇要提升個人處境并展示擁有權(ownership)，而藉以達成所預期的成果(results)。”

所以康諾斯與史密斯對“當責”下了如此新定義：

“一種人格特質，不斷在探討我還能多做些什么，以提升或超越我目前的處境，而贏取我所追求的成果？它需要一個程度的擁有感，包含做出、守住并積極響應‘個人承諾’(personal commitments)。它眺望未來，故能擁抱現在與未來的努力，而非只是被動式的與過去式的解釋。”

在這個定義中，有一些詞句，對當責新觀念很是關鍵：

? 一種能行使“多加一盎司”(“one more ounce”)的人格特質；

? 一個正視問題、解決問題、達成任務的流程；

? 一份“擁有感”與個人承諾；

? 一種前瞻現在與未來的努力。

當責，無疑地，是一種個人自主性的抉擇，是“當責者”對應“受害者”之間的抉擇。“受害者”心態是一個最容易的選擇，但對一個人所造成的戕害卻巨大；杰克·韋爾奇在他2005年的新書《贏》(Winning)中有感而發，有幾則生動的評論，他是這樣說的。

? “我希望別人記住我的是：我這個人一生嘗試要清楚說明這個論點，你永遠不可以讓自己變成一個受害者。(You can never let yourself be a victim.)”

? “控制你自己的命運，否則別人會控制你的命運。(Control your destiny or someone else will.)”

? “Don't act like a victim! ”——也許，心理上不是受害者，但表現上卻是個受害者。

? “在任何商場狀況之下，把自己看成一個受害者，是一種不折不扣的自我挫敗術(completely self-defeating)。”

自相矛盾的是，大多數人都認為，他們別無選擇才成為受害者。事實正相反，他們是自己選擇成為受害者。選擇成為受害者是很自然的，因為：難以改變目前所處的環境，無法響應該環境下的各種狀況；無法堅定價值觀、掌控態度、改變行為；沒有了企圖心，不知道所追求、所渴望的成果是什么？所以，像極了法國哲學家伏爾泰所描述的：宛如大雪崩中的片片雪片，總是不曾感受到些許責任。當然，片片雪片也飄飄何所似，不知所終。

深入了解自由、自由意志與自由抉擇的真諦后，我們將會更愿意去接受抉擇后的責任(responsibility)；當我們發現，很顯然地，責任無法避免時，我們會更愿意去做好準備，以接受這個責任。當我們愿意對行動及其應用，接受整體責任(full responsibility)時，我們就承擔了當責(accountability)。當我們無可避免地承擔起當責，我們就不會傾向于把責怪加諸他人或加諸我們所無法控制的環境。

出版系列《完美咨詢》(Flawless Consulting)著作的名顧問布洛克(Peter Block)曾把“成熟度”(maturity)定義為“愿意選擇當責的程度”——你愿意承擔當責，當責則將賦予你威嚴(dignity)。

彼得·圣吉(Peter Senge)在其名著《第五項修煉實戰篇》中說：“最終是，個人的練達教會了我們去做選擇；選擇，是一種果敢的行動。現在就去選擇那些將塑造你運命的成果與行動吧！”

1.4 當責要承擔后果(consequences)

對許多人來說，承擔當責后，心中總是揮之不去的是要承擔“后果”(consequences)。后果，是大自然法則中的因果效應，“因”是我們采取的思想與行動，行動要致果，有成有敗；當責不讓并無法豁免或輕緩你必須承擔的“果”。承擔當責并不表示你具有全權掌握(full control)，而不具有全權掌握并不表示你的當責變小或不必承擔后果。

“后果”是你在當責轄區內所贏取、所承受或被拒絕的結果；忽視它，常使后果更為嚴重，也讓當責失去正當性。美國資深顧問克雷特與墨菲(B. Klatt &S.Murphy)在其著作《當責》(Accountability) 中對處理“后果”頗具創意，他們提議：后果應由雙方協商，而且事先約定好，例如下面描述的。

? 如果事業部營收提升15%，你將有可觀的年終獎金(細則另訂)。

? 如果降低部門成本無法達10%，你將被減縮授權范圍，并遵從上級嚴管規定。

? 如果你的項目能準時依預算完成，老板將提供你兩項人所稱羨的新任務。

? 如果在員工滿意度調查中，你部門的結果持續盤低，你在未來一年中不會升官或轉調。

故，綜合來說有三大類的后果：

1．正面性后果

如：

? 獎勵與肯定，如明年可參加一次國際性會議；

? 獎金，如加薪、紅包、多加一周的假期；

? 個人的成就感與滿足感；

? 降低個人壓力或享受更佳的工作/人際關系；

? 能取得更多的預算、人力等資源；

? 能有機會一試長才，一展抱負。

2．負面性后果

如：

? 得到一個不好或不太好的定期績效評估；

? 在一段時間內，決策權限被限制，需接受上級較嚴格的督查；

? 喪失一些原有的特權；

? 年終獎金的喪失、下降或隔年不加薪。

3．懲罰性后果

如：

? 正式減薪或降級；

? 進入組織的懲戒流程中，接到第一次警告函；

? 開除或裁撤。

當然，在我們所討論的當責任務中，我們不希望太涉入第3項的懲罰性后果中。在第1項與第2項中，雙方可以找到都可事先接受的創意思考，有些還要有進一步的數字化陳述，又如：加薪至所有員工中的最高5%，規劃5年內成為部門總經理，多一周歐洲帶薪假期，多一次參加國際會議，個人或配偶參加公司特別獎勵計劃，加入總公司層級的規劃會議成為成員等。

1.5 當責是一種合約

當責原是一種新價值觀的建立、改變與確立，然后強烈影響企圖心與態度，進而采取行動并強調交出成果。在企圖心/態度，與行動/成果之間形成一座堅固的橋梁，宛如在每個人心內簽下一個負責任的“心靈契約”(psychological contract)，一如克萊恩(Dr. G. A. Raines) 在他《當責領導力》(Accountability Leadership) 書中所述的：這份“心靈契約”是確保雙方的信任與承諾。

這種“心靈契約”在克雷特眼中又成了一份更正式的“當責合同”(accountability agreement)。合同內容具體涵蓋：焦點任務的內容敘述、當責轄區范圍、所受資源支持、評估方法、最后成果目標，當然還有前述的“后果”說明；后果包括正面的、負面的，數量化的與非數量化的。

既然是一份合同，雙方就應有協商。不只后果承擔可先協商，目標訂定也是一個重要的協商。畢竟，屈打成招是會降低當責合約或心靈契約的力道，尤其在這個知識工作者正盛的時代里——在第8章中，我將詳述當責式的目標協商。最后，我想再引述克雷特等人對當責的說明，他們從另一角度定義當責——仍采用中英雙解，讓思考更深切：“當責是一種允諾，是一種義務，不只是對自己，還要對周遭其他人，交出一個特定的、已約定的成果(results)。”英文為，“Accountability is a promise and an obligation, to both yourself and the people around you, to deliver specific, defined results”。

不是說：已全力以赴，對得起自己良心；做多少，是多少——有輸入(inputs)就會有產出(outputs)；都已盡心盡力，成果未必盡如人意。

無用/錯誤的信息輸入或無用/錯誤輸出(“Garbage in, garbage out”)似的產出(outputs)不是當責的目標；當責合約要的是成果(get results)中的成果(results)或(outcomes)。

“重要的是，不只是我們做了什么事；還有的是，我們負有當責卻沒做的事。”

——莫里哀，17世紀法國劇作家

“It is not only what we do, but also what we do not do for which we are accountable.”

——Moliere

回顧與前瞻

我們曾經在許多研討會中討論，實踐當責行為后對個人、團隊、整個組織所造成的利益；討論非常熱烈，尤其是在個人部分，例如提升自主感、擁有感、成就感、尊重感、互信感、榮譽感與責任感等，這些當責行為在逐漸實踐與成形后，將形成組織的當責文化，成為競爭優勢。