第2章 基礎(chǔ)：客戶營銷與客戶關(guān)系

隨著市場競爭的日益激烈，傳統(tǒng)的靜態(tài)運營模式越來越難以勝任對客戶的動態(tài)管理，企業(yè)更新經(jīng)營模式的需要迫在眉睫。

為了深入研究客戶關(guān)系的內(nèi)涵，可以將價值鏈作為基本分析工具，將企業(yè)的全部業(yè)務(wù)活動分解為與經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)容。只有通過開展比競爭對手更加出色的客戶營銷，贏得客戶滿意與忠誠，企業(yè)才會徹底脫離傳統(tǒng)利潤驅(qū)動模式的窠臼。

2.1 客戶資源研究

2.1.1 誰是我們的客戶

追根溯源，重新認(rèn)識客戶資源（Customer Resource）的重要性，企業(yè)必須面對這樣一個根本性的問題——到底誰是我們的客戶？

企業(yè)客戶的界限在哪里？最有價值的客戶是誰？這些問題對于目前大多數(shù)企業(yè)來說都很棘手，這也正是當(dāng)今許多企業(yè)為何要迫切考慮實施客戶關(guān)系管理的原因所在。針對目前瞬息萬變的商務(wù)活動，“客戶是誰”的問題之所以難作答，是由于以下三方面的原因。

首先，傳統(tǒng)的界定客戶范圍、或以消費類型區(qū)別客戶的方法已不復(fù)有效。以醫(yī)院的護(hù)理工作人員明確其客戶范圍為例：護(hù)士們的客戶究竟是患者、第三方的付款人、還是醫(yī)師和院方管理機(jī)構(gòu)工作人員？從醫(yī)護(hù)人員的工作內(nèi)容來看，上述人士全部都是其客戶，只是需求類型、利害關(guān)系不同而已。這樣一來，客戶外延范圍幾乎無限擴(kuò)張，“客戶泛化”的現(xiàn)象在眾多行業(yè)中都是現(xiàn)實存在的。

其次，從傳統(tǒng)意義上看，對這種“客戶泛化”的現(xiàn)象作出反應(yīng)——即把一切有需求人士都劃入客戶之列，短期內(nèi)可能體現(xiàn)出企業(yè)提供服務(wù)或產(chǎn)品的全面性，但最終會造成一個難題：企業(yè)會迷失真正客戶的需求。定義為客戶的對象越多，其需求就越復(fù)雜，產(chǎn)品提供所需的交付流程就越長，成本增加以及質(zhì)量水平就越難以準(zhǔn)確控制，這一挑戰(zhàn)會讓企業(yè)大傷腦筋。

再次，服務(wù)價值化和質(zhì)量概念的全新擴(kuò)展，使客戶對產(chǎn)品和服務(wù)往往予以同樣的重視。對企業(yè)來講，則要求其上下游的供貨商和銷售商都必須成為服務(wù)于最終客戶的合作者——即形成解決問題的完整服務(wù)鏈條。建設(shè)合作伙伴的關(guān)鍵，不僅在于要同這些中間客戶一起商討并解決問題，還要以市場為原則對其進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。也就是，要針對某些最終的客戶需求，利用既定原則組織另一些必須參與的特殊中間客戶，來組成一個完整的滿足服務(wù)和產(chǎn)品需求的體系，當(dāng)然這也是企業(yè)實現(xiàn)最大化利潤的體系。

因此對于企業(yè)來講，客戶的概念有外延和內(nèi)涵之分：外延客戶是指市場中廣泛存在的、對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有不同需求的個體或機(jī)構(gòu)消費者；內(nèi)涵客戶則是指企業(yè)的供應(yīng)商、分銷商以及下屬的內(nèi)部職能部門、分公司、辦事處、分支機(jī)構(gòu)等。

在某些行業(yè)，從完整生命周期來界定產(chǎn)品和服務(wù)需求的性質(zhì)以及界定各種客戶的需求，已經(jīng)取得初步進(jìn)展。但在大多數(shù)的行業(yè)中，這項界定和明確客戶需求的工作僅僅是開始付諸實踐而已。一些先進(jìn)的企業(yè)則認(rèn)識到企業(yè)不僅要充分滿足外部客戶的需求，更要協(xié)力滿足內(nèi)部客戶的要求。因而，一個價值鏈條中分屬不同公司的員工要實現(xiàn)高質(zhì)量的業(yè)績，就不應(yīng)只關(guān)注該體系中的某個成員、公司或部門，也應(yīng)該關(guān)注其流程中的全部客戶。

2.1.2 客戶讓渡價值

在分析客戶資源時，“客戶讓渡價值”（Customer Delivered Value）——也被稱為“客戶交換價值”，是一個重要概念。實現(xiàn)“客戶讓渡價值”的增值，是企業(yè)建立高質(zhì)量客戶關(guān)系的基礎(chǔ)。

客戶讓渡價值，是指客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)實現(xiàn)的總價值與客戶購買該項產(chǎn)品或服務(wù)付出的總成本之間的差額。客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)實現(xiàn)的總價值指客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)時所獲得的利益總和，包括產(chǎn)品的價值、服務(wù)的價值、消費活動、品牌價值和潛在利益等；客戶購買總成本則指客戶為購買該項產(chǎn)品或服務(wù)消耗的貨幣、時間、精神和體力等成本的總和。

企業(yè)只有實現(xiàn)了客戶價值的增值，即保證“客戶讓渡價值”不為負(fù)，才能實現(xiàn)客戶的真正滿意，也才能維持客戶忠誠。因此，客戶讓渡價值是建立、維持和增進(jìn)高質(zhì)量的客戶關(guān)系的基礎(chǔ)。事實上，因為客戶能夠從市場上眾多的產(chǎn)品和服務(wù)之間進(jìn)行選擇，每個客戶在購買產(chǎn)品或服務(wù)時，總是希望把各項成本降到最低，而同時又希望從中獲得盡可能多的利益，以使自己的需要得到最大限度的滿足。也就是說，客戶選擇購買與否，取決于產(chǎn)品或服務(wù)是否能夠提供最大的客戶讓渡價值；客戶的滿意程度，同樣與“客戶讓渡價值”的大小緊密相關(guān)。只有那些能夠針對具體客戶群，提供比競爭對手更令人滿意的商品、實現(xiàn)更大客戶讓渡價值的企業(yè)才能長期留住客戶，企業(yè)建立、維持和增進(jìn)與客戶之間互相信任、交流便捷、利益共享的關(guān)系才具有長期價值。

2.1.3 客戶價值鏈

“價值鏈”（Value Chain）的概念最初是由哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特在其管理學(xué)著作《競爭優(yōu)勢》中提出的。波特引入“價值鏈”作為基本的分析工具，其基本觀點是將企業(yè)作為一個整體來看，將企業(yè)的全部活動分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的鏈條。通過分析，他得出的結(jié)論是：企業(yè)正是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展這些戰(zhàn)略活動，才贏得了競爭優(yōu)勢。也就是說，價值鏈之間的差異是企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

在解答“客戶是誰”的問題時，企業(yè)只有明確了自己所面對的外延及內(nèi)涵意義上的客戶群體，才有可能在此基礎(chǔ)上開展各種商務(wù)活動來獲取利潤。從這個意義上講，企業(yè)為贏得競爭優(yōu)勢，就必須構(gòu)建自己獨特、先進(jìn)的價值鏈。而企業(yè)價值鏈的構(gòu)建，必須圍繞基本的客戶關(guān)系，來符合企業(yè)的客戶戰(zhàn)略、增進(jìn)客戶的價值。一個企業(yè)的競爭力，歸根結(jié)底是在為客戶創(chuàng)造價值的過程中形成的。一般而言，企業(yè)為客戶創(chuàng)造的價值體現(xiàn)在降低成本和增加效益兩個方面，具體形式則取決于企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）被客戶使用的方式，即企業(yè)價值鏈與客戶之間的各種可能聯(lián)系。

優(yōu)化企業(yè)的價值鏈，要求企業(yè)樹立以下立場。

（1）信息充分溝通、實現(xiàn)“雙贏”。傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)往往與客戶的期望背道而馳。在信息不完全的情況下，企業(yè)希望盡可能提高價格、增加利潤，而客戶則希望盡量降低價格以減少損失。現(xiàn)在，只要做到讓關(guān)鍵的信息能夠在企業(yè)與客戶之間及時充分地共享，企業(yè)與客戶之間的關(guān)系就可以由“一方受益，一方受損”的“零和博弈”，轉(zhuǎn)變?yōu)榭傮w利益最大化的“雙贏”關(guān)系——企業(yè)和客戶應(yīng)當(dāng)共享所創(chuàng)造的價值，而不是一方獨吞。當(dāng)然，利益共享不一定意味著絕對平均，但應(yīng)當(dāng)公正合理，雙方都能接受。

（2）共同參與、改進(jìn)商業(yè)流程。無論是企業(yè)還是客戶都應(yīng)認(rèn)識到，要實現(xiàn)價值鏈的優(yōu)化，必定需要雙方付出更多的努力。客戶在商務(wù)活動中的作用也并非僅僅是被動地掏錢，企業(yè)要讓客戶主動參與到價值鏈的各個階段或各項業(yè)務(wù)活動中，離開與客戶（消費者及合作伙伴）的合作，企業(yè)改善現(xiàn)有商業(yè)流程只能停留在設(shè)想的階段。企業(yè)必須在提高自身產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的同時，為供應(yīng)商、分銷商提供諸多幫助，改善自己作為商業(yè)合作伙伴的參與質(zhì)量；面對消費者，更要吸引客戶的參與，注重他們的要求和意見。當(dāng)然另一方面好的客戶會致力于克服自己的困難，同廠商協(xié)力解決問題，好的商業(yè)客戶也會幫助企業(yè)優(yōu)化屬于雙方的價值實現(xiàn)流程。

2.1.4 以客戶價值為軸，擴(kuò)展競爭優(yōu)勢

在處理客戶戰(zhàn)略與企業(yè)價值鏈構(gòu)建的問題上，企業(yè)必須超越目前對“客戶”的理解——通過一個不斷加強(qiáng)與客戶交流，不斷了解客戶需求，并不斷對產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和提高，以滿足客戶需求的連續(xù)過程，開發(fā)客戶資源，改善銷售、客戶服務(wù)和支持等與客戶關(guān)系相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。

開發(fā)客戶資源、貫徹客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略，對于企業(yè)價值鏈優(yōu)化的作用體現(xiàn)在：

（1）建立整合性的客戶互動關(guān)系與完整的增值鏈條。企業(yè)可以根據(jù)客戶的需求重新編排基本業(yè)務(wù)流程，滿足客戶個性化要求；可以借助多種先進(jìn)的技術(shù)途徑來整合市場環(huán)節(jié)，把營銷、銷售和服務(wù)融合起來建立與客戶的互動關(guān)系；同時還對供應(yīng)商、分銷商以及企業(yè)職能部門、機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理、以形成完整的企業(yè)價值增值體系。這其實也是一個客戶介入的價值再創(chuàng)造過程。例如，家具公司通過向客戶提供可自行組合、自己拼拆的家具，滿足不同客戶根據(jù)自己家庭狀況購買家具的需求或偏好；由于可以讓客戶運回家自己組裝，有的客戶愿意接受因此帶來的較低成本。

（2）以滿足客戶需求為核心原則，優(yōu)化資源配置，通過互動、學(xué)習(xí)、溝通來獲取客戶知識，掌握市場機(jī)遇。今天，以信息和知識為關(guān)鍵成分的產(chǎn)品或服務(wù)的價值越來越高，由客戶的知識和意見參與創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)和客戶所共有的資產(chǎn)。現(xiàn)實中有些客戶格外重視交易價格或資訊信息，有些客戶則很重視企業(yè)同他們的關(guān)系或服務(wù)等，企業(yè)必須有區(qū)別地關(guān)注客戶的需求，進(jìn)而提供定制化的產(chǎn)品或服務(wù)。通過客戶的反饋改善服務(wù)，通過與客戶需求的互動、學(xué)習(xí)和溝通的過程，全面掌握客戶信息，從而能夠辨認(rèn)出最具有價值的客戶，來增加其滿意度、忠誠度，在更好地掌握市場機(jī)遇的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳配置。

（3）構(gòu)建和優(yōu)化其價值鏈時，應(yīng)在客戶戰(zhàn)略導(dǎo)向下注重運用先進(jìn)信息技術(shù)。借助于信息技術(shù)和Internet平臺，企業(yè)可以將如營銷、銷售、服務(wù)、價值再創(chuàng)造等多項業(yè)務(wù)過程整合在一起。客戶可以在價值鏈的任一階段介入，企業(yè)可以讓客戶直接參與價值的生產(chǎn)與分配。在這里，IT系統(tǒng)的作用更多地體現(xiàn)在過程自動化上，由此創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)才能以獨有的屬性滿足客戶特定的需求，并以一種客戶認(rèn)可的成本提供給客戶——新的價值也創(chuàng)造了出來。借助信息系統(tǒng)優(yōu)化客戶價值鏈?zhǔn)钱?dāng)今企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的大趨勢，企業(yè)可以借助IT技術(shù)架構(gòu)兩個平臺：一是客戶互動平臺，包括營銷、銷售人員、服務(wù)部門、聯(lián)絡(luò)中心等；二是客戶知識平臺，用以分析客戶的信息、資訊，積累企業(yè)對客戶的知識和了解。這些平臺對于整合企業(yè)各項資源具有重要的意義。

2.2 客戶關(guān)系營銷

2.2.1 重新認(rèn)識“客戶關(guān)系”

企業(yè)需要對客戶關(guān)系（Customer Relationship）進(jìn)行重新理解和確認(rèn)，即明確從哪里著手去建立客戶關(guān)系。對客戶關(guān)系的理解，在很大程度上影響了客戶定位工作的開展。

端正對客戶關(guān)系的理解，先要明確企業(yè)的客戶關(guān)系涉及哪些因素。上一節(jié)中分析了企業(yè)客戶的外延和內(nèi)涵，那么，從企業(yè)的客戶關(guān)系對應(yīng)的主體就涉及企業(yè)的外延客戶和內(nèi)涵客戶；從對應(yīng)的內(nèi)容來講，則涉及與客戶的接觸、聯(lián)絡(luò)、交流、反饋、合作、評估、調(diào)整7個直接的方面以及測量統(tǒng)計、需求挖潛、聯(lián)動客戶等三個間接的方面。圖2-1可以體現(xiàn)企業(yè)客戶關(guān)系整體內(nèi)容的基本框架。

傳統(tǒng)的客戶和企業(yè)都是獨立地考慮自己的利益。一方面，客戶希望企業(yè)真正了解自己的需要，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，同時尊重個人隱私，希望企業(yè)不要因為他們不是最具價值的客戶而另眼相看，也希望企業(yè)成為值得信賴的朋友，在需要幫助的時候能獲得幫助。另一方面，傳統(tǒng)企業(yè)所理解或者試圖管理的客戶關(guān)系只有一個主題，即無論采取什么銷售措施還是為開發(fā)新客戶進(jìn)行促銷，都只是為了獲取收入和利潤。所以有人把這樣的企業(yè)客戶關(guān)系描繪為：尋找一個錢袋飽滿的客戶，然后誘惑他盡可能多地從錢袋里掏出錢來。對于這樣的企業(yè)，就有必要反思自己對于客戶關(guān)系理解的正誤以及在未來成功的可能性還有多少的問題了。

2.2.2 客戶關(guān)系的類型及其選擇

企業(yè)在經(jīng)營管理實踐中，必須針對其商品的特性和對客戶的定位來建立相應(yīng)的客戶關(guān)系。菲利普·科特勒（Philip Kotler）在研究中對企業(yè)建立的客戶關(guān)系的不同水平和程度區(qū)分為以下5種，如表2-1所示。

以上各種客戶關(guān)系類型之間，并不具有簡單的優(yōu)劣對比程度或順序，因為企業(yè)所采用的客戶關(guān)系類型取決于產(chǎn)品及客戶的特征，所以不同企業(yè)甚至同一企業(yè)在對待不同客戶時，都有可能采用不同類型的策略。例如一家生產(chǎn)日用化妝品的企業(yè)，與其消費者之間常會建立一種被動型的客戶關(guān)系，企業(yè)設(shè)立的客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)或聯(lián)絡(luò)中心將負(fù)責(zé)聽取客戶的意見、處理客戶投訴以改進(jìn)產(chǎn)品；但該企業(yè)同大型超市、零售企業(yè)或連鎖的美容機(jī)構(gòu)之間，也經(jīng)常會建立一種伙伴型的客戶關(guān)系，實現(xiàn)產(chǎn)銷企業(yè)之間的互惠互利。企業(yè)可以根據(jù)其客戶的數(shù)量以及產(chǎn)品的邊際利潤水平，根據(jù)圖2-2指示的思路，選擇合適的客戶關(guān)系類型。

另外，企業(yè)的客戶關(guān)系類型并不是一成不變的，那么該如何選擇適當(dāng)?shù)目蛻絷P(guān)系類型呢？如果企業(yè)在面對少量客戶時，提供的產(chǎn)品或服務(wù)邊際利潤水平相當(dāng)高，那么它應(yīng)當(dāng)采用“伙伴型”的客戶關(guān)系，力爭在實現(xiàn)客戶成功的同時，自己也能獲得豐厚的回報；但如果產(chǎn)品或服務(wù)的邊際利潤水平很低，客戶數(shù)量極其龐大，那么企業(yè)會傾向于采用“基本型”的客戶關(guān)系，否則它可能因為售后服務(wù)的較高成本而出現(xiàn)虧損；其余的類型則可由企業(yè)自行選擇或組合。一般說來，企業(yè)對客戶關(guān)系進(jìn)行管理或改進(jìn)的趨勢，應(yīng)當(dāng)是朝著為每個客戶提供滿意服務(wù)、并提高產(chǎn)品的邊際利潤水平的方向轉(zhuǎn)變。

對于確立了客戶導(dǎo)向的企業(yè)，選擇的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)圍繞著如何幫助企業(yè)建立“高質(zhì)量”的客戶關(guān)系——與企業(yè)建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系、愿意為產(chǎn)品和服務(wù)承擔(dān)合理的價格來最終確定。根據(jù)實踐，這一標(biāo)準(zhǔn)主要應(yīng)當(dāng)考慮客戶忠誠度和銷售額兩個方面。

在考察客戶忠誠度時，多項衡量指標(biāo)都是應(yīng)當(dāng)考慮的，如客戶重復(fù)購買的次數(shù)、客戶購買量占產(chǎn)品總需求的比例、客戶對本企業(yè)產(chǎn)品品牌的關(guān)注程度、對競爭產(chǎn)品的關(guān)注態(tài)度、購買時間、對價格的敏感度等。如果企業(yè)對于客戶忠誠度的判斷不準(zhǔn)確，就有可能選擇不適當(dāng)?shù)目蛻絷P(guān)系類型，如對于一個十分忠誠的“高質(zhì)量”客戶，企業(yè)按照“被動型”或“基本型”的客戶關(guān)系對待它，將會影響客戶的忠誠程度。

銷售額反映了企業(yè)從該客戶身上獲利的程度。企業(yè)必須注意不能僅以銷售額甚至是歷史銷售額的指標(biāo)來選擇客戶關(guān)系類型。因為歷史銷售額所體現(xiàn)的意義是多樣的，單純地以銷售額來衡量客戶的重要性往往會判斷失誤并喪失機(jī)遇。過去，企業(yè)常發(fā)現(xiàn)利潤主要來自于中等規(guī)模銷售額的客戶，原因是最大的客戶往往要求周到細(xì)致的服務(wù)和大幅的折扣，從而降低了企業(yè)的利潤水平，小額的客戶又會需要較大的交易費用，而中等規(guī)模銷售額的客戶處于相對弱勢的交易地位，較少討價還價或提出過多的服務(wù)要求，交易費用相對不高。但現(xiàn)在，企業(yè)對于客戶滿意度和忠誠度的高度重視，為客戶提供的更多“讓渡價值”，實行的累積折扣、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和互動營銷等在留住客戶、促使客戶升級方面有明顯的作用。也就是說目前企業(yè)銷售額的增長來自于較大規(guī)模的客戶讓渡價值和促成中小規(guī)模的客戶升級。企業(yè)如果只從歷史的銷售額判斷客戶重要性，在建立客戶關(guān)系時處于“保”的態(tài)勢而對“爭”重視不足，就難以實現(xiàn)與客戶的“雙贏”。

2.2.3 客戶關(guān)系的PDCA改進(jìn)

建立和維系客戶的關(guān)系，其基礎(chǔ)是企業(yè)“讓渡”給客戶令其滿意的價值——企業(yè)如果希望和客戶建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，就要放棄自己的部分利益，改變傳統(tǒng)的每一筆交易都追求利潤最大化的做法。企業(yè)的最終目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是與客戶建立長期、可盈利的“雙贏”關(guān)系，那么應(yīng)如何開始著手持續(xù)地改進(jìn)客戶關(guān)系呢？

現(xiàn)代管理學(xué)中全面質(zhì)量管理理論在研究“質(zhì)量改進(jìn)”問題時，對質(zhì)量管理的工作方式提出了“PDCA”循環(huán)（最初是由質(zhì)量管理專家戴明博士提出，故又被稱為“戴明環(huán)”）。PDCA是四個英文單詞Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）的首字母，具體含義如下。

? Plan：分析現(xiàn)狀，確定工作目標(biāo)，制訂實現(xiàn)目標(biāo)的方法、計劃。

? Do：在明確工作目標(biāo)和實施步驟的情況下執(zhí)行方案和計劃。

? Check：檢查計劃實際執(zhí)行的效果，比較和預(yù)期目標(biāo)的差距。

? Action：總結(jié)成功的經(jīng)驗，予以標(biāo)準(zhǔn)化以鞏固成績；對于沒有解決的問題，查明原因，提出解決方法，展開下一個PDCA循環(huán)。

PDCA循環(huán)作為研究質(zhì)量改進(jìn)問題不可缺少的工具，實質(zhì)上更是對管理的持續(xù)改進(jìn)和實現(xiàn)螺旋式上升的一種科學(xué)總結(jié)，意味著目標(biāo)明確、措施得力的周而復(fù)始改進(jìn)工作的循環(huán)，能夠持續(xù)地推動管理水平螺旋式上升。它對研究企業(yè)客戶關(guān)系的建立也具有重要的指導(dǎo)意義，因為企業(yè)的客戶關(guān)系建立必須包含計劃、執(zhí)行、檢查和處理的環(huán)節(jié)，通過客戶定位、接觸點管理、滿意度和忠誠度研究等為企業(yè)開展全面的客戶關(guān)系管理奠定基礎(chǔ)，實現(xiàn)客戶關(guān)系與企業(yè)價值鏈的良性循環(huán)。PDCA循環(huán)在微觀水平方向上體現(xiàn)了企業(yè)客戶關(guān)系“合作——改進(jìn)——合作”持續(xù)改進(jìn)的過程，而在宏觀垂直方向上體現(xiàn)企業(yè)客戶關(guān)系管理“發(fā)展—躍升—發(fā)展”螺旋式上升的過程。如圖2-3所示。

總之，企業(yè)必須持續(xù)改進(jìn)客戶關(guān)系、促進(jìn)客戶升級，為客戶關(guān)系管理做好基礎(chǔ)工作。這是一個不斷適應(yīng)和改進(jìn)的過程——對于客戶群體越龐大的企業(yè)，這個過程應(yīng)越早啟動。

2.2.4 “4P+4C”：重構(gòu)客戶關(guān)系營銷體系

未來的市場營銷必須從理念、模式和手段上進(jìn)行革新和重構(gòu)。企業(yè)市場營銷的觀念曾經(jīng)歷了三個階段，即生產(chǎn)觀念、推銷觀念以及需求觀念。工業(yè)時代市場營銷的變量組合是“4P”——產(chǎn)品（Product）、地點（Place）、價格（Price）和促銷（Promotion），這是與大規(guī)模生產(chǎn)、營銷、采購以及被動消費的經(jīng)濟(jì)特征相適應(yīng)的，也被稱為“大市場營銷”（Mega Marketing）。但現(xiàn)在高技術(shù)往往創(chuàng)造市場上從來沒有見過的新產(chǎn)品，而消費者對于新產(chǎn)品的市場需求極難預(yù)測和把握，這就要求企業(yè)必須更新市場營銷觀念。

市場營銷的變量正在傳統(tǒng)的“4P”基礎(chǔ)上增加圍繞客戶的“4C”：

（1）Customers'Needs and Wants（客戶需求和要求），基于Product（產(chǎn)品和服務(wù)）。

（2）Cost to Customers（客戶購買產(chǎn)品的代價），基于Price（價格）。

（3）Convience（客戶方便程度），基于Place（產(chǎn)品的銷售和運輸渠道）。

（4）Communication（與客戶的交流），基于Promotion（媒體宣傳和客戶聯(lián)系）。

企業(yè)的市場營銷策略必須圍繞它對于市場變量的認(rèn)識來進(jìn)行設(shè)計，基于“4P+4C”的市場營銷策略，將需要著重從客戶端入手，即從客戶定位與客戶的需求出發(fā)確定市場營銷的策略。結(jié)合企業(yè)組織理論中對于未來企業(yè)朝“虛擬組織”方向發(fā)展的研究，全新的市場營銷策略 ——“關(guān)系營銷”（Relationship Mar-keting）的研究和實踐正成為企業(yè)界關(guān)注的主題。

虛擬組織（Virtual Organization）是客戶導(dǎo)向的企業(yè)組織再造的目標(biāo)——以客戶需求滿足和市場競爭能力為中心，以戰(zhàn)略目標(biāo)為紐帶，以技術(shù)聯(lián)盟為基礎(chǔ)，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將各企業(yè)資源配套組成快速響應(yīng)市場需求的松散性、功能性組織。它具有人才主體性、合作契約性、資源集成性、優(yōu)勢互補性、功能虛擬性、服務(wù)全程性、經(jīng)營敏捷性、結(jié)構(gòu)靈活性以及組織時效性等特點，能夠使各獨立部門（或聯(lián)盟企業(yè)）跨越組織等界限，保持集中與分散活動的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。虛擬組織是通過組建團(tuán)隊及其網(wǎng)絡(luò)來優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織和擴(kuò)大企業(yè)與外部的合作關(guān)系，實現(xiàn)組織成員的多渠道合作、企業(yè)資源與技術(shù)的廣泛互補，并保持一定獨立性和競爭性的現(xiàn)代集成組織管理，它使企業(yè)在多元化經(jīng)營與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。有效的管理信息系統(tǒng)是企業(yè)進(jìn)行虛擬經(jīng)營的關(guān)鍵。

關(guān)系營銷理論認(rèn)為，在企業(yè)朝“虛擬組織”方向發(fā)展，市場變量擴(kuò)展為“4P+4C”的基礎(chǔ)上，營銷將是一種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的互動。關(guān)系是指不同個體間的接觸與聯(lián)系，網(wǎng)絡(luò)就是某個主體的全部關(guān)系總和，互動則是指某個主體在關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行的活動。關(guān)系營銷將其注意力特別集中于合作之上，這意味著所有主體都要積極地承擔(dān)責(zé)任，并使關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮功能。它通過為企業(yè)營銷提供新的分析框架，認(rèn)為市場上的成功不僅僅是依賴于營銷部門的努力，更需要整個組織的緊密結(jié)合，以及與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)所建立起的長期的客戶關(guān)系。

關(guān)系營銷中一系列關(guān)系的互動是符合虛擬組織的特性的，例如服務(wù)接觸、定位互動、電子關(guān)系等。因此企業(yè)不僅與市場環(huán)境互動，兩者間也相互整合，企業(yè)可以在不擴(kuò)展自身資源的情況下，增加獲得新客戶的途徑。由于企業(yè)與市場之間界限的消解——這是關(guān)系營銷和虛擬組織的共同特征，企業(yè)的營銷與銷售等商業(yè)過程都成為各種互動因素構(gòu)成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)。

關(guān)系營銷的市場策略（Marketing Strategy）主要有目標(biāo)市場確定（Identifying Target Market）、市場細(xì)分（Marketing Segmentation）以及發(fā)展競爭優(yōu)勢（Develop Competitive Advantage）等方面。其特點主要有：參與性（讓客戶參與產(chǎn)品是否投放市場以及產(chǎn)品改進(jìn)的活動，能同時密切與他們的關(guān)系）；互動性（體現(xiàn)了更多的人文關(guān)懷色彩，不只是單向推動的，也要動員他們的想象力和執(zhí)行力）；差異化（為滿足有價值的客戶需求而創(chuàng)新，同時兼顧成本）。只有充分利用關(guān)系營銷，企業(yè)才能積累核心的客戶資源，核心資源越雄厚就會構(gòu)成更安全的競爭屏障，以確保企業(yè)的優(yōu)勢和市場占有率。

關(guān)系營銷的重點在于“4P+4C”的營銷策略實施，為此，企業(yè)需要采取以下措施：

（1）產(chǎn)品（Product）+消費者（Consumer）——實施以消費者為導(dǎo)向的產(chǎn)品策略。

（2）價格（Price）+成本（Cost）——實施以滿足消費者付出的成本為導(dǎo)向的價格策略。

（3）渠道（Place）+便利性（Convenience）——實施以提高消費者購物便利性為導(dǎo)向的渠道策略。

（4）促銷（Promotion）+溝通（Communication）——實施以溝通力為導(dǎo)向的促銷策略。

首先，在產(chǎn)品策略上，產(chǎn)品是關(guān)系營銷組合中最重要的因素。企業(yè)做產(chǎn)品決策時要增加更多的科學(xué)過程，要科學(xué)地考慮到消費者的感受。這要求企業(yè)在進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)與推出時，要以能夠滿足目標(biāo)消費群的需求為導(dǎo)向；組合策略要以消費者的需求為導(dǎo)向；差別化策略要以能夠給消費者帶來獨特的利益和滿足感為導(dǎo)向。

一些企業(yè)推出新產(chǎn)品的速度緩慢，研發(fā)新產(chǎn)品時也沒有詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙?xì)分市場進(jìn)行調(diào)查，并且沒有能夠準(zhǔn)確地測量與把握目標(biāo)消費者的需求，以至于沒有生產(chǎn)出與這個目標(biāo)市場相適應(yīng)的產(chǎn)品，所導(dǎo)致的結(jié)果就是消費者并不買賬，產(chǎn)品大量積壓。相反，如果在新產(chǎn)品開發(fā)前能夠準(zhǔn)確地細(xì)分市場，并且有效地調(diào)查目標(biāo)消費群的需求，那么新產(chǎn)品推出的障礙就可以迎刃而解。在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，企業(yè)為了提高產(chǎn)品的競爭力通常都會采取差別化營銷策略。產(chǎn)品差別化最重要的環(huán)節(jié)是確定產(chǎn)品的銷售主張（USP）——即“賣點”來贏得消費者的青睞，從而建立產(chǎn)品差別化帶來的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)在推出新產(chǎn)品時，需要大力找尋賣點。如果USP不突出，消費者就會拒絕接受該產(chǎn)品。所以，USP是影響消費者購買心理極為重要的因素。企業(yè)在實行差別化營銷策略之前，或開發(fā)新產(chǎn)品與新市場的時候，都要以是否能夠給消費者帶來獨特的利益和滿足其需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這樣才會提煉與發(fā)展出極具吸引力的產(chǎn)品“賣點”，從而為有力地實施產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略奠定堅實的基礎(chǔ)。

其次，在價格策略上，開展關(guān)系營銷既要以消費者的認(rèn)知成本制定價格，更要以降低消費者購物的附加成本（時間、精力、體力）等非貨幣成本來制定相應(yīng)的價格策略。因為制定價格的關(guān)鍵是消費者對產(chǎn)品成本的認(rèn)知，而不是銷售成本。今天企業(yè)應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品的認(rèn)知成本來制定更有吸引力的價格，以貼近消費者。根據(jù)消費者的認(rèn)知成本制定價格的程序是：企業(yè)針對某一特定的目標(biāo)消費者開發(fā)出一個產(chǎn)品概念，并將這一產(chǎn)品概念在目標(biāo)消費者中進(jìn)行測試，以便得知他們購買此產(chǎn)品所愿付出的成本。然后，估計在該成本價格下所能銷售的產(chǎn)品數(shù)量，根據(jù)這一數(shù)量再決定企業(yè)的生產(chǎn)能力及投資額。消費者認(rèn)知成本定價，可以使產(chǎn)品的價格更適合目標(biāo)消費者的接受水平，并能夠使企業(yè)更合理、更客觀地制定出具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品價格。在市場競爭中，許多企業(yè)在應(yīng)對競爭者的削價策略時，往往采取了單純地跟進(jìn)對手削價的做法。但在面臨競爭者削價時，跟進(jìn)不一定是一種最佳的應(yīng)對策略，還有一些比單純削價更好的方法，也會達(dá)到牽制競爭對手的目的。因為消費者對價格變動的理解與反應(yīng)各有不同。例如，他們可能會對削價產(chǎn)生這樣的理解：此產(chǎn)品可能要被新的型號所代替；此產(chǎn)品可能有缺陷或銷售不暢；價格仍然會下跌，再耐心地等待一段時間。因此，直接地采取跟進(jìn)削價的方式，可能會帶來負(fù)面的影響。而最佳的策略是：保持本產(chǎn)品價格不變或價格略有提升的基礎(chǔ)上，通過降低消費者為了購物所支出的附加成本的辦法，來應(yīng)對競爭者的削價策略。

再次，在渠道策略上，無論是企業(yè)的分銷渠道還是服務(wù)渠道，都應(yīng)該給消費者提供“便利”，只有這樣，才能夠使消費者感覺到該企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)相比其他企業(yè)更可見、更可獲、更方便和更富有吸引力。關(guān)系營銷中可以通過建立“直效營銷”的模式，來提高消費者購買本企業(yè)產(chǎn)品的便利性。“直效營銷”是企業(yè)直接面對目標(biāo)消費者開展銷售的一種方法，是以顧客數(shù)據(jù)庫為依據(jù)，通過電話、直郵廣告、互聯(lián)網(wǎng)等方式將信息有選擇、有針對性地傳遞給目標(biāo)消費者，并且通過自身的配送體系把消費者所選購的商品運送到其手中的一種營銷方法。由于它摒棄了由廠家—批發(fā)商—零售商—消費者的傳統(tǒng)渠道流程，因而“直效營銷”可以更有效地接觸到消費者，從而提高消費者購物的便利性。

最后，在溝通策略上，關(guān)系營銷不僅要求企業(yè)要以消費者為導(dǎo)向，制定有吸引力的產(chǎn)品價格，使之易于被消費者購買，還要求企業(yè)必須同現(xiàn)實和潛在的消費者進(jìn)行溝通。任何公司在營銷中，都不可避免地承擔(dān)起溝通者和促銷者的雙重角色。哪個企業(yè)能夠制定出極富溝通力的促銷方案，實施具有溝通力的促銷活動，就能在紛繁雜亂的促銷中脫穎而出，贏得比競爭對手?jǐn)?shù)量更多的忠誠顧客。

案例研究

2-1道氏化學(xué)：客戶關(guān)系選型的勝利

道氏化學(xué)公司總部設(shè)在美國密歇根州米德蘭，前身是1897年赫伯特·H．道在米德蘭建立的漂白劑工廠。經(jīng)過廣泛聯(lián)合與兼并，于1947年組成道氏化學(xué)公司，形成一個經(jīng)營廣泛的集團(tuán)，成為僅次于杜邦公司的第二大化學(xué)公司。作為基本化學(xué)制品和塑料的主要國際供應(yīng)商，其產(chǎn)品業(yè)務(wù)分為5個部門：①工業(yè)用化學(xué)制品部門；②塑料與金屬部門；③生物產(chǎn)品與消費品部門；④專門產(chǎn)品部門，如功能性化學(xué)制品、涂料產(chǎn)品、塑料產(chǎn)品等；⑤提供石油生產(chǎn)服務(wù)和設(shè)備，提供清潔、采礦方面的服務(wù)和設(shè)備的部門。

道氏化學(xué)公司于20世紀(jì)80年代末時，在橡膠市場的競爭中并不占有突出優(yōu)勢。道氏化學(xué)公司所做的市場調(diào)查表明，它在客戶滿意和忠誠方面都落后于杜邦和通用橡膠公司，處在第三位。不過，這個調(diào)查還表明客戶對于這三家公司的服務(wù)均表示不滿意。這個發(fā)現(xiàn)促使道氏化學(xué)公司迅速地改變了它的經(jīng)營策略，它不再局限于提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、按時交貨和提供及時的服務(wù)，而開始追求與客戶建立更加密切的伙伴型關(guān)系。道氏公司稱，自己不僅出售產(chǎn)品和服務(wù)，還出售客戶“成功”。公司的一位高級經(jīng)理說：“不論客戶使用道氏的塑膠去做安全套還是復(fù)雜的飛機(jī)設(shè)備，我們都要去幫助他們在市場上取得成功。”這種基于“雙贏”的伙伴型關(guān)系策略，很快使道氏化學(xué)公司成為橡膠行業(yè)的領(lǐng)先者。

2.3 客戶定位與細(xì)分

2.3.1 如何開展客戶定位

受客戶導(dǎo)向的指引，企業(yè)革新圖變時應(yīng)當(dāng)考慮自己的客戶定位（Customer Ori-entation）問題。在傳統(tǒng)的商務(wù)模式中，客戶渴望得到產(chǎn)品的咨詢或服務(wù)，通常要經(jīng)過一個曲折被動的自行聯(lián)絡(luò)的過程，或借助于中間代理，與企業(yè)直接交往的機(jī)會并不多，因此大多數(shù)企業(yè)的客戶定位僅僅是局限在市場營銷的層面。現(xiàn)在，傳統(tǒng)的中間代理、銷售渠道和分支機(jī)構(gòu)都將因為Internet的運用，或逐漸被取代，或逐漸消失。企業(yè)與其客戶或供應(yīng)商等合作伙伴更多地將建立以“電子關(guān)系”為表象的、互動的客戶關(guān)系，企業(yè)的客戶定位如果不明晰和準(zhǔn)確的話，任何業(yè)務(wù)的開展和效益的取得都將無從談起。

目前鋪天蓋地的營銷信息已經(jīng)充斥著人們的生活，消費者很可能被眾多的資訊“騷擾”而產(chǎn)生反感，任何企業(yè)強(qiáng)行推給用戶的產(chǎn)品及服務(wù)信息都有可能被當(dāng)作垃圾。所以，如果企業(yè)不能與消費者建立一對一的互動關(guān)系，取得客戶的許可，就不可能與用戶進(jìn)一步地交流和溝通，開展產(chǎn)品推廣或服務(wù)營銷。

開展客戶定位的具體方法有多種多樣。但這些方法的核心都是如何區(qū)分出與之建立一對一關(guān)系的目標(biāo)客戶。White Whale公司提出的“四步法”被視為是開展客戶定位時的一種效果良好的方法。

第一步：準(zhǔn)確識別誰是你的客戶。有些企業(yè)擁有為數(shù)極其龐大的客戶群體，對于其中的一些客戶，企業(yè)或許還沒有意識到其價值。不知道客戶的姓名和身份，企業(yè)想與之建立一對一的關(guān)系從何談起？企業(yè)大部分的客戶記錄都來自于內(nèi)部賬目、客戶服務(wù)系統(tǒng)和客戶數(shù)據(jù)庫，有些企業(yè)還頻繁地啟動營銷方案和會員制度來了解客戶群，還有的企業(yè)則選擇并利用來自用戶群、分支機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略合作伙伴或者第三方的數(shù)據(jù)資料。無論采取哪種方法，都要獲得客戶真實、具體的身份，以開展下一步的交流和互動。

第二步：區(qū)分客戶群中不同類型的客戶。衡量客戶為企業(yè)帶來的價值，要看客戶對企業(yè)產(chǎn)品消費的增加潛力及其對企業(yè)的長期價值，可以用每個客戶的平均收益、較高利潤的產(chǎn)品或服務(wù)的使用百分比、銷售或訂單的趨勢以及客戶支持或服務(wù)的成本等替代值來評估客戶的長期價值。為客戶群分類時，一定程度上運用8/2規(guī)則來區(qū)分不同的客戶，往往能收到理想的效果。然后根據(jù)客戶對企業(yè)價值的不同將其分在不同級別的組內(nèi)，同一組內(nèi)的客戶對企業(yè)有相同或相似的價值。對企業(yè)價值最大的客戶組被稱為“最具價值”客戶（MVCs）；對企業(yè)的價值僅次于MVCs的客戶組被稱為“最具成長性”客戶（MGCs），這組客戶也有可能成為最具價值客戶；還有一類客戶組被稱為“低于零點”客戶（BZs），是因為企業(yè)為支持和服務(wù)于這一客戶組的成本可能會超出邊際收益，因此對于企業(yè)意味著負(fù)面的價值。在最具成長性客戶與低于零點客戶之間還會有多個其他客戶組，他們沒有明顯的長期價值，但仍然會給企業(yè)帶來利潤。

第三步：與對企業(yè)有長遠(yuǎn)利益的客戶發(fā)展一對一關(guān)系、進(jìn)行高質(zhì)量的互動。企業(yè)對于最具價值客戶、最具成長性客戶與低于零點的客戶必然要區(qū)別對待。企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓最具價值客戶知道他們的重要性，讓他們能清楚地感覺到企業(yè)是按他們的需要為其提供新產(chǎn)品和服務(wù)。例如，可以讓MVCs參與產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)流程設(shè)計，這是一個充分理解客戶、滿足客戶需要的很好的機(jī)會。為了使企業(yè)與最具價值客戶的互動行為更為有效，有必要按照客戶需要分為若干組，每組由不同的經(jīng)理負(fù)責(zé)。經(jīng)理的作用是開發(fā)客戶組中客戶的長期價值，因而應(yīng)被賦予適當(dāng)?shù)臋?quán)利改變企業(yè)的運作以支持客戶，滿足客戶需要。對于最具成長性客戶，也需要在一定范圍內(nèi)提供個性化服務(wù)，促使其成長為最具價值的客戶。而對待低于零點客戶方面，適當(dāng)?shù)牟呗砸埠苤匾＠纾绹恍┿y行向低于零點客戶收取服務(wù)費或?qū)a(chǎn)品的價格定位在某一點，這個價格會讓這批客戶或者是轉(zhuǎn)向其他企業(yè)（從銀行銷戶），或是能夠帶來值得企業(yè)去保留的價值（實現(xiàn)賬戶集中）。

第四步：提供個性化的服務(wù)、產(chǎn)品，或滿足客戶的特殊需要，提高其購買力。為了使最具價值客戶的需要得到滿足，企業(yè)應(yīng)該使其信息溝通、產(chǎn)品和服務(wù)帶有個性化特征，而且個性化的程度應(yīng)該與客戶的需要相對應(yīng)。

2.3.2 如何開展客戶細(xì)分

企業(yè)開展客戶定位后，就會發(fā)現(xiàn)最重要的問題是如何發(fā)現(xiàn)客戶的真正需要，并定位于努力滿足這種需求。因為一旦明確了客戶真正的需求所在，定位問題就更多地變成技術(shù)性的操作問題。

客戶的真正需求是企業(yè)建立有效的客戶關(guān)系的根本出發(fā)點，因為不能了解客戶的真正需求，就不可能與客戶開展互動的接觸、聯(lián)絡(luò)、交流等一系列客戶關(guān)系的實質(zhì)性活動，也就更談不上對于客戶關(guān)系的管理和企業(yè)價值的實現(xiàn)。在美國《信息周刊》對300位企業(yè)主管進(jìn)行的調(diào)查中，結(jié)果顯示“理解和滿足客戶的需求”和“改善為客戶的服務(wù)”是他們放在最前面的兩項任務(wù)。

事實上，即使在最直接的同客戶打交道的市場營銷第一線，今天對客戶需求的把握及其準(zhǔn)確性的要求也提高了。企業(yè)因此在努力滿足客戶需求的工作中，必須注重建設(shè)“推進(jìn)系統(tǒng)”與“牽引系統(tǒng)”。“推進(jìn)系統(tǒng)”是指企業(yè)首先要確定推出什么產(chǎn)品才能吸引潛在客戶中的目標(biāo)群體，以及通過什么渠道才能讓他們在眾多信息中注意到這種產(chǎn)品；而“牽引系統(tǒng)”是指企業(yè)要與客戶協(xié)作并充分交流、共同確定其需求，然后再盡快創(chuàng)造這種產(chǎn)品或服務(wù)。這種綜合性協(xié)調(diào)的思路，充分體現(xiàn)了未來企業(yè)全部商務(wù)活動都將建立在客戶需求的基礎(chǔ)之上。企業(yè)的客戶定位，簡言之就是要最快最準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)客戶的有效需求，然后致力于解決該類型客戶的需要。可以用一個實際的案例來說明從客戶需要進(jìn)行客戶定位的意義和價值。

美國印第安納大學(xué)（Indiana University）的運作管理學(xué)教授希爾（Robert W. Hall）在研究質(zhì)量流程問題時分析：日本石水住宅局（Sekisui）的工廠用標(biāo)準(zhǔn)房屋組件定制房屋，其中房屋的布線是按“智能屋”來設(shè)置的，使用計算機(jī)輔助設(shè)計（CAD）3天就可以完成80%的工作。但是，Sekisui接下來和客戶共同商討設(shè)計房屋的時間幾乎要等于組裝房屋組件的時間；而最后在建筑工地房屋建成30天后才可以入住，其中大部分的時間也花在調(diào)整上，因為即使業(yè)主自行設(shè)計、自定風(fēng)格，房屋落成后，仍然會有不滿意之處，通過調(diào)整就可以完全符合用戶的要求。Sekisui的業(yè)務(wù)取得了很大的成功，其經(jīng)驗首先就在于，企業(yè)要定位于采取有效措施來滿足客戶特定的需要，甚至包括引導(dǎo)其發(fā)現(xiàn)自己真正的需求。

2.3.3 如何規(guī)避客戶流失

企業(yè)在進(jìn)行客戶定位時常會面臨的另一個主要難題便是客戶流失（Customer Losing）。因為客戶不斷流失，企業(yè)不僅難以對變化過快的客戶群進(jìn)行深入的分析，也幾乎沒有時間針對特定客戶開展關(guān)系互動。同時，客戶的流失還會沉重打擊企業(yè)推行“以客戶為中心”戰(zhàn)略的信心，因為可能出現(xiàn)苦心經(jīng)營和維持的客戶關(guān)系一夜之間分崩離析、不復(fù)存在的悲劇。對于一個商業(yè)組織來講，客戶流失就如同摩擦力對于一個機(jī)械系統(tǒng)的作用：摩擦力損耗著機(jī)械系統(tǒng)的能量，客戶的流失則不斷損耗著企業(yè)的人力、物力和財力。

客戶流失并不是對客戶關(guān)系的否定，而是對實施它的迫切性和必要性的再次證明。因此在客戶定位的工作中，也包括了對客戶流失的狀況進(jìn)行監(jiān)控、對客戶流失原因進(jìn)行分析的內(nèi)容，這樣企業(yè)就可以發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營管理中急需改進(jìn)的環(huán)節(jié)，結(jié)果有時甚至可以把流失的客戶重新吸引回來，并建立起更為牢固的客戶關(guān)系。

進(jìn)行客戶流失研究時，可以很好地應(yīng)用價值鏈分析的思想。客戶之所以終止與企業(yè)的商務(wù)關(guān)系，表明客戶對于企業(yè)通過自身資源和機(jī)構(gòu)形式創(chuàng)造的價值感到不滿意，也即證明企業(yè)為客戶提供的價值存在某些或多方面的缺陷。價值鏈的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，都會對企業(yè)為客戶創(chuàng)造的價值產(chǎn)生不利的影響。因此我們只要沿著價值鏈的相反方向，對企業(yè)的各項價值創(chuàng)造活動進(jìn)行分析，就可以有針對性地找到導(dǎo)致客戶流失的根本原因。

這種對客戶流失的分析思路可以概括為追溯法——從客戶價值鏈的缺陷出發(fā)，逐步細(xì)化，追溯到影響并降低客戶價值的各種因素，進(jìn)而找出企業(yè)各項價值活動中出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。企業(yè)的價值創(chuàng)造活動包括市場營銷、銷售、生產(chǎn)、服務(wù)、采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)決策等多個方面。導(dǎo)致客戶流失的原因可能存在于這些活動的某一個或幾個環(huán)節(jié)中。應(yīng)用價值鏈分析的思想對客戶流失的原因進(jìn)行分析，會為企業(yè)提供了一種有益的思路。試舉一例，針對一些聲稱因為產(chǎn)品價格過高而即將流失的客戶，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么樣的措施來避免流失的發(fā)生？是不是應(yīng)當(dāng)給予他們足夠的折扣？還是用別的什么方法？

企業(yè)還可以使用追溯的方法研究企業(yè)產(chǎn)品價格的影響因素。事實上有許多因素都可能導(dǎo)致客戶認(rèn)為產(chǎn)品價格過高。例如，可能是因為企業(yè)生產(chǎn)工藝落后、企業(yè)組織設(shè)計不合理，使得企業(yè)流程低效運轉(zhuǎn)，導(dǎo)致成本的提高；或是企業(yè)對員工技能培訓(xùn)不夠或操作規(guī)程頻繁變動，致使生產(chǎn)線員工操作不熟練，生產(chǎn)率低下，導(dǎo)致了過高的生產(chǎn)成本；還有可能是市場部門對于該產(chǎn)品的市場定價策略運用不當(dāng)，產(chǎn)品價格偏高；或是對于分銷商的管理不善，個別分銷商惡意提高了價格；抑或是這種產(chǎn)品較市場同類產(chǎn)品本有突出和超越之處，只是由于營銷和市場教育不力，客戶對于產(chǎn)品特性認(rèn)識不夠，與過氣產(chǎn)品盲目對比得出價格過高的結(jié)論等。當(dāng)然，一旦認(rèn)定了原因是由于上述某種，那么作出對策的準(zhǔn)確性和有效性就大大提高了。例如，若是換代產(chǎn)品的市場營銷或培育不力，那么或許在通過一定措施改進(jìn)后，提高價格反而會突出該產(chǎn)品與同類產(chǎn)品的區(qū)別，更有助于打開銷路。所以，盡管表面上是由于市場和價格因素流失的客戶，實際上可能存在很多種流失原因。總的來說，對于客戶流失問題應(yīng)當(dāng)根據(jù)對價值鏈進(jìn)行追溯，找出客戶流失的真正原因，重新進(jìn)行客戶定位可以從根本上解決該類問題。

2.4 客戶接觸點與維護(hù)

2.4.1 如何尋找客戶接觸點

在企業(yè)進(jìn)行客戶定位的工作中，具體的實施首先要從客戶接觸點開始。對企業(yè)來講，每一個可能的客戶接觸點（Contact Point），都可能會成為發(fā)現(xiàn)客戶需求、反映客戶意見建議，進(jìn)而建立牢固客戶關(guān)系的基點，其重要性不言而喻。

許多企業(yè)之所以在開展客戶定位之初會覺得茫無頭緒、無處下手，是因為它們大多沒有從流程上對現(xiàn)狀、對影響客戶關(guān)系的運作進(jìn)行分析。為此企業(yè)應(yīng)當(dāng)加深自己的各職能和決策部門對客戶接觸點的認(rèn)識，要讓涉及企業(yè)業(yè)務(wù)前后端的員工都能真正明白客戶關(guān)系管理的設(shè)計和實施，要從每一個可能的客戶接觸點開始。

虛擬一個完整的產(chǎn)品銷售過程，從中可總結(jié)客戶接觸點的復(fù)雜性和重要性。圖2-4簡要表示了這個過程。

在銷售實現(xiàn)的過程中，客戶與企業(yè)的許多職能部門都產(chǎn)生了直接或間接的接觸，形式包括電話、電子郵件、傳真、網(wǎng)站、傳媒及面對面交談等，時間延伸可能很長。在銷售實現(xiàn)之前，這個潛在客戶有可能在任何一個環(huán)節(jié)中流失——接觸點突發(fā)性中斷。不妨假設(shè)，讓企業(yè)的市場推廣、銷售、渠道管理、技術(shù)支持和維修中心、物流配送中心、財務(wù)結(jié)算乃至生產(chǎn)設(shè)計等部門的經(jīng)理，一起來考慮和分析在這個過程中客戶都可能因為哪個接觸點的問題而發(fā)生流失。

（1）市場推廣經(jīng)理可能會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的廣告力度不小，客戶被吸引去進(jìn)一步獲取資訊并開始產(chǎn)品認(rèn)知，但如果發(fā)現(xiàn)廣告言過其實，或存在紕漏，可能不再理會這家企業(yè)。

（2）銷售經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)有時客戶提出有關(guān)產(chǎn)品的詳細(xì)問題令現(xiàn)場銷售人員無法當(dāng)即回答，客戶由此產(chǎn)生不滿。

（3）渠道經(jīng)理可能會發(fā)現(xiàn)，不同的銷售人員對客戶信息溝通不足，在互不知曉的情況下對他提供了稍有不同的折扣，讓他對產(chǎn)品的報價或代理商的信譽產(chǎn)生了懷疑。

（4）技術(shù)和維修經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，對于一個潛在客戶，技術(shù)和維修人員可能是解釋了過多的技術(shù)細(xì)節(jié)讓他頭痛，或是過于簡單讓他對產(chǎn)品的技術(shù)含量不抱信心，或者他發(fā)給企業(yè)的電子郵件、傳真等一時無法得到回應(yīng)使他失去了耐心。

（5）物流經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，盡管客戶提供了配送的地址，但送貨人員費了很大周折找到他時卻因為延誤遭受拒絕。

（6）財務(wù)經(jīng)理可能發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對產(chǎn)品的付款方式只要求現(xiàn)金和支票，客戶可能希望運用自己的消費貸款額度但缺少廠方的支持，讓客戶改變了主意。

（7）生產(chǎn)和設(shè)計經(jīng)理可能發(fā)現(xiàn)，盡管客戶提出了一個特別具有創(chuàng)意的想法，但企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的型號是固定的，不能及時針對這位客戶的特別需要提供自行跨類組合的產(chǎn)品，客戶因為找不到最適合他的產(chǎn)品而可能掉頭離去。

相信通過這樣的分析，企業(yè)各個職能部門的負(fù)責(zé)人和職員會對企業(yè)與客戶的接觸點的復(fù)雜和多樣性留下深刻的印象。

2.4.2 接觸點信息的動態(tài)維護(hù)

企業(yè)在針對客戶接觸點的改進(jìn)和管理中，最重要的措施是增加集成度和信息共享，因為離散的信息或數(shù)據(jù)將極大地阻礙企業(yè)作為整體向客戶提供全環(huán)節(jié)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。就客戶而言，企業(yè)的任何部門對于他而言，都是企業(yè)整體的代表，因此在同任何部門的任何一個接觸點上，其感受都影響到與企業(yè)的關(guān)系，也就是任何一個接觸點上如果產(chǎn)生負(fù)面影響，都可能讓客戶中斷這種接觸。而就企業(yè)而言，由于不同部門的職能有區(qū)別、工作重點各不相同，如果信息和客戶需求的數(shù)據(jù)溝通或共享中存在障礙，他們與客戶的接觸點可能出現(xiàn)交叉、重疊和矛盾——如果不是從企業(yè)整體的角度，圍繞客戶需求進(jìn)行協(xié)調(diào)和配合，就會造成眾多客戶的流失。例如，企業(yè)的財務(wù)結(jié)算部門向付款期已到的客戶催賬，而事實上由于物流配送延誤的原因客戶收到產(chǎn)品的日期延遲了數(shù)日，配送中心則解釋是因為銷售部門在批量處理后臨時更改了訂單，銷售人員申明更改訂單是為了更好滿足這個客戶的個性需求，以便與其建立牢固的關(guān)系，有利于后續(xù)銷售。一旦這個過程中信息傳遞不完整或不及時，財務(wù)部門的催賬人員可能把這個客戶趕跑，讓前端銷售的努力和苦心白費；企業(yè)各部門的關(guān)系也可能因為各持己見而趨于緊張。

但如果在客戶關(guān)系和接觸點的管理中，加強(qiáng)了信息的集成和共享，將增進(jìn)各部門間的配合。各個渠道和部門的客戶信息都集中在可以共享的數(shù)據(jù)庫中，每個將與這一客戶接觸的部門或人員可以方便地查詢到有效的信息數(shù)據(jù)，所有的努力都圍繞在對客戶需求整體的關(guān)注上，企業(yè)和客戶的價值鏈將都會實現(xiàn)完整有效的增值。

需要強(qiáng)調(diào)的是，客戶接觸點對于信息集成和共享的要求并不僅僅是技術(shù)上要構(gòu)建科學(xué)有效的數(shù)據(jù)庫，更要看“以客戶為中心”的理念是否貫徹到了業(yè)務(wù)流程和部門協(xié)調(diào)當(dāng)中。因為一切可以達(dá)到增進(jìn)客戶關(guān)系的技術(shù)性手段，都可以在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)和合適條件下采用，反過來，如果企業(yè)核心流程沒有進(jìn)行優(yōu)化，倉促采用的技術(shù)工具會固化企業(yè)原有的某些流程和機(jī)制缺陷，將來在實施過程中可能要處處遷就工具的技術(shù)性能，反而得不償失。

2.4.3 接觸點管理：從頂層出發(fā)

接觸點的重要性在企業(yè)中的體現(xiàn)，要從領(lǐng)導(dǎo)和決策層開始。

第一，企業(yè)高層的重視是推動企業(yè)通過客戶接觸點建立良好關(guān)系的保證。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決策層要認(rèn)識到只有始終圍繞客戶，把客戶放在最重要的位置上，不斷為他們提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，才能維持企業(yè)的生存發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要在開展客戶關(guān)系管理的初期就明確認(rèn)識到，與客戶建立持續(xù)的、長久的友好關(guān)系，將是未來企業(yè)生存和競爭制勝的關(guān)鍵，這樣才能保證企業(yè)的資源朝滿足客戶需求的方向傾斜，也才能保證企業(yè)各部門能夠在建立客戶關(guān)系問題上協(xié)調(diào)一致、同步進(jìn)行。

第二，應(yīng)致力于培養(yǎng)站在客戶立場上一體合作的團(tuán)隊。由于客戶定位針對客戶的需求開展，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已從縱向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向結(jié)構(gòu)，消除了傳統(tǒng)的等級體系，組織具有明確職能和目標(biāo)的團(tuán)隊。利用團(tuán)隊在一些先進(jìn)企業(yè)中已取得了非凡成果，但同時也常常出現(xiàn)“團(tuán)隊病”，其典型病癥是團(tuán)隊只顧自己目標(biāo)的完成和利潤的實現(xiàn)，這樣的情況對于客戶接觸點的損害不亞于直接的拒絕。因此企業(yè)必須營造一種新的環(huán)境：不論何種團(tuán)隊的員工，都能站在客戶立場上與他人進(jìn)行緊密合作。為培養(yǎng)站在客戶立場上一體合作的團(tuán)隊，可以通過設(shè)立共享目標(biāo)、開展培訓(xùn)、設(shè)計良好的溝通平臺等造就一種廣泛合作的運作方式。

第三，管理者要從推動型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)為接觸型領(lǐng)導(dǎo)。在一個以客戶為中心的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者隨處可見，他們或外出拜訪客戶，或走入銷售前端同伙伴交流，或進(jìn)入一線與員工交談，注重隨時隨地地征詢意見、發(fā)現(xiàn)問題或幫助員工解決困難。這種“親自動手”的接觸型領(lǐng)導(dǎo)方式，讓管理者親臨客戶現(xiàn)場和企業(yè)工作一線，其效果要超過傳統(tǒng)上領(lǐng)導(dǎo)者運用個人決策的力量為企業(yè)定位和推動企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)模式。NACCO物料運送集團(tuán)（NACCO Materials Handling Group）的總經(jīng)理每天要花大量時間同員工一起工作，力爭發(fā)現(xiàn)并消除阻礙企業(yè)與客戶發(fā)展高質(zhì)量關(guān)系的障礙，而聯(lián)盟信號企業(yè)（Allied Signal Inc.）的新任行政總裁在最初幾個月內(nèi)約見了5000名員工。接觸型領(lǐng)導(dǎo)使他們所在企業(yè)的生產(chǎn)率都跨上了新臺階。

2.5 客戶滿意度與忠誠度

許多企業(yè)在商戰(zhàn)中都發(fā)現(xiàn)，眼下僅靠產(chǎn)品或營銷，欲創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢幾乎是不可能的。要擊敗競爭對手，不僅要靠質(zhì)量出色的產(chǎn)品和棋高一著的市場營銷，還要在為客戶提供服務(wù)和長期交往中下工夫，也就是要求企業(yè)在與客戶互動的方式上有所突破。幾乎所有領(lǐng)先型的企業(yè)都因此格外注重兩個指標(biāo)：客戶的滿意度和忠誠度（Customer Satisfaction and Loyalty）。

2.5.1 客戶滿意度研究

市場激烈競爭的結(jié)果，使得許多商品或服務(wù)在品質(zhì)上的區(qū)別越來越小，也就是說，產(chǎn)品的同質(zhì)化傾向越來越嚴(yán)重。品質(zhì)不再是客戶消費選擇的主要標(biāo)準(zhǔn)，客戶越來越多地看重廠商能否滿足他的個性化需求，能否提供高質(zhì)量和及時的服務(wù)。在企業(yè)越來越感覺到客戶將是市場競爭至關(guān)重要的資源時，對客戶滿意度（Satisfaction）和忠誠度（Loyalty）進(jìn)行研究的工作便提上了日程。

客戶滿意度是在客戶消費形態(tài)發(fā)生徹底轉(zhuǎn)變后，用以衡量客戶消費價值選擇的指標(biāo)。從消費者價值選擇的角度講，早期消費者遵循理性消費的觀念不但重視產(chǎn)品的價格，更看重產(chǎn)品的質(zhì)量——“物美價廉”的意識反映出消費者對產(chǎn)品進(jìn)行價值選擇的標(biāo)準(zhǔn)是“好”和“差”；后來消費者的價值選擇更多受到感覺的影響，開始注重產(chǎn)品的形象、品牌、設(shè)計和使用的方便性、新穎性，對產(chǎn)品價值選擇的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展為“喜歡”和“不喜歡”；而目前的消費者越來越重視產(chǎn)品所帶來的感情和心靈上的充實與滿足，因而更追求購買和消費產(chǎn)品過程中的滿足感，其價值選擇的標(biāo)準(zhǔn)演變?yōu)椤皾M意”與“不滿意”。

從20世紀(jì)90年代開始，客戶滿意度的研究曾經(jīng)成為一個極熱門的話題。許多市場研究機(jī)構(gòu)和企業(yè)都在投入較大的人力、物力和財力去開展研究，主要的研究內(nèi)容包括客戶滿意度與企業(yè)收益的相關(guān)性，如何改善客戶滿意度，如何采取讓客戶滿意的市場策略等。具體的措施包括：可以在產(chǎn)品或服務(wù)推出的初期發(fā)放無記名的客戶調(diào)查表，了解客戶預(yù)期的每次與企業(yè)接觸要求的反饋時間是多少，一個完整的銷售周期是多長，退貨和維修的概率是多少，客戶有沒有下一次購買的時間表，相關(guān)信息是否有效地記錄并傳達(dá)到了企業(yè)各職能部門中等，而在一段時間之后繼續(xù)再做類似的調(diào)查進(jìn)行對比，從而可以清晰明確地發(fā)現(xiàn)客戶滿意度與銷售過程中各項內(nèi)容的相關(guān)關(guān)系。據(jù)美國AMR Research公司對美國35個行業(yè)200家企業(yè)客戶滿意度（ACSI）的調(diào)查，以1～100的指標(biāo)來進(jìn)行滿意度統(tǒng)計，一家企業(yè)的ACSI每提高1個百分點，該企業(yè)的市值將平均提高2.4億美元。在推行客戶滿意研究方面一個成功的案例是渣打銀行（Standard Chartered Bank），其客戶資料顯示，該銀行的客戶關(guān)系經(jīng)理在面向客戶方面更像是產(chǎn)品推動者，他們創(chuàng)造了與日趨復(fù)雜的客戶群合作的新方法，選擇新的客戶細(xì)分市場，追求客戶的滿意。他們還采取了全面調(diào)整培訓(xùn)方式、改革薪酬體系等措施來輔助貫徹銀行服務(wù)客戶的理念，結(jié)果在2年的時間內(nèi)，將渣打銀行的客戶經(jīng)理評為業(yè)內(nèi)一流的客戶數(shù)量就增加了5倍。

2.5.2 客戶忠誠度研究

企業(yè)開展客戶滿意度研究的動機(jī)是改善客戶關(guān)系，實踐中用以衡量滿意度效果的指標(biāo)，即客戶忠誠度。對于企業(yè)來說，僅僅了解客戶對企業(yè)已經(jīng)或正在提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，更多具有的是借鑒和參考的作用，僅僅意味著獲得了進(jìn)入市場的“通行證”；只有通過滿意度研究掌握了客戶對于企業(yè)產(chǎn)品的信任和忠誠的程度，對于企業(yè)發(fā)掘潛在客戶和需求、增加未來市場銷售才具有重要的指導(dǎo)意義。

企業(yè)無疑都希望擁有忠誠的客戶群體，不僅對自己的品牌忠心不二，而且還樂于說服他們身邊潛在的購買者，成為同一品牌的消費者。因此很多企業(yè)在開展客戶滿意度研究的同時，也開展了客戶忠誠度的研究。企業(yè)組建相應(yīng)部門或聘請市場調(diào)查研究機(jī)構(gòu)，對自己的客戶群體進(jìn)行定性和定量的測試，試圖掌握客戶群體的忠誠度，發(fā)掘潛在需求，促進(jìn)未來業(yè)務(wù)的開展。

企業(yè)對于客戶忠誠度的研究中，最好要設(shè)計一系列的定量指標(biāo)來考核工作目標(biāo)。由于企業(yè)的具體經(jīng)營情況有很大的不同，不同企業(yè)在設(shè)計客戶忠誠度的量化考核標(biāo)準(zhǔn)時可以從自身各個方面加以考慮，根據(jù)實際情況選擇合適的因素，并給予不同的權(quán)值來得出一個綜合的評價得分。一些較為通用和重要的考核指標(biāo)如下：

（1）客戶重復(fù)購買率。考核期間內(nèi)，客戶對某一種商品重復(fù)購買的次數(shù)越多，說明對此產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠程度越高；反之則越低。此項指標(biāo)還適用于同一品牌的多種產(chǎn)品，即如果客戶重復(fù)購買企業(yè)同一品牌的不同產(chǎn)品，也表明忠誠度較高。

（2）客戶需求滿足率。這是指一定時間內(nèi)，客戶購買某商品的數(shù)量占其對該類產(chǎn)品或服務(wù)全部需求的比例，這個比例越高表明客戶的忠誠度越高。

（3）客戶對本企業(yè)商品或品牌的關(guān)注程度。客戶通過購買或非購買的形式，對企業(yè)的商品和品牌予以關(guān)注的次數(shù)、渠道和信息越多，表明忠誠度越高。

（4）客戶對競爭商品或品牌的關(guān)注程度。如果客戶對競爭商品或品牌的關(guān)注程度提高，多數(shù)是由于客戶對競爭產(chǎn)品的偏好有所增加的緣故，表明對本產(chǎn)品的忠誠度可能下降。

（5）客戶對商品價格的敏感度。一般而言，客戶對產(chǎn)品和服務(wù)價格的敏感程度越低，其忠誠度越高。企業(yè)可以借助價格調(diào)整、客戶購買量的增減等來側(cè)面考察此指標(biāo)。但需要注意的是，忠誠客戶對商品價格的不敏感，并不意味著企業(yè)可以利用單獨的調(diào)價行為來謀取額外利益，要結(jié)合產(chǎn)品的供求狀況、對于人們的必需程度等綜合考察。

（6）客戶購買行為的選擇時間。客戶選擇產(chǎn)品所用的時間越短，表明忠誠度越高。

（7）客戶對產(chǎn)品質(zhì)量事故的承受力。客戶忠誠度越高，對出現(xiàn)的質(zhì)量事故也就越寬容。

（8）客戶對商品的認(rèn)同度。如果客戶經(jīng)常向身邊的人士推薦產(chǎn)品，或者在間接的評價中表示認(rèn)同則表明忠誠度較高。

企業(yè)設(shè)計適合自身情況的指標(biāo)體系，采用相應(yīng)的客戶忠誠度解決方案，可以提高客戶“回頭率”、增加單位客戶銷售額，同時減少客戶流失率；可以對市場形勢進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷，向企業(yè)決策者提供關(guān)于產(chǎn)品和市場的專業(yè)參考意見；可以使企業(yè)在獲取豐厚利潤的同時，樹立更具親和力的形象，為開發(fā)潛在市場打下牢固基礎(chǔ)。

欲提高客戶的忠誠度，企業(yè)首先要完整地認(rèn)識整個客戶生命周期，從技術(shù)提供與客戶溝通的統(tǒng)一平臺，提高員工與客戶接觸的效率和客戶反饋率，建立多樣化的溝通渠道和靈活高效的激勵機(jī)制，形成一個完整的反饋流，從而既能為消費者提供完全一致的高品質(zhì)服務(wù)，使消費者在意想不到的時刻感受來自產(chǎn)品提供商點到點、面對面的關(guān)懷，同時還可以實時掌握市場動態(tài)，迅速開發(fā)出新的市場。

其次，增加客戶忠誠度的重要手段是提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)只有以客戶為中心，為客戶提供最合適的服務(wù)，或根據(jù)客戶的不同需求提供不同內(nèi)容的產(chǎn)品，客戶再次光顧的可能性才會大大增加。除了在產(chǎn)品本身的因素努力之外，還可以采用卓有成效的消費累積獎勵方案，讓消費者在購買產(chǎn)品之后免費成為注冊用戶，以后每次購買商品將實時贏得累積獎勵，長期來看將為消費者帶來較大優(yōu)惠，從而留住高價值客戶并吸引新的客戶。

在許多行業(yè)如航空運輸領(lǐng)域等，實行客戶忠誠度計劃已經(jīng)非常普遍。根據(jù)Jupiter Communications公司在美國銷售類網(wǎng)站中進(jìn)行的調(diào)查，有75%的在線消費者參與了某些忠誠度計劃，對客戶購買動機(jī)影響最大的因素中客戶服務(wù)占37%、產(chǎn)品選擇占37%、忠誠度計劃對客戶購買行為的影響占22%。這表明個性化措施會提高客戶的滿意程度，使每個客戶的潛在購買需求得到發(fā)掘，提高了客戶忠誠度和購買比率。在保證客戶服務(wù)、讓客戶滿意和建立良好信譽的基礎(chǔ)之上，通過適當(dāng)方法實施客戶忠誠度計劃是有巨大價值的。

2.5.3 如何創(chuàng)造持久的客戶熱情

在市場上獲得成功的基點在于分享客戶而不是瓜分市場，企業(yè)對客戶滿意和客戶忠誠的重視必將因此有增無減。只有與客戶建立良好的關(guān)系，客戶才能“允許”企業(yè)不斷接近自己，通過雙方不斷展開和達(dá)成的交易使之實現(xiàn)利潤。一言以蔽之，企業(yè)只有在追求客戶滿意的前提下，為不同消費者的不同需求量身定做產(chǎn)品或服務(wù)，提高客戶忠誠度同時獲得穩(wěn)定的利潤，才會創(chuàng)造商務(wù)活動良性循環(huán)的可能。

企業(yè)的首要任務(wù)就是“創(chuàng)造客戶”。如果從提高客戶的滿意度和忠誠度的層面理解，企業(yè)應(yīng)致力于實現(xiàn)客戶滿意和忠誠的良性互動，通過建立一種獨有的客戶互動方式，加強(qiáng)和更新與客戶的關(guān)系，創(chuàng)造出持久的客戶熱情，等于創(chuàng)造出非凡的收入和利潤增長，也才能實現(xiàn)企業(yè)螺旋式的上升。

企業(yè)開展客戶滿意度和忠誠度研究實際上是商務(wù)模式變革和商業(yè)目標(biāo)更新的直接體現(xiàn)。通過激烈的市場競爭，消費者和市場發(fā)育都日趨成熟，企業(yè)經(jīng)營者需認(rèn)識到如果不注重發(fā)展同客戶的關(guān)系，就難以實現(xiàn)盈利的目標(biāo)。如果企業(yè)將盈利作為首要的目標(biāo)，反而更難以賺到錢；如果把客戶的利益和客戶需求的滿足放在首位，則成功的可能性會大大增加。這是因為滿意的客戶不僅會對企業(yè)忠誠，還可能通過種種非正式的渠道為企業(yè)擴(kuò)展?jié)撛诘氖袌鲂枨螅欢ㄟ^提高客戶的滿意度和忠誠度留住一個老客戶，較之開發(fā)一個新客戶需要付出的成本小得多。

企業(yè)最初可能是被動的考慮客戶關(guān)系，繼而卻會發(fā)現(xiàn)客戶關(guān)系的重要性，最終，客戶關(guān)系管理演變成為其決策的核心原則。只有通過提高客戶滿意度和忠誠度，創(chuàng)造長久的客戶熱情，企業(yè)才會徹底脫離傳統(tǒng)的利潤驅(qū)動模式的窠臼。

案例研究

2-2萬科成功之道——關(guān)注客戶關(guān)系管理

不管市場環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何變化，萬科的地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)“老大”位置一直沒變，這在一個非壟斷行業(yè)似乎不可思議。萬科為什么能夠做到？有人說是營銷隨需應(yīng)變，有人說是產(chǎn)品技術(shù)不斷創(chuàng)新……但是在萬科人自己看來，以人為本，為客戶創(chuàng)造價值，才是他們的共識。據(jù)悉，萬科在深圳、上海、北京、天津、沈陽等地的銷售，有30%～50%的客戶是已經(jīng)入住的業(yè)主介紹的。而據(jù)萬客會的調(diào)查顯示：萬科地產(chǎn)現(xiàn)有業(yè)主中，萬客會會員重復(fù)購買率達(dá)65.3%,56.9%的業(yè)主會員將再次購買萬科，48.5%的會員將向親朋推薦萬科地產(chǎn)。這在業(yè)主重復(fù)購買率一直比較低的房地產(chǎn)行業(yè)，不能不說是一個奇跡。

萬科成功留住老客戶的法寶就在于關(guān)注“客戶關(guān)系管理”，為此萬科在設(shè)計、工程、營銷、物管的基礎(chǔ)之上，將客戶關(guān)系管理稱為“房地產(chǎn)第五專業(yè)”。企業(yè)也從原來的項目導(dǎo)向轉(zhuǎn)為客戶價值導(dǎo)向。為適應(yīng)企業(yè)對客戶關(guān)系管理的更高訴求，萬科主動引入了信息技術(shù)，探索實現(xiàn)了客戶關(guān)系管理的信息化。他們建立了客戶中心網(wǎng)站和CRM等信息系統(tǒng)，從多個視角、工作環(huán)節(jié)和渠道，系統(tǒng)性收集客戶的意見建議，及時研究和響應(yīng)，這些意見和建議還為企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)開發(fā)提供了指引。萬科的第五專業(yè)成為引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、不斷續(xù)寫傳奇的重要動力。

萬科十分注重客戶體驗。萬科素以注重現(xiàn)場包裝和展示而聞名，同類的項目，每平方米總要比別人貴幾百甚至上千元，有人不理解：我沒看出萬科樓盤有什么驚人之處，技術(shù)也好，材料也好，設(shè)計也好，都是和別人差不多的。其實，只要客戶仔細(xì)到萬科的項目上看看，基本上會被那里濃郁的、具有藝術(shù)品位的、溫馨的居家氛圍和某些細(xì)節(jié)所打動，他們會發(fā)現(xiàn)那里才是理想中的家園，于是就愿意為此多掏一些錢，愿意為瞬間的美好感受、未來的美好遐想而沖動落定。

萬科服務(wù)客戶主要從以下幾步入手。

第一步：溫馨牽手。強(qiáng)調(diào)溫馨牽手過程中發(fā)展商信息透明，陽光購樓。萬科要求所有的項目，在銷售過程中既要宣傳有利于客戶（銷售）的內(nèi)容，也要公示不利于客戶（銷售）的內(nèi)容。其中包括樓盤一千米以內(nèi)的不利因素。

第二步：喜結(jié)連理。在合同條款中，要盡量多地告訴業(yè)主簽約的注意事項，減少業(yè)主的無助感，告訴業(yè)主與萬科溝通的渠道與方式。

第三步：親密接觸。公司與業(yè)主保持親密接觸，從簽約結(jié)束到拿到住房這一段時間里，萬科會定期發(fā)出短信、郵件，組織業(yè)主參觀樓盤，了解樓盤建設(shè)進(jìn)展情況，及時將其進(jìn)展情況告訴業(yè)主。

第四步：喬遷。業(yè)主入住時，萬科要舉行入住儀式，表達(dá)對業(yè)主的敬意與祝福。

第五步：噓寒問暖。業(yè)主入住以后，公司要噓寒問暖，建立客戶經(jīng)理制，跟蹤到底，通過溝通平臺及時發(fā)現(xiàn)、研究、解決出現(xiàn)的問題。

第六步：承擔(dān)責(zé)任。問題總會發(fā)生，當(dāng)問題出現(xiàn)時，特別是傷及客戶利益時，萬科不會推卸責(zé)任。

隨后是“一路同行”。萬科建立了忠誠度維修基金，所需資金來自公司每年的利潤及客戶出資。最后是“四年之約”。每過四年，萬科會全面走訪一遍客戶，看看有什么需要改善的。

此外，萬科還設(shè)有以下多個渠道去關(guān)懷客戶。

（1）協(xié)調(diào)處理客戶投訴。各地客戶關(guān)系中心得到公司的充分授權(quán)，遵循集團(tuán)投訴處理原則，負(fù)責(zé)與客戶的交流，并對相關(guān)決定的結(jié)果負(fù)責(zé)。

（2）監(jiān)控管理投訴論壇。“投訴萬科”論壇由集團(tuán)客戶關(guān)系中心統(tǒng)一實施監(jiān)控。規(guī)定業(yè)主和準(zhǔn)業(yè)主們在論壇上發(fā)表的投訴，必須24小時內(nèi)給予答復(fù)。

（3）組織客戶滿意度調(diào)查。由萬科聘請第三方公司進(jìn)行，旨在通過全方位的了解客戶對萬科產(chǎn)品服務(wù)的評價和需求，為客戶提供更符合生活需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

（4）解答咨詢。圍繞萬科和服務(wù)的所有咨詢或意見，集團(tuán)客戶關(guān)系中心都可以代為解答或為客戶指引便捷的溝通渠道。